吳奇浩

摘 要：工程項目管理貫穿項目的整個過程，管理的核心任務是目標控制，包含質(zhì)量目標、進度目標、成本目標和安全目標。工程項目具有單一性，不同項目的工程規(guī)模大小、施工難度、預期工期都不一樣，其所采用的項目管理模式也就不同，在不同的項目管理模式下，由于項目的承發(fā)包模式及項目相關(guān)方的合同關(guān)系存在差異，其必然會影響項目的造價。本文主要研究我國常用工程項目管理模式的差異性對工程造價所產(chǎn)生的影響，為項目相關(guān)管理方進行工程項目造價管理提供參考。

關(guān)鍵詞：工程項目；管理模式的差異性；工程造價

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A

1.我國建設項目管理管理模式的常用類型

1.1 DBB管理模式

DBB管理模式即設計-招標-建造（Design-Bid-Build）模式，該模式的優(yōu)點是通用性強，可自由選擇咨詢、設計、監(jiān)理方，各方均熟悉使用標準的合同文本，有利于合同管理、風險管理和減少投資。缺點是工程項目要經(jīng)過規(guī)劃、設計、施工3個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主，項目周期長；業(yè)主管理費用較高，前期投入大；變更時容易引起一系列的索賠。

1.2 EPC模式

EPC模式即設計-采購-建造（Engineering-Procureme-

n-t-Construction）模式，該模式下項目的設計、采購、施工實行統(tǒng)一策劃及協(xié)調(diào)控制，交由一家單位負責，在EPC標準合同條件中規(guī)定由承包商負責全部設計，并承擔工程全部責任，故業(yè)主不能過多地干預承包商的工作。EPC合同條件的基本出發(fā)點是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔了工程建設的大部分風險，業(yè)主重點進行竣工驗收。由于該模式下承包單位承擔了所有風險，承包單位在投標報價時都會把風險費用考慮進去，從而造成合同總價偏高。

1.3 PMC模式

PMC模式即項目承包模式，就是業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。由于PMC承包商在項目的設計、采購、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性。PMC有3種基本應用模式：（1）業(yè)主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設計合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進行工程項目管理；（2）業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，業(yè)主通過指定或招標方式選擇設計單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設計合同、施工合同和供貨合同；（3）業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負責設計工作。

2.工程項目管理模式的差異性對工程造價產(chǎn)生的影響

2.1在設計階段的差異性對工程造價產(chǎn)生的影響

在DBB（設計-招標-建造）模式下，項目建設方可以對咨詢設計人員和監(jiān)理人員進行自主的選擇，而且在招投標開始之前，要求圖紙設計深度滿足施工需求。項目的設計、勘察時間比較長，前期投入比較大，而且施工單位一般不會參與設計工作，從而導致“可施工性”較差，施工工程出現(xiàn)設計變更比較多，勢必影響工程工期，增加項目造價。

在EPC（設計-采購-建造）模式下，設計施工一般委派一家總承包公司承擔，并包括采購方面，從而使設計工作與設備的采購和安裝保持著密切的相關(guān)性，工程項目“可施工性”明顯提高。同時，由于整個項目工作是由總承包商來完成的，其能夠?qū)椖康倪M度進行科學、合理的安排，這樣不僅可以縮短工期，而且還能節(jié)約施工成本，使項目提前投產(chǎn)，增加投資效益?？偝邪鼏挝痪哂屑夹g(shù)優(yōu)勢，由其負責設備材料的采購，以確保設備材料的適用性及可靠性，可減少投產(chǎn)后的運行成本，降低項目的全過程造價。

PMC模式是業(yè)主委托有實力的PM公司對項目進行總承包。PM公司的主要任務就是代管項目，業(yè)主在與PM公司簽訂合同時一般都會約定，項目節(jié)約投資的獎勵，在這種激勵條件下PM公司一般都會在保證項目質(zhì)量的前提下，通過各種管理措施為業(yè)主盡量節(jié)約投資，PM公司一般從設計階段開始就參與項目的管理，依靠自身的管理優(yōu)勢對設計、施工階段的各個環(huán)節(jié)全方位、全要素管控，以達到投資節(jié)約的目的。

