楊鍇，趙希男

（東北大學(xué)工商管理學(xué)院，沈陽 110167）

【經(jīng)濟(jì)與管理研究】

中國國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型機(jī)理：內(nèi)涵、路徑和模式

楊鍇，趙希男

（東北大學(xué)工商管理學(xué)院，沈陽 110167）

從轉(zhuǎn)型表現(xiàn)形式、發(fā)展路徑和實(shí)施模式三個(gè)方面分析國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型基本內(nèi)涵，提出兩種方向的轉(zhuǎn)型路徑，構(gòu)建基于轉(zhuǎn)型方式及影響程度的四種國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)施模式，闡述路徑和模式的關(guān)系及作用。研究發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)、轉(zhuǎn)型方向、轉(zhuǎn)型模式、戰(zhàn)略效果及其相互作用是決定國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)，核心在于模式之間的全過程動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。

國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；路徑和模式；案例

21世紀(jì)初，隨著動(dòng)態(tài)能力理論、超越競爭理論、創(chuàng)新與創(chuàng)造理論的發(fā)展，對(duì)新環(huán)境的變革以及對(duì)環(huán)境的分析優(yōu)勢(shì)理論逐漸盛行，中國引入了以商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)為代表的理論，其強(qiáng)調(diào)企業(yè)發(fā)展的構(gòu)成要素以及發(fā)展途徑，強(qiáng)調(diào)企業(yè)在新環(huán)境中如何快速適應(yīng)，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值和可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。不過，對(duì)中國國有企業(yè)而言，如何實(shí)現(xiàn)資源重組，借助平臺(tái)升級(jí)組織結(jié)構(gòu)，吸取多方優(yōu)勢(shì)獲得價(jià)值創(chuàng)新，依靠轉(zhuǎn)型提升競爭能力，成為中國經(jīng)濟(jì)社會(huì)亟待解決的關(guān)鍵問題。因此，學(xué)術(shù)理論界探討中國國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型顯得尤為迫切[1]。然而現(xiàn)有研究成果只是探討了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動(dòng)機(jī)以及預(yù)期效果，尚未在實(shí)際操作層面上研究如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型深化推進(jìn)，更未涉及如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型系統(tǒng)化、以較為合理的邏輯形成指導(dǎo)性的模型來推動(dòng)國有企業(yè)發(fā)展，甚至在這個(gè)過程中各個(gè)構(gòu)成要素之間的相互作用關(guān)系也鮮有提及[2-3]。

本文將中國國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型作為核心研究點(diǎn)，從多個(gè)角度闡述國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程機(jī)理模型，并以海信、海爾集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為案例，闡述國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)施路徑和模式。

一、文獻(xiàn)回顧

（一）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型內(nèi)涵及要素

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是戰(zhàn)略管理中的重要組成部分。Gray 和Ariss認(rèn)為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型本質(zhì)是構(gòu)成戰(zhàn)略類型要素的再一次構(gòu)造。Greiner和Bhambri將構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略的其他要素，如文化要素、組織架構(gòu)以及管理邏輯等作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要構(gòu)成要素[4]。Bound和Dobbiens將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型定義為戰(zhàn)略定位、流程技術(shù)、組織設(shè)計(jì)以及行為規(guī)范等發(fā)生的重大轉(zhuǎn)變[5]。

關(guān)于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的構(gòu)成要素，Ginsberg指出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型包括決策程序和內(nèi)容，決策程序包括組織文化、管理體系以及組織設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型，內(nèi)容上主要是應(yīng)對(duì)競爭的策略性轉(zhuǎn)變。Beer認(rèn)為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型包括六個(gè)程序，分別為診斷問題、達(dá)成共識(shí)、確定愿景、部門調(diào)整、固化流程、調(diào)整及檢測(cè)。唐孝文等人認(rèn)為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程包括準(zhǔn)備、實(shí)施、整合三個(gè)持續(xù)的階段[6]。

