唐如鈺

“所有銀行都在高喊轉型，其中不乏認識粗淺、東施效顰者。”

“新的MPA考核，是監(jiān)管層倒逼銀行調整業(yè)務模式和資產負債結構、重新審視業(yè)務布局的手段。”普華永道中國金融業(yè)管理咨詢主管合伙人張立鈞表示，3月底，“史上最嚴”的MPA考核讓一批向同業(yè)、委外業(yè)務激進擴張的中小銀行嚴重承壓。

在經濟下行、利差收窄、互聯(lián)網金融等沖擊之下，近年來中小銀行紛紛走上了轉型之路。許多中小銀行業(yè)務范圍不斷擴寬，產品結構日趨復雜，資產規(guī)模更是日漸壯大，其中不乏區(qū)域性業(yè)務出色、成功上市擴容者。

但同樣是轉型，亦有不少中小銀行偏離初衷，在強調所謂個性、特色化的道路上，因激進跟風擴張而再次陷入同質化競爭的怪圈。

《財經國家周刊》記者在調研中發(fā)現(xiàn)，中小銀行的轉型陣痛面臨三類問題：一是自身能力匱乏致使轉型陷入兩難;二是“心態(tài)”激進造成盲目擴張、風險潛藏;三是對市場風向理解有誤，被動“跑偏”。

“所有銀行都在高喊轉型，其中不乏認識粗淺、東施效顰者?！币晃毁Y深專家說。

能力“有限”

在經歷了多年“追大客戶、抱大腿”的發(fā)展模式后，近年來諸多中小銀行開始選擇回歸原始定位，明確扎根本土、深耕中小微企業(yè)和社區(qū)金融。

但真正“下沉”并不容易。四川一位城商行人士解釋，礙于人才配備、網點鋪設和固有經營思維等因素的限制，“心有余而力不足”，

中國社科院金融所銀行研究室主任曾剛分析，長期以來，中小微和社區(qū)金融既是我國金融市場的藍海，也是各金融機構難以攻克的堡壘，具備風險高、人工耗費大、收益偏低的特征。這要求銀行擁有一個強大的團隊在前中后臺專注于銷售、產品創(chuàng)新和風險把控。專業(yè)性人才匱乏，一直是廣大三四五線城市中小銀行的核心痛點。

與受“偏愛”的國企等大客戶相比，小微和涉農項目風險高且貸款前中后期的工作繁雜，“客戶經理做十筆小微也不及一個大客戶”

“我們每年都會赴北上廣等地的211高校招聘，但相比之下平臺機遇少、薪資待遇低且城市配套弱，很難留得住人才?！鼻笆鏊拇ǔ巧绦腥耸刻寡?，“一線城市的傳統(tǒng)銀行人才尚在大量流失至互聯(lián)網企業(yè)，更別說我們了?！?/p>

比起普通員工，該行的管理層流動性更大，即使以高于銀行業(yè)均值的薪資從外地挖來，很多人也因發(fā)展空間、醫(yī)療教育等綜合條件而在短期內流失。

“沒有一個強大的團隊支撐，普惠金融是做不成的?！甭尻栥y行董事長王建甫說。

小微和社區(qū)業(yè)務還要求銀行具備網點優(yōu)勢，這也是中小銀行的短板。

“這幾年，農行和郵儲銀行等都在縣域、鄉(xiāng)村布點上下了功夫，一些省份甚至實現(xiàn)了金融服務村村全覆蓋，我們望塵莫及。”前述四川城商行人士稱。即便在農村地區(qū)，一批農信社和農民互助組織的覆蓋力，也遠比中小銀行強。

由此，大量中小銀行陷入“難上難下”的尷尬境地。

固有思維的慣性，也影響到轉型效果。

曾剛分析，很長一段時間里，城商行等中小銀行都充當著政府“小金庫”的角色，支持城市基礎設施建設是其業(yè)務重心。這些城建融資項目的短期利潤遠高于小微和社區(qū)業(yè)務。即便在明確轉型方向后，一些銀行仍會習慣性地將信貸資源傾向與政府相關的融資項目，導致其零售業(yè)務等得不到應有的支持。

