黃夢銘

(福建省建筑設(shè)計研究院 福建福州 350001)

設(shè)計企業(yè)發(fā)展EPC工程總承包項目模式探討

黃夢銘

(福建省建筑設(shè)計研究院 福建福州 350001)

目前我國大力推行工程建設(shè)領(lǐng)域工程總承包模式，面臨新經(jīng)濟形態(tài)下建筑市場的發(fā)展，傳統(tǒng)的設(shè)計企業(yè)發(fā)展EPC總承包項目已刻不容緩。通過結(jié)合目前設(shè)計企業(yè)特點及工程總承包模式的本質(zhì)，分析設(shè)計企業(yè)發(fā)展工程總承包項目過程中出現(xiàn)的問題，并提出相應(yīng)的解決方案。

工程總承包； 管理體系；設(shè)計；采購；施工

0 引言

設(shè)計(Engineering)——采購(Procurement)——施工(Construction)一體化的工程總承包是工程建設(shè)社會化大生產(chǎn)的必然結(jié)果，目前，EPC工程總承包是國際通用的工程建設(shè)項目組織實施主要方式。我國從20世紀80年代開始逐步推行工程總承包，至今已取得一定的成績，但主要還是集中應(yīng)用在以工藝為主或以大型設(shè)備為核心技術(shù)的工業(yè)建設(shè)領(lǐng)域，尤其在化工、石化等領(lǐng)域已取得不俗成績，但在市政及房建領(lǐng)域應(yīng)用較少。

目前我國建筑市場發(fā)展的新形態(tài)變化，項目規(guī)模大型化及產(chǎn)業(yè)分工專業(yè)化趨勢明顯，建筑市場對工程建設(shè)的系統(tǒng)性及整體性的要求越來越高，也進一步提出對工程建設(shè)管理的市場化、系統(tǒng)化及科學(xué)化的要求，以提高工程建設(shè)的經(jīng)濟效益和社會效益。作為傳統(tǒng)的技術(shù)密集型、智力密集型的生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，設(shè)計企業(yè)如何轉(zhuǎn)型來適應(yīng)新經(jīng)濟形勢下的建筑市場已經(jīng)迫在眉睫。

1 現(xiàn)狀與問題

1.1 國內(nèi)外現(xiàn)狀

國際上EPC工程總承包建設(shè)模式的發(fā)展已經(jīng)相當成熟，具備EPC總承包能力的企業(yè)主要分別依靠技術(shù)能力、綜合管理能力、核心設(shè)備制造能力3種力量來驅(qū)動，據(jù)統(tǒng)計，超過半數(shù)以上的國際頂級設(shè)計企業(yè)均為EPC型工程總承包企業(yè)[1]。

目前，我國除了化工、電力等以核心設(shè)備制造能力為驅(qū)動的總承包企業(yè)外，以技術(shù)能力為主驅(qū)動的設(shè)計企業(yè)，在綜合管理能力方面也達不到國際上以管理為驅(qū)動的EPC總承包企業(yè)的能力要求。因此，國內(nèi)設(shè)計企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)型發(fā)展以項目管理為中心，技術(shù)能力為驅(qū)動的EPC總承包的道路。據(jù)筆者往北京、上海多地大型設(shè)計企業(yè)調(diào)研了解，目前由設(shè)計企業(yè)獨立運營的EPC工程總承包項目屈指可數(shù)，在有限的一些設(shè)計企業(yè)承接的EPC總承包項目中，大多數(shù)項目效益低下，達不到項目預(yù)期效果。

1.2 面臨問題

在經(jīng)濟換擋變速的新形式下，眾多大中型設(shè)計企業(yè)紛紛走上一體化的發(fā)展道路，把“轉(zhuǎn)型工程公司，發(fā)展總承包業(yè)務(wù)”作為未來發(fā)展目標，但在實際推行中卻發(fā)現(xiàn)存在較多問題，總承包項目效益與預(yù)期效果相差甚遠，效益低下，甚至出現(xiàn)虧本現(xiàn)象，遠不如承接設(shè)計項目的利潤。表1為某省級大型勘察設(shè)計國有企業(yè)轉(zhuǎn)型EPC總承包業(yè)務(wù)全年生產(chǎn)情況。