對(duì)比以上內(nèi)容，相比一般的戰(zhàn)略變化，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型側(cè)重于對(duì)組織內(nèi)部多種要素的系統(tǒng)性以及完整性進(jìn)行變革，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)容由單一轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗑S度，配套的資源也隨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)容變遷而呈現(xiàn)多種表現(xiàn)形式，體現(xiàn)在不同環(huán)節(jié)中。所以，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略定位目的而調(diào)整戰(zhàn)略行為，構(gòu)建戰(zhàn)略要素，改變系統(tǒng)目標(biāo)。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一系列戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)發(fā)生變革的過程。

（二）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑及模式

確定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑，決策者不僅要考慮由靜態(tài)要素向動(dòng)態(tài)要素的轉(zhuǎn)變，而且要考慮資源、能力以及結(jié)構(gòu)的融匯整合，這些都是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要兼顧的重要因素。從組織實(shí)施的角度來說，國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可以劃分為“由上而下”和“由下而上”的實(shí)施路徑。Doz和Thanbeiser認(rèn)為上層推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是切實(shí)可行的，由上而下推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)在于將價(jià)值觀念以及戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)入組織變革。Yokota和Mitsuhashi研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)高層管理者將關(guān)注點(diǎn)及其價(jià)值導(dǎo)向轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型才能最終實(shí)現(xiàn)[7]?！坝缮隙隆钡膶?shí)施路徑，強(qiáng)調(diào)了高層管理者在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中的主導(dǎo)作用。與之相反方向的“由下而上”的實(shí)施路徑，員工及中層管理者成為推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的有效動(dòng)力。Buss和Kuyvenhofen指出中層管理者在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中的作用以及發(fā)展方向[8]。針對(duì)企業(yè)內(nèi)部互相競爭的行為，戰(zhàn)略共識(shí)雖然從高層發(fā)起，但具體執(zhí)行更傾向于組織中不同利益共同體的共同作用。通過內(nèi)部利益共同體的相互作用達(dá)到將戰(zhàn)略共識(shí)傳遞的目標(biāo)[9]。

從戰(zhàn)略制定程序來說，Dutton和Duncan認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可以從四個(gè)方面考慮：（1）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中的問題；（2）制定戰(zhàn)略的規(guī)范化程度；（3）決策者制定戰(zhàn)略的多維度性；（4）多方參與制定戰(zhàn)略的溝通程度。在這個(gè)過程中，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的模式也各不相同，早期研究者采用二分法對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)行劃分。Weick和Quinn認(rèn)為可以從連續(xù)性與非連續(xù)性轉(zhuǎn)型進(jìn)行劃分，其他的轉(zhuǎn)型類型還有零碎化轉(zhuǎn)型和量化轉(zhuǎn)型、方向收斂性轉(zhuǎn)型和方向重構(gòu)性轉(zhuǎn)型。通過早期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分類可以總結(jié)出如下結(jié)論：一方面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型強(qiáng)調(diào)了方向性，通過上下結(jié)合的方式實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；另一方面強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中轉(zhuǎn)型對(duì)組織產(chǎn)生的影響程度。綜合兩者的變化，可以將國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的模式劃分為四類：強(qiáng)烈型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、漸進(jìn)型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、滲透型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和結(jié)構(gòu)型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型[10-12]，具體內(nèi)容如圖1所示。

圖1 國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式

所以，依托管理制度、企業(yè)結(jié)構(gòu)和組織文化，國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有了實(shí)質(zhì)性操作的可能性。對(duì)此，根據(jù)戰(zhàn)略的方向性以及轉(zhuǎn)型過程中的影響程度，可以將國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程劃分為四種類型。

二、構(gòu)建的理論模型闡釋

國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，根據(jù)轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵要素、建立的路徑和模型，進(jìn)行模型的構(gòu)建[13-15]。構(gòu)建模型的目標(biāo)是確定國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中應(yīng)當(dāng)注意的要素以及關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)，確保能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的目標(biāo)。