“說到底，還是長期戰(zhàn)略和短期盈利間的平衡、取舍問題。”曾剛說。

建立有效的考核機制、調動一線客戶經理開展零售業(yè)務的積極性，也是亟待解決的問題。

前述城商行人士告訴記者，與受“偏愛”的國企等大客戶相比，小微和涉農項目風險高且貸款前中后期的工作繁雜，“客戶經理做十筆小微也不及一個大客戶。”因此，即使總行將小微等業(yè)務納入考核，一線支行也往往會以大客戶來“以豐補歉”。

“建立一套調動全行上下積極性的考核及獎懲制度，是轉型的必備之物。”該城商行人士說。

心態(tài)激進

“不少城商行、農商行在設定戰(zhàn)略目標時，都要求三、五年后資產規(guī)模翻幾番，而不是考慮如何經營出特色，形成差異化競爭力?！逼杖A永道中國金融業(yè)管理咨詢主管合伙人張立鈞告訴《財經國家周刊》記者，“做大規(guī)模、跨區(qū)域經營、上市，成為其成長三部曲?！?/p>

普華永道中國金融業(yè)管理咨詢總監(jiān)王軼為認為，中小銀行“為了大而大”的發(fā)展思路，一方面背離了其扎根本土、服務地方經濟、服務實體的初衷，另一方面也部分使其激進地依靠同業(yè)業(yè)務擴充規(guī)模，造成近兩年我國銀行體系同業(yè)業(yè)務、委外業(yè)務激增。

多位受訪人士警示，銀行向同業(yè)業(yè)務、委外業(yè)務的激進擴張降低了貸款占其總資產的比例，加劇了資金的“脫實向虛”;同時也使金融業(yè)杠桿率不斷提升，加劇了潛在金融風險。

有監(jiān)管人士對此指出，近年來城商行同業(yè)、投資、理財發(fā)展較快，除受利差收窄、市場競爭加劇等外部影響和銀行提升資產多元化的客觀需求外，也存在部分銀行利用創(chuàng)新業(yè)務規(guī)避資本監(jiān)管，出現(xiàn)監(jiān)管套利。

今年一季度，央行開始用MPA考核制度將銀行表外理財納入廣義信貸口徑，中小銀行因此備感壓力。中部地區(qū)一城商行高管透露，為迎接MPA，當?shù)馗骷毅y行都絞盡腦汁壓低表外資產規(guī)模，“一時間想賣也賣不出去，價格多低都沒人敢買?！?/p>

MPA考核若長期不過關，銀行或面臨被央行取消一級交易商資格、暫停中期借貸便利（MLF）資格、提高存款準備金等諸多處罰，這對于市場議價能力本就偏弱且經營相對艱難的中小銀行，無疑是雪上加霜。

與此同時，近年來金融混業(yè)化、集團化經營的興起，也點燃了中小銀行追求各類非銀牌照的熱情。

“牌照都是稀缺的，誰拿到誰就賺錢?！鼻笆鲋胁康貐^(qū)城商行人士稱，各家都一樣，差不多猜準了監(jiān)管方向和市場形勢就抓緊出擊，“你慢了，你就落后?！?/p>

據(jù)鄭州銀行行長申學清介紹，目前鄭州銀行除具備資產證券化資格、金融租賃牌照、小企業(yè)金融服務獨立經營牌照外，也在積極申請投貸聯(lián)動等資格，以進一步向多牌照、多元化經營邁進。

曾剛表示，利率市場化改革已步入收官階段，市場競爭已白熱化，通過獲取非銀牌照來拓展多元化業(yè)務，既有利于銀行提高非息收入、抵御周期性風險，也有助于中小銀行突破地域限制來獲取更多發(fā)展空間，或是一條必由之路。