2.2在招投標及合同簽訂階段的差異性對工程造價產(chǎn)生的影響

在DBB模式下，業(yè)主一般是借助招標的方式來選擇設計方和施工方，由于設計單位只負責設計工作，設計單位往往不注重設計方案在施工時的可施工性，而只是站在自己的利益角度考慮問題，設計時為了規(guī)避設計風險，設計標準、設備選型一般都往高標準看齊，從而增加項目造價。在施工招標時及合同簽訂時，一般選用單價合同，其能夠?qū)Ω鞣植糠猪椆こ痰膯蝺r進行細化，而且實現(xiàn)風險的有效分攤，從而實現(xiàn)了對工程造價的有效控制。

在EPC模式下，需要進行總承包商的招標，沒有施工招標環(huán)節(jié)，減少了招標費用，從而有效地降低了項目的成本。但是目前我國有技術(shù)、管理實力強大的承包商數(shù)量有限，致使業(yè)主選擇總承包隊伍的過程中處于被動地位，從而增加了招標的難度，增加了工程造價和控制的難度。在進行合同簽訂過程中，一般會選擇總價合同，這樣一來總承包商需要承擔較大的風險，投標報價時總承包單位一般會過多考慮風險費用，從而導致合同總價比較高，無法對工程造價進行有效的控制。

在PMC模式下，在進行招標階段由于PM公司屬于咨詢類公司，因此需要一次招標就可以確定PM公司，其余的工作委派PM公司完成，這種模式可節(jié)約招標成本，由于國內(nèi)潛在綜合管理能力強的PM公司不多，造成在公開招PM公司時，存在普遍報價偏高的弊端，也會導致合同價格比較高。

2.3在施工階段的差異性對工程造價產(chǎn)生的影響

在DBB模式下，項目設計和施工由不同單位負責，在這種情況下設計單位往往只是站在自己的利益角度考慮問題，導致設計圖紙可施工性差，在施工階段，施工單位往往會追求更多的設計變更，以實現(xiàn)自身利益最大化，從而影響工程工期及造價。

在EPC模式下，設計、采購、施工均由總包單位負責，這種模式下設計的施工圖紙往往可施工性強，總包單位可以借助自身的技術(shù)、管理優(yōu)勢來確保項目施工的順利進行，工期、質(zhì)量可以得到有效保障。但一旦簽訂合同后，項目的風險基本上轉(zhuǎn)移到承包商身上，不會對工程造價產(chǎn)生太大的影響。

在PMC模式下，由于PM公司的參與，會引入國際上比較先進的技術(shù)和經(jīng)驗，從而確保工程施工的順利進行，而且對設計施工給予科學、合理的安排，確保了工程各個環(huán)節(jié)的有效銜接，該模式對工程造價的控制明顯優(yōu)于DBB模式，而且對工程造價的控制比較靈活。

3.影響工程項目管理模式的選擇因數(shù)

工程項目管理就是為了實現(xiàn)預期目標，在保證工期和質(zhì)量的前提下實現(xiàn)投資效益最大化，業(yè)主在選擇項目管理模式時應對項目實施的內(nèi)外環(huán)境、投資規(guī)模、投資風險、項目特點難點等因數(shù)做全面深入的解析。隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，國內(nèi)建筑工程項目規(guī)模越來越大，許多建筑項目都體現(xiàn)出大型化、綜合化，為了能實現(xiàn)工期目標，合理節(jié)約投資，就必須對當?shù)卣南嚓P(guān)政策、法規(guī)進行詳細分析，了解各種優(yōu)惠政策。這時可以考慮采用EPC管理模式，選擇綜合實力雄厚的總包單位。

對于投資規(guī)模小，項目范圍清晰，主要工程量比較容易估算的項目，由于項目風險比較小項目不宜采用EPC模式，可采用DBB模式。

結(jié)語

工程造價控制涉及多方利益，管控難度大。項目實施前期，業(yè)主只有通過對項目內(nèi)外部環(huán)境、項目特征及難點、項目存在的風險等要素做全要素、全方面地分析，結(jié)合各項目管理模式的特點，選擇合理的項目管理模式，方可做到合理有效的控制，實現(xiàn)項目費用目標。

參考文獻

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