基于以上分析，按照國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動(dòng)機(jī)、轉(zhuǎn)型路徑以及模式三個(gè)維度，兼顧國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中的價(jià)值以及目標(biāo)導(dǎo)向的作用[16]，設(shè)計(jì)模型如圖2所示。在該模型中包含了戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)、轉(zhuǎn)型過程的路徑或所需要選擇的模式，最后是轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略效果。

圖2 國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型機(jī)理模型

（一）國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型源自戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)

國有企業(yè)轉(zhuǎn)型動(dòng)機(jī)源于自身變革、市場一體化推動(dòng)、經(jīng)濟(jì)體制改革以及市場競爭狀況改變等，由外部影響逐步轉(zhuǎn)化為內(nèi)部驅(qū)動(dòng)。首先，國有企業(yè)轉(zhuǎn)型動(dòng)力源自企業(yè)管理層，改變的形式為推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，如四川長虹電器股份有限公司經(jīng)過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，形成7個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和3個(gè)直屬事業(yè)部，拓展了現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。其次，轉(zhuǎn)型動(dòng)機(jī)源自價(jià)值取向發(fā)生轉(zhuǎn)變，如中國電信股份有限公司2005年基于客戶需求的價(jià)值導(dǎo)向，提供了多維需求的增值服務(wù)，如網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、通信服務(wù)、金融服務(wù)等。

（二）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中路徑是關(guān)鍵

如何推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)施一直是學(xué)界和業(yè)界關(guān)注的重點(diǎn)問題。國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，首先是站在企業(yè)的角度實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變，如何組織人員來進(jìn)行戰(zhàn)略變革。

按照時(shí)間的推演邏輯，當(dāng)組織處于初始階段時(shí)，戰(zhàn)略主導(dǎo)地位最強(qiáng)。高層管理者偏向于對(duì)整個(gè)組織的控制以及將戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)貫穿整個(gè)組織，高層管理者成為推動(dòng)戰(zhàn)略形成以及轉(zhuǎn)型的主要?jiǎng)恿?，形成一種“由上而下”主導(dǎo)的優(yōu)勢(shì)；同時(shí)，基層員工和中層管理者推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及推廣，形成一種“由下而上”的密切配合模式。因此從國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的決策過程研究，可以認(rèn)為“由上而下”和“由下而上”是實(shí)施的兩種有效途徑。

（三）戰(zhàn)略模型中不同模式轉(zhuǎn)變是有效方式

根據(jù)構(gòu)建的國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的模式，對(duì)其中四種范式進(jìn)行詳細(xì)闡述。四種范式之間的轉(zhuǎn)換也是存在的，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，具體如表1所示。

1.強(qiáng)烈型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來的是組織價(jià)值導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，不僅各個(gè)組成要素發(fā)生質(zhì)的轉(zhuǎn)變，而且外在的表現(xiàn)形式也各不相同。Damanpour指出這個(gè)轉(zhuǎn)型過程是核心競爭力進(jìn)行一系列非連續(xù)的創(chuàng)新活動(dòng)，將組織戰(zhàn)略從根本上進(jìn)行轉(zhuǎn)變。在這種情況下該戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是一種非制度指引的變革或創(chuàng)新，這樣的變革或創(chuàng)新會(huì)促使企業(yè)形成多元化競爭能力，但對(duì)組織成員來講是一種危機(jī)，對(duì)未來的不確定性易產(chǎn)生恐慌心理。該戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型憑借高層管理者的推動(dòng)以及對(duì)公司資源的整合，與“由上而下”的實(shí)施路徑相匹配。