但不少業(yè)內人士也對此表達出憂慮?；鞓I(yè)經營要求中小銀行具備更高的管理能力，如何實現(xiàn)風險隔離，避免風險交叉?zhèn)鬟f，考驗中小銀行的管控水平。因而，應視自身能力和客戶需求而定，謹防因激進、盲目擴張而在個性化轉型之路上再次陷入同質化競爭。

認知跑偏

除前述轉型方向外，近年來備受矚目的政府與社會資本合作（PPP）、互聯(lián)網金融等，也被各家銀行作為轉型重點。記者調研中，不少中小銀行早在數(shù)年前就搭建了相關領域的主攻業(yè)務團隊，但成效尚不明顯。

以PPP為例，前述中部地區(qū)城商行人士透露，在市級平臺的PPP項目中，國有大行一般負責承接交通、醫(yī)療等大型地方基建項目，而以城商行為代表的中小銀行通常只能參與項目的周邊配套業(yè)務，“分口湯喝都很難。”

對此，受訪專家表示，一些銀行對PPP概念存在認知偏差和議價劣勢。

一方面，很多銀行業(yè)基層人員簡單地將PPP誤解為政府購買服務的一種形式，導致其在設計產品時忽略PPP所固有的運營模式，難以提供具有針對性的服務。民生證券研究院宏觀研究主管朱振興分析，中小銀行基于對地方政府信用歷史、債務情況的了解，通常會采取更為保守的態(tài)度參與PPP。

另一方面，中小銀行在資金成本、議價能力上劣勢明顯?！按笮型ǔＤ芙o出基準利率大幅下浮的價格，我們做不到?！鼻笆鏊拇ǔ巧绦腥耸空f。

同樣，一些中小銀行在進軍互聯(lián)網金融時，認識也相對粗淺。

據(jù)民生證券統(tǒng)計，2016年全國有近120家中小銀行開通了手機銀行，近50家擁有自己的直銷銀行，但其中業(yè)務量、客戶粘性、產品創(chuàng)新等方面出色者寥寥。記者調查發(fā)現(xiàn)，不少中小銀行的所謂直銷銀行存在產品設計單一、業(yè)務落地受礙、行內線上線下部門“搶食”和戰(zhàn)略統(tǒng)籌不清等諸多難題。

王軼為認為，業(yè)務互聯(lián)網化是銀行擴寬客源、新增盈利點的方式而非結果，不少銀行混淆了這一因果關系，本末倒置。

曾剛表示，在銀行業(yè)務“脫柜率”極高的當下，打造和完善互聯(lián)網渠道并開發(fā)相應的金融產品，是銀行滿足客戶需求和創(chuàng)新的重要方向。然而與服務本行既有客戶的網上銀行、手機銀行不同，直銷銀行服務的群體應是非本行客戶，其定位應是在傳統(tǒng)物理網點之外獲取客戶流量的新渠道。因此，開通直銷銀行應將眼光放遠放寬，而非緊盯固有客群。

“如果只是為創(chuàng)新而創(chuàng)新，不從客戶需求、場景化建設、獲客引流等方面動腦筋，轉型就是一句空話?！痹鴦傉f。

“換腦”轉型

多位受訪人士認為，前述轉型方向并無不妥，問題是各家銀行在認知、心態(tài)和機制上“跑偏”。對此，恒豐銀行研究院執(zhí)行院長董希淼等業(yè)內人士建議：

第一，摒棄盲目“大規(guī)模、擴區(qū)域”的執(zhí)念，堅守扎根本土、服務中小微社區(qū)和“三農”的初衷。

招商證券首席金融業(yè)分析師馬鯤鵬認為，我國中小銀行的核心價值，應是分散化地解決各地中小微企業(yè)的融資困境。

一方面，運用相對靈活的機制優(yōu)勢深入中小微和社區(qū)業(yè)務;另一方面，借助其業(yè)務人員在當?shù)氐挠H緣關系、熟人社會資源來拓展業(yè)務、把控風險。