表1 某設(shè)計企業(yè)近三年生產(chǎn)情況

該企業(yè)從2015年開始轉(zhuǎn)型發(fā)展EPC總承包項目模式，從表中可以看出，雖然該企業(yè)發(fā)展EPC總承包業(yè)務(wù)，營業(yè)收入及人均產(chǎn)值雖然有所增長，但是自營EPC版塊整體效益較低，類似這種情況的轉(zhuǎn)型企業(yè)不在少數(shù)，總結(jié)起來，筆者認為主要存在以下3個方面問題。

1.2.1 組織結(jié)構(gòu)與管理體系不適應(yīng)

組織結(jié)構(gòu)與管理體系不適應(yīng)是設(shè)計企業(yè)在發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)中出現(xiàn)問題最主要的原因?，F(xiàn)大部分設(shè)計企業(yè)仍沿用原有專業(yè)所的組織架構(gòu)，以及職能行政式的管理模式來管理總承包項目，職能部門還是以管理設(shè)計業(yè)務(wù)為主，基本不參與項目管理，項目管理部主要負責現(xiàn)場施工，總部其他各部門不清楚自身應(yīng)管什么、怎么管，各部門之間協(xié)作性差。

這種管理模式對于原有外部環(huán)境相對穩(wěn)定的設(shè)計市場較為有效，但面對外界環(huán)境變量較多、生產(chǎn)接口眾多的總承包項目，會發(fā)現(xiàn)在項目實施過程中協(xié)調(diào)量大，對項目生產(chǎn)需求慢，耗時較長，大大影響工程進度，不僅容易耽誤項目工期而且還造成不必要的成本浪費。

1.2.2 資源整合能力不足

在EPC總承包模式中，設(shè)計、采購、施工這三者是相輔相成，交叉進行的，設(shè)計企業(yè)普遍存在施工和采購管理短板，而此短板又是施工總包企業(yè)的強項，如何有效地整合設(shè)計企業(yè)自身專業(yè)技術(shù)力量與施工企業(yè)的資源，建立總承包技術(shù)及項目管理團隊，有效地運營總承包項目，這個是設(shè)計企業(yè)在轉(zhuǎn)型發(fā)展EPC總承包模式需要面臨的重大問題。

1.2.3 管控能力薄弱

對設(shè)計過程的管理，大部分僅需在技術(shù)質(zhì)量上進行管控，較為單一，但工程總承包項目實施過程中，在設(shè)計、采購、施工的生產(chǎn)管理流程上對質(zhì)量、采購、安全、風(fēng)險各方面是交叉進行總體把控，缺一不可，尤其是風(fēng)險防控，這對于大部分未涉獵現(xiàn)場施工及采購管理的設(shè)計企業(yè)來講是又一大難題。

除上述，復(fù)合型人才缺乏、資金運作及投融資能力不足、激勵制度的不完善也是設(shè)計企業(yè)發(fā)展工程總承包面臨的問題。設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)，不可避免將面臨以上問題，如何利用設(shè)計企業(yè)自身優(yōu)勢，取長補短，這將是設(shè)計企業(yè)今后轉(zhuǎn)型發(fā)展EPC總承包之路的當務(wù)之急。

2 轉(zhuǎn)變及發(fā)展模式

本質(zhì)上來講，EPC工程總承包模式是發(fā)揮承包商的投融資、深化設(shè)計、采購及成本控制能力、監(jiān)督等各方面能力，通過集中高效的管理，實現(xiàn)對技術(shù)知識的集成與加工，來提升對工程實施過程的整體管控。因此，設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型工程公司，發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)必須從EPC總承包模式的本質(zhì)需求上去尋求突破、改革創(chuàng)新。結(jié)合國內(nèi)幾個大型設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展EPC總承包模式的成功經(jīng)驗，筆者認為應(yīng)該從以下3個方面來轉(zhuǎn)型發(fā)展EPC總承包模式。