表1 四種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的特征比較

2.結(jié)構(gòu)型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

結(jié)構(gòu)型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主要指戰(zhàn)略價(jià)值導(dǎo)向未發(fā)生變革，改變的是組織的架構(gòu)表現(xiàn)形式，并沒有從整體上脫離原有的戰(zhàn)略方向。一般而言，產(chǎn)生這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決策的原因是為了達(dá)到企業(yè)成長的目的，利用戰(zhàn)略的改變來適應(yīng)環(huán)境的變化，表現(xiàn)了在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中按照邏輯以及計(jì)劃變革的特點(diǎn)。這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型采用“由上而下”的實(shí)施路徑，原因是：一方面，結(jié)構(gòu)型戰(zhàn)略實(shí)施帶來局部性的影響力較大，會(huì)造成構(gòu)成要素的轉(zhuǎn)變，需要自上而下迅速進(jìn)行；另一方面則是源于其計(jì)劃性，計(jì)劃性可以保證組織成員按照上級(jí)規(guī)定執(zhí)行。

3.漸進(jìn)型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

漸進(jìn)型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是指企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中構(gòu)成的要素在轉(zhuǎn)型過程中轉(zhuǎn)變能力較弱，而且企業(yè)戰(zhàn)略方向沒有發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)型主要建立在原有的競爭力基礎(chǔ)上，是一種串聯(lián)性的戰(zhàn)略調(diào)整行為。漸進(jìn)型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略形成的累加性，通常是由組織中多樣化知識(shí)的積累而形成。

4.滲透型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相較于其他戰(zhàn)略顯得微弱，體現(xiàn)為連續(xù)性地、順序性地改變?cè)瓉響?zhàn)略中的核心要素，就是重新對(duì)核心能力和資源進(jìn)行整合。組織在實(shí)施滲透型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，首先是確定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及構(gòu)成要素轉(zhuǎn)變的程序，其次是確定戰(zhàn)略重構(gòu)的要素以及戰(zhàn)略目標(biāo)。Ford和Greer研究認(rèn)為，行為影響對(duì)轉(zhuǎn)型是否成功不具有明顯的關(guān)聯(lián)。重塑公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及支撐體系，需要的是打破剛性的制度基礎(chǔ)，需要借助“由下而上”緩慢滲透的方式將戰(zhàn)略信息進(jìn)行擴(kuò)散，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

三、佐證案例分析

本文采用案例分析的研究范式，結(jié)合案例研究的可觀察性以及事件發(fā)生過程的可追溯性特點(diǎn)，單獨(dú)剖析轉(zhuǎn)型事件中的發(fā)展脈絡(luò)。選取海信、海爾集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型作為典型案例，主要是海信集團(tuán)、海爾集團(tuán)作為國家首批創(chuàng)新型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)，擁有國家863成果產(chǎn)業(yè)化基地?cái)?shù)字多媒體技術(shù)，在轉(zhuǎn)型過程中實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)新體系的構(gòu)建；海信、海爾集團(tuán)以其優(yōu)秀的國際化經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)為保障，形成了以多媒體、家電、通信、IT智能系統(tǒng)、現(xiàn)代家居以及服務(wù)等板塊的產(chǎn)業(yè)集群，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中形成了“技術(shù)立企”的特色優(yōu)勢(shì)，是中國電子信息產(chǎn)業(yè)具有較強(qiáng)市場競爭力的企業(yè)。

（一）案例戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型概況

梳理海信、海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型歷史數(shù)據(jù)，整理大量訪談獲得的一手?jǐn)?shù)據(jù)以及收集來的二手資料，采用數(shù)據(jù)分析和資料分類的方式對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行歸納分析，如表2和表3所示。

從表2、表3可以發(fā)現(xiàn)，隨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型深入開展，海信、海爾的橫向創(chuàng)新能力提升明顯，不僅戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的模式逐漸清晰，而且戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來的效果越來越明顯，發(fā)展路徑更加明確。