河北某城商行董事長告訴《財經國家周刊》記者，大型銀行考察貸款，通常是看企業(yè)財務報表，因而很難服務那些現(xiàn)代企業(yè)制度尚不規(guī)范的小微企業(yè)。但小銀行的客戶經理還會通過企業(yè)車棚車輛、倉庫積灰甚至辦公室潔凈度等來綜合判斷企業(yè)經營情況，且通常更積極偏向于車水馬龍、人氣興旺的小微企業(yè)。

中小銀行可根據(jù)地方特點打造特色業(yè)務，以事業(yè)部的模式做深，在某一個或幾個優(yōu)勢行業(yè)形成核心競爭力。

馬鯤鵬建議，在團隊能力有限的情況下，還可引進國際先進的小微企業(yè)信貸評級技術，并結合銀行自身情況改良創(chuàng)新。

以洛陽銀行為例，該行2008年便引進了德國IPC小微信貸分析技術，并做了量身改造。洛陽銀行還根據(jù)世界銀行研究成果中“女性履約率較高”這一數(shù)據(jù)，專門針對女性企業(yè)家設計了覆蓋企業(yè)融資、家庭理財、留學金融等一系列的金融產品。截至2016年底，洛陽銀行小微信貸余額為258億元，占貸款總余額的42%。

第二，以“拿來主義”強化互聯(lián)網基因。

王建甫認為，中小銀行無論對互聯(lián)網金融的感性認知還是對技術的革新能力，都相對滯后，因而要想快速地“彎道超車”，就要適時、適當?shù)剡\用“拿來主義”。

具體上，與具備強大互聯(lián)網基因的機構合作，優(yōu)勢互補從而實現(xiàn)“1+1>2”的效果。

洛陽銀行董事會秘書劉洪濤向記者介紹，目前洛陽銀行也在通過與互聯(lián)網巨頭合作來快速布局互聯(lián)網金融，原因有三：一是通過合作改變團隊的固有觀念，增加對風控和業(yè)務理念的感性認識;二是能擴寬獲客渠道，增加品牌辨識度;三則是學以致用，進一步用“拿來”的東西調整銀行自身構架、提升自主研發(fā)水平。

第三，中小銀行可根據(jù)地方經濟特點打造特色業(yè)務，以事業(yè)部的模式做深，在某一個或幾個優(yōu)勢行業(yè)形成核心競爭力。

以鄭州銀行為例，近年來該行就充分利用鄭州地處全國鐵路、公路的交通樞紐位置，城市商貿物流發(fā)達的優(yōu)勢，打造了拳頭品牌——物流銀行。

王軼為建議，在經濟增速降檔、中央要求“三去一降一補”的大環(huán)境下，中小銀行除了要降低僵尸企業(yè)、低效能產業(yè)對信貸資源的占用，還應加大對旅游、養(yǎng)老、健康這類弱周期、逆周期且高附加值產業(yè)的關注度。結合所在區(qū)域定位重點行業(yè)并定制行業(yè)綜合金融解決方案，將是其對公業(yè)務轉型所需培養(yǎng)的核心競爭力。

第四，引入戰(zhàn)略投資者，為轉型注入新概念、新動力。

張立鈞認為，中小銀行引入戰(zhàn)投有三大作用：一是可作IPO資本補充;二是可優(yōu)化股權結構;三是有助于其內部的精細化管理?！爱斎?，引入戰(zhàn)投也不能只看資金實力，還要充分審視投資者背后的資源和經營理念，避免合作后出現(xiàn)‘三觀不符”。

“我們引戰(zhàn)的目的，除了資金更要引入智慧，要引進能給銀行帶來根本性變化的投資人?！鼻笆鲋胁康貐^(qū)城商行人士說。