2.1 推行矩陣式組織架構(gòu)，形成集中高效的管理體系[2]

推行矩陣型組織管理模式是設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型EPC總承包企業(yè)的重中之重?？偝邪椖矿w量大、周期長、資源需求高、管控難度大，這就必須推行以項目需求為中心，技術(shù)為驅(qū)動，集合企業(yè)人力、物力、財力等資源向總承包項目集中的強矩陣式的項目管理模式，這樣才能最大限度地調(diào)配資源服務(wù)于總承包項目。

大部分設(shè)計企業(yè)會在運營EPC項目初期成立總承包項目管理部即總包部，期望通過總包部來運營項目，但仍沿用原有職能式組織架構(gòu)及粗放型的管理模式，各職能部門還擔當項目經(jīng)理角色，沒有充分授權(quán)總包部相應(yīng)的權(quán)力,從而造成項目實施過程決策堆積、反映遲鈍現(xiàn)象，繼而導(dǎo)致效率低下、工期延誤的結(jié)果。

因此，推行強矩陣式的項目管理模式，讓總包部不僅僅作為全公司總承包業(yè)務(wù)的職能管理部門，它還需介入總承包項目的承接與實施，應(yīng)具備總承包項目所需的所有職能，賦予總包部足夠的自主權(quán)和決策權(quán)。這樣才能保證項目管理流程是以項目的生產(chǎn)流程為中心，帶動規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)管和收尾等運營管理流程，繼而帶動人力資源管理、財務(wù)管理、采購管理等資源管理流程。

EPC總承包模式的管理體系應(yīng)該是一種精細的集成管理系統(tǒng)，不是設(shè)計、采購、施工管理的簡單累加，它必須是三者的乘法效應(yīng)，最終從矩陣型過渡至項目型的組織管理模式，這樣才能最終體現(xiàn)EPC總承包模式下的集中高效管理的優(yōu)勢。

2.2 提高資源整合能力，構(gòu)筑復(fù)合型人才梯隊

技術(shù)力量是設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型做EPC總承包最大的也是唯一的優(yōu)勢，最大的劣勢是施工和采購管理，如何彌補此短板，唯一的途徑是資源整合。在發(fā)展初期，對市場資源的掌握，對分包商管理，培養(yǎng)企業(yè)自身施工及采購方面的人才，構(gòu)筑復(fù)合型人才梯隊是轉(zhuǎn)型發(fā)展EPC總承包的有力保障。

在發(fā)展初期，選擇信譽好、現(xiàn)場管理經(jīng)驗豐富的大型施工企業(yè)進行合作，采用共同管理機制，在企業(yè)即有優(yōu)勢上做專做精，采用利潤外放模式，充分利用外部力量支撐，逐漸建立供應(yīng)商管理體系，完善供應(yīng)商準入與考評機制。加大人才引進和培養(yǎng)，如項目經(jīng)理、施工經(jīng)理、采購經(jīng)理、合同管理等相應(yīng)專業(yè)技術(shù)及管理人員的引進，尤其是引入培養(yǎng)懂技術(shù)、通商務(wù)、具備管理能力的復(fù)合型人才。同時，依托在建項目，盡量將相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員向?qū)趯I(yè)項目集中，促其向?qū)I(yè)管理人員發(fā)展。