（二）案例戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式

1.點(diǎn)式-結(jié)構(gòu)型轉(zhuǎn)變

在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型初期，主要依托環(huán)境的變化進(jìn)行資源投入，其路徑主要是通過設(shè)立公司組織架構(gòu)來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新，將分散的資源有序化、整合化。如海信集團(tuán)1993年成立獨(dú)立的技術(shù)中心，技術(shù)中心研發(fā)新產(chǎn)品后推廣到相對(duì)應(yīng)的子公司，形成小范圍的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型驅(qū)動(dòng)，而后推動(dòng)在更大范圍內(nèi)產(chǎn)生影響。1984年張瑞敏到青島電冰箱廠任職，專門成立質(zhì)量管理與檢測(cè)部門，對(duì)不合格的產(chǎn)品進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)。1990年海爾冰箱首次出口德國，就取得了出口2萬臺(tái)的好成績。

2.線式-漸進(jìn)型轉(zhuǎn)變

技術(shù)推動(dòng)發(fā)展，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型體現(xiàn)在技術(shù)能力的提升，而漸進(jìn)型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型強(qiáng)調(diào)在原有技術(shù)能力基礎(chǔ)上滿足用戶需求，由“能提供什么產(chǎn)品”到“能滿足用戶需求產(chǎn)品”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。如海信集團(tuán)成立技術(shù)中心之后，研發(fā)能力與生產(chǎn)能力兩者并未能有效融合。此后通過內(nèi)部員工的技術(shù)創(chuàng)新，最終兩者互相融合，由生產(chǎn)單一產(chǎn)品向打造企業(yè)品牌發(fā)展。海爾集團(tuán)通過績效管理的方式激勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)新。為了適應(yīng)用戶需求，海爾集團(tuán)推行產(chǎn)品本土化策略，比如當(dāng)初進(jìn)入美國市場，就根據(jù)美國本土文化以及飲用葡萄酒習(xí)慣設(shè)計(jì)了“飄威酒柜”。

3.面式-強(qiáng)烈型、滲透型轉(zhuǎn)變

拓展產(chǎn)業(yè)空間，形成各種市場的域面、城市經(jīng)濟(jì)輻射區(qū)域，將在一定地理空間范圍內(nèi)形成密集成長的連續(xù)分布。如海信集團(tuán)2000年后保留了做長期產(chǎn)品研發(fā)的職責(zé)，將技術(shù)中心的短期研發(fā)職責(zé)分散到對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品子公司中；2002年又將分散在各個(gè)產(chǎn)品公司的研發(fā)資源再次整合，建立研究發(fā)展中心大院，根據(jù)不同的功能確定各自經(jīng)費(fèi)來源和管理模式。這種類似于矩陣式的組織架構(gòu)，便于團(tuán)隊(duì)成員之間知識(shí)的共享和能力的融合，研發(fā)出多種功能和多種用途的產(chǎn)品。海爾集團(tuán)設(shè)立“卡薩帝”“海爾”“統(tǒng)帥”等多品牌，采用內(nèi)部選拔方式為海外輸送管理人才，上下結(jié)合推動(dòng)品牌管理和人力資源效率提升。

4.網(wǎng)絡(luò)式-強(qiáng)烈型轉(zhuǎn)變

表2 海信集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

表3 海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

網(wǎng)絡(luò)式由區(qū)域空間和時(shí)間維度構(gòu)成，由單一性質(zhì)的點(diǎn)與線組合而成，相互之間連接形成的架構(gòu)。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中，最有效的組織形式和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方式就是網(wǎng)絡(luò)型的組織形式，主要包括兩種方式：一是商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，類似于美國硅谷、加利福尼亞的技術(shù)發(fā)源地創(chuàng)造的企業(yè)家網(wǎng)絡(luò)；二是新技術(shù)手段的使用，如移動(dòng)通訊、電子通訊等先進(jìn)信息傳輸手段的應(yīng)用。海信集團(tuán)對(duì)海外市場進(jìn)行調(diào)研后，在1993年進(jìn)軍南非市場，并以貿(mào)易方式進(jìn)入當(dāng)?shù)丶译娦袠I(yè)，將自有品牌樹立為產(chǎn)品高質(zhì)量、高技術(shù)、功能先進(jìn)、外觀時(shí)尚、有競爭力的中檔價(jià)格品牌形象；海信澳洲公司提出了“有質(zhì)量問題三年內(nèi)登門換機(jī)、7×24小時(shí)服務(wù)熱線”的承諾，售后服務(wù)政策超越了所有競爭對(duì)手。海爾電器依托虛擬網(wǎng)、營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)構(gòu)建全過程的顧客體驗(yàn)?zāi)Ｊ?，?shí)現(xiàn)線上與線下無縫連接，如海爾凈水產(chǎn)業(yè)建立交互平臺(tái)，提供定制化的服務(wù)方案。