2.3 提升技術(shù)集成創(chuàng)新，加強過程管控意識

(1)從EPC項目價值鏈來看，影響項目投資最具有決定性的是設(shè)計，工程造價在設(shè)計階段已基本明確，這也是EPC總承包必須以設(shè)計為主導(dǎo)的主要原因，在實行限額設(shè)計情況下，要充分發(fā)揮企業(yè)技術(shù)主導(dǎo)優(yōu)勢，通過方案優(yōu)化、技術(shù)創(chuàng)新等措施來最大限度地降低成本，這樣才能體現(xiàn)出EPC模式的優(yōu)勢。

同時，在以技術(shù)為驅(qū)動的EPC總承包企業(yè)中，應(yīng)提高企業(yè)核心競爭力，完善企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，提升多元化服務(wù)，做差異化品牌產(chǎn)品，提供以設(shè)計咨詢?yōu)榍岸?、工程建設(shè)為后盾，EPC總承包為主導(dǎo)的全過程、全方位集成服務(wù)，全面完善企業(yè)從事EPC總承包的功能。

(2)在對EPC總承包項目的管理過程中，過程管控是確保項目穩(wěn)健運行及提高總承包項目運營效益的重要措施。

與以往單純的設(shè)計相比，EPC總承包企業(yè)在運營中面臨業(yè)務(wù)及管理范圍擴大導(dǎo)致的風(fēng)險，而且風(fēng)險因素變量復(fù)雜、不可預(yù)見性更強，這就更需要提高過程管控意識，加強風(fēng)險防控，及時就風(fēng)險影響范圍和程度內(nèi)采取相應(yīng)對策，有效規(guī)避和轉(zhuǎn)移風(fēng)險，保障項目順利執(zhí)行乃至企業(yè)穩(wěn)健運營。

首先，要建立前瞻性的經(jīng)營管理體系，注重項目前期策劃。總承包項目投資總額大，一旦出現(xiàn)風(fēng)險失控后果不堪設(shè)想，因此必須將風(fēng)險管理前置，對擬承攬項目的背景、資金各方面都要進行認真調(diào)查分析。做好項目前期策劃及風(fēng)險評估，要堅持“有所為有所不為”的項目承接原則，保證承接的項目應(yīng)都是符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，最大程度地降低工程總承包項目的經(jīng)營風(fēng)險。

其次，要優(yōu)化管理流程，提高項目運營效益[3]。在轉(zhuǎn)型過程中，設(shè)計企業(yè)必須注重遵循以項目為中心的流程理念，建立以項目為中心、項目運作流程為導(dǎo)向的管理體系和資源分配體系，這樣才能降低成本、提高效率，最大限度地提高企業(yè)技術(shù)、人力、財力的資源利用。

最后，建立“分權(quán)—控制”體系[3]，嚴格控制項目在企業(yè)內(nèi)控規(guī)定下運營。從根本上來說，風(fēng)險產(chǎn)生源于在項目實施過程中企業(yè)管理流程的漏洞。上文提及，為了有效地加快項目運營流程，減少項目需求反映的等待時間，必須充分授權(quán)總承包管理部來及時滿足項目需求，但總包部沒有承擔項目失敗風(fēng)險的能力，一旦項目運營過程出現(xiàn)如質(zhì)量、安全等重大事故，最終還是由企業(yè)來承擔著責任與損失。因此，必須建立“分權(quán)—控制”體系，即分別從目標、人力、財力、運營4個方面建立控制體系，由總部確定項目管理目標及實施方向，設(shè)立相應(yīng)的激勵機制，總部任命重要職務(wù)人員及審批重大資金支出，定期審查總包部的人力資源及財務(wù)管理，隨時糾偏，同時在項目內(nèi)部運營管理程序必須嚴格按項目需求和企業(yè)內(nèi)控程序制定。

表2為西南某設(shè)計研究院在2012年至2016年的總承包業(yè)務(wù)營業(yè)收入表。目前，在國內(nèi)大型設(shè)計企業(yè)中，該企業(yè)在轉(zhuǎn)型發(fā)展EPC總承包項目模式較為成熟，其從2009年開始嘗試EPC總承包業(yè)務(wù)至今，依靠其豐富的技術(shù)實力，轉(zhuǎn)變組織管理架構(gòu)，整合資源，從在總承包模式上已取得較好的收益。

表2 西南某設(shè)計研究院總承包營收表

3 發(fā)展階段

設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型成為工程公司，發(fā)展EPC總承包業(yè)務(wù)不是一蹴而就的事情,必定是一個漸進的逐步發(fā)展的過程,要經(jīng)歷大量的實際工程經(jīng)驗的積累及管理制度逐漸完善的一個發(fā)展歷程?？蓪⑵浞譃?個發(fā)展階段。

第一階段，由設(shè)計企業(yè)與施工企業(yè)聯(lián)合成立總承包公司來承攬EPC總承包業(yè)務(wù)，此階段是目前設(shè)計企業(yè)發(fā)展EPC總承包模式的主要表現(xiàn)形式。由于發(fā)展初期，工程經(jīng)驗及管理人員缺乏等原因，設(shè)計企業(yè)只能通過此種模式來積累工程實踐和管理經(jīng)驗。在此階段，由于人員、資金、物資各方面的投入比例，聯(lián)合體雙方利益、責任不均等，使得設(shè)計企業(yè)無法成為EPC總承包項目的主導(dǎo)方，項目運營過程中沒有話語權(quán)。

第二階段，是由設(shè)計企業(yè)獨自承擔EPC總承包業(yè)務(wù)，然后將其中主體施工模塊分包給施工企業(yè)承擔，由設(shè)計企業(yè)主導(dǎo)，監(jiān)管項目運營的全過程，同時企業(yè)也可根據(jù)自身能力來參與局部施工模塊，積累施工經(jīng)驗。此階段，設(shè)計企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)形成一定的EPC總承包業(yè)務(wù)的管理體系，設(shè)計企業(yè)具備較多的話語權(quán)。

第三階段，設(shè)計企業(yè)完全轉(zhuǎn)型成為大型工程公司，企業(yè)具備豐富的工程經(jīng)驗及完善的管理體系，真正發(fā)揮設(shè)計—采購—施工一體化總承包模式的優(yōu)勢。

4 結(jié)語

轉(zhuǎn)型工程公司，發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)已經(jīng)成為設(shè)計企業(yè)今后發(fā)展的主流趨勢。雖然我國目前與工程總承包模式相配套的法律法規(guī)還不健全，但隨著建市〔2014〕92號文件及〔2016〕96號文的發(fā)布，相關(guān)政策已陸續(xù)推出，距離健全的法律及市場體系的形成也不遠了。設(shè)計企業(yè)應(yīng)及時轉(zhuǎn)變經(jīng)營及管理思路，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，為企業(yè)今后發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)升級做好準備。

[1] 王伍仁.EPC工程總承包管理[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社,2008.

[2] 栗昊.掌舵工程總承包市政設(shè)計院蓄勢起航[EB/OL].勘察設(shè)計前沿,2016-7-16.

[3] 包順東.提高總承包業(yè)務(wù)運營效益.[EB/OL].勘察設(shè)計前沿，2016-12-21.

The exploration of working on Engineering Procurement Construction for the design enterprise

HUANGMengming

(Fujian Provincial Institute of Architectural Design and Research,Fuzhou 350001)

At present,engineering general contracting modein the field of engineering constructionis being vigorously promote in China.Facing the development of the construction market under the new economic form,working on EPCgeneral contractingprojectis imperative for the traditional design enterprise.By combining the characteristics of traditional design enterprise and the essence of EPC general contracting mode, the author analyzes the problem in the process of Working on EPC general contracting project,and proposes the corresponding solutions for the design enterprise.

EPC;Management system;Engineering; Procurement; Construction

黃夢銘(1982.11- )，男，工程師。

E-mail:HMM@fjadi.com.cn

2017-02-20

TU723

A

1004-6135(2017)05-0115-04