（三）案例戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型四個(gè)階段

海信集團(tuán)、海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式，可以按照時(shí)間邏輯劃分四個(gè)階段，每個(gè)階段的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)不同，衍生出的戰(zhàn)略選擇路徑和戰(zhàn)略模式各不相同，產(chǎn)生的效果也不同。

1.品牌產(chǎn)品、名牌戰(zhàn)略階段

海信集團(tuán)發(fā)展初期，主要是在單一產(chǎn)品研發(fā)過程中獲得收入，而后根據(jù)市場變化，以電視機(jī)產(chǎn)業(yè)作為突破口，重點(diǎn)打造電視產(chǎn)業(yè)品牌。圍繞核心產(chǎn)品，突出市場的競爭地位，獲得競爭效益。

海爾集團(tuán)在確定質(zhì)量管理主導(dǎo)觀念之后，對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)尤為關(guān)注，特別是電冰箱行業(yè)。雖然在技術(shù)突破上轉(zhuǎn)型遇到瓶頸，但是圍繞打造名牌的核心理念，奮力前行，為后期成功轉(zhuǎn)型奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2.品牌企業(yè)、多元化戰(zhàn)略階段

圍繞企業(yè)的品牌和青島市開展的爭優(yōu)活動(dòng)，海信集團(tuán)從日本松下電器產(chǎn)業(yè)株式會(huì)社引進(jìn)質(zhì)量管理理念以及生產(chǎn)管理方法，保證全體員工對(duì)質(zhì)量有深刻的感知。從品牌質(zhì)量管理理念出發(fā)，海信員工不斷升級(jí)改造家電等一系列產(chǎn)品，逐步培育出產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢(shì)。

海爾集團(tuán)在原有生產(chǎn)電冰箱基礎(chǔ)上，逐步拓展到白色家電行業(yè)，并形成獨(dú)特的海爾企業(yè)文化。其不僅在國內(nèi)市場擁有白色家電系列產(chǎn)品，而且以此為主業(yè)，打入了國際市場。

3.品牌園區(qū)、國際化戰(zhàn)略階段

海信集團(tuán)作為地方國有企業(yè)，承接了區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要職責(zé)，在推進(jìn)產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)過程中，形成了多位一體的產(chǎn)業(yè)集群，不僅推進(jìn)自身產(chǎn)業(yè)研發(fā)，而且還影響海爾等企業(yè)的技術(shù)發(fā)展。

海爾集團(tuán)推行人員本土化，與當(dāng)?shù)亟⑷谥菣C(jī)制，例如在美國洛杉磯建立的海爾設(shè)計(jì)中心，人力資源完全采用當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)；又成立日日順物流，專為大件家電“最后一公里”服務(wù)，同時(shí)也為其他非海爾品牌提供配送服務(wù)。

4.品牌城市、全球化品牌戰(zhàn)略階段

海信規(guī)劃了從智能家電到智能家居、再到智能城市的系統(tǒng)布局，融合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，推動(dòng)企業(yè)加速轉(zhuǎn)型。在2008年以后，采取深度研發(fā)策略，推出智能交通系統(tǒng)等高品質(zhì)產(chǎn)品，質(zhì)量管理水平持續(xù)提高。同時(shí)在國際市場品牌建設(shè)中，海信電視品牌已經(jīng)在美國CES展上被評(píng)為全球7大電視品牌，海信冰箱產(chǎn)銷量也被Eummonitor列為全球第6名。2015年海信集團(tuán)營業(yè)總收入達(dá)到990億元，出口規(guī)模占總收入的40%，在出口收入中海信自主品牌的收入占比超過50%。

海爾集團(tuán)致力于打造平臺(tái)型企業(yè)，同時(shí)緊隨國際產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最新趨勢(shì)，加快布局智能制造，積極投資建立智能工廠，力求在“工業(yè)4.0”時(shí)代掌握新的競爭優(yōu)勢(shì)，占據(jù)有利競爭地位。2014年海爾集團(tuán)以1802億元的營業(yè)收入連續(xù)10年穩(wěn)居青島市百強(qiáng)企業(yè)第一位。

四、結(jié)論

本文圍繞國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型這個(gè)核心，從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的構(gòu)成要素和轉(zhuǎn)型內(nèi)容出發(fā)，在綜合現(xiàn)有文獻(xiàn)基礎(chǔ)上基于實(shí)操性角度，闡述國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵、發(fā)展路徑和模式。本文提煉的理論模型主要包括戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型表現(xiàn)形式、實(shí)施路徑和典型模式，各個(gè)要素構(gòu)成的概念模型，最后用案例的方式說明了國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程機(jī)理。通過以上的分析和探索，筆者認(rèn)為要關(guān)注以下兩點(diǎn)：

（1）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的驅(qū)動(dòng)因素是什么？通過案例分析的方式對(duì)國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進(jìn)行梳理，確定影響因素。首先在實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中存在著兩種路徑，分別為“由上而下”引導(dǎo)和“由下而上”推動(dòng)，前者借助高層管理者的力量，后者憑借中層管理者以及職能管理者、企業(yè)的員工的創(chuàng)新推動(dòng)。本文以國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)施影響程度和發(fā)展方向作為維度，總結(jié)出四種國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式及發(fā)展機(jī)理。

（2）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的價(jià)值效應(yīng)如何？從實(shí)踐的層面探析國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，國有企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)施在于實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造以及企業(yè)成長，成功地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是國有企業(yè)發(fā)展所面臨的重大問題。本文的研究結(jié)論通過兩個(gè)案例驗(yàn)證，此后可以采用多案例橫向比較的方法進(jìn)行深入探討。此外，未來可以采用國內(nèi)大樣本的數(shù)據(jù)作為研究客體，通過實(shí)證研究的方式，提升結(jié)論的普遍適用性。

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（編輯：王志偉徐永生）

The Mechanism for Stated-owned Enterprises’Strategic Transformation: Content,Path and Mode

YANG Kai，ZHAO Xi-nan （School of Business Administration,Northeastern University,Shenyang 110167,China）

This paper first analyzes the basic contents of the strategic transformation of state-owned enterprises from the three aspects of transformation form,development path and implementing mode,and then puts forward the two-direction paths of the transformation,and finally constructs four implementing modes of transformation according to the transformation mode and its impact.It also discusses the importance of path and mode and their relationship.The study shows that key to affecting this transformation is the strategic motivation,the transformation direction,the transformation mode,the strategic effect and their interactions,highlighting the dynamic transformation from one mode to another.

strategic transformation of state-owned enterprise;path and mode;case

F 272.1

A

1671-4806（2017）03-0001-06

2017-02-16

國家自然科學(xué)基金面上項(xiàng)目“面向價(jià)值目標(biāo)導(dǎo)引的企業(yè)戰(zhàn)略決策方法研究”（71271048）

楊鍇（1989—），男，江蘇新沂人，博士研究生，研究方向?yàn)榛旌纤兄破髽I(yè)治理；趙希男（1960—），男，上海人，教授，博士研究生導(dǎo)師，研究方向?yàn)榻M織與戰(zhàn)略。