田鵬

摘要：當(dāng)前，隨著全球經(jīng)濟(jì)的深度調(diào)整，世界政治經(jīng)濟(jì)和能源行業(yè)正在發(fā)生著深刻變化，預(yù)計(jì)國(guó)際油價(jià)或?qū)⒃诘臀慌腔草^長(zhǎng)時(shí)間，全球天然氣需求增長(zhǎng)低于預(yù)期，煉油能力過(guò)剩加劇，成品油和化工市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，全球油氣行業(yè)或?qū)⒊尸F(xiàn)低價(jià)格、低回報(bào)、低投資和低成本的特點(diǎn)。諸多國(guó)際石油公司正采取措施穩(wěn)固當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)狀況及市場(chǎng)主導(dǎo)地位，作為大型石油企業(yè)，始終面臨一系列挑戰(zhàn)。為迎接挑戰(zhàn)，必須加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略、提升企業(yè)管理水平提供支撐。本文闡述國(guó)際石油公司加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)踐，對(duì)大型石油企業(yè)完善內(nèi)部管理機(jī)制，加強(qiáng)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控提出建議。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)型石油企業(yè) 風(fēng)險(xiǎn)管控 思路 實(shí)踐

20世紀(jì)70年代歐佩克石油危機(jī)前，國(guó)際石油公司（IOC）不論其位于何地，基本上都能自由地獲得資源。國(guó)家政府僅控制全球儲(chǔ)量的10%，現(xiàn)在常規(guī)油氣儲(chǔ)量幾乎完全由各國(guó)政府控制。實(shí)際上，89%的已知常規(guī)資源受到限制，如今只有少數(shù)幾個(gè)盆地，主要位于加拿大、澳大利亞和北海，真正向國(guó)際開(kāi)放。國(guó)家石油公司憑借自己的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，能夠以低于國(guó)際石油公司的成本更輕松地獲得資本、資源和市場(chǎng)，國(guó)家石油公司的基本優(yōu)勢(shì)在于局部地區(qū)的資源和市場(chǎng)獲取、占有優(yōu)勢(shì)，但是其運(yùn)營(yíng)也大多是區(qū)域局部性的。多年來(lái)，國(guó)際石油公司在如何與國(guó)家石油公司打交道并獲取資源和市場(chǎng)方面，在推進(jìn)全球業(yè)務(wù)發(fā)展和全球運(yùn)營(yíng)方面積累了很多成功經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，國(guó)際石油公司過(guò)去已經(jīng)利用其在執(zhí)行大型資本項(xiàng)目和部署技術(shù)方面的強(qiáng)大實(shí)力來(lái)獲得資源，數(shù)年內(nèi)主要國(guó)際石油公司將繼續(xù)保持在專業(yè)化發(fā)展、技術(shù)創(chuàng)新、管理特長(zhǎng)和社區(qū)協(xié)作等領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并成為國(guó)家石油公司的對(duì)標(biāo)和學(xué)習(xí)對(duì)象。此外，由于開(kāi)發(fā)非常規(guī)資源、復(fù)雜地域和超大型項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)及預(yù)算水平均較高，國(guó)際石油公司以在資金、技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)管理方面擁有科學(xué)的體系和豐富的經(jīng)驗(yàn)而成為其核心競(jìng)爭(zhēng)力。這些公司的發(fā)展歷程和管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國(guó)石油公司全面深化改革，進(jìn)一步提升管理，完成向國(guó)有資本投資公司轉(zhuǎn)型具有重大的啟示和借鑒意義。

一、國(guó)際石油公司治理和管理體系的發(fā)展脈絡(luò)

近幾十年來(lái)，國(guó)際主要石油公司經(jīng)歷了20世紀(jì)70年代的分權(quán)管理模式，80年代的核心業(yè)務(wù)與低成本戰(zhàn)略，90年代至今的全球化戰(zhàn)略，以及全球?qū)蚝蛯I(yè)化的發(fā)展和管理，這一系列變化和演化的目的是不斷強(qiáng)化公司的戰(zhàn)略能力，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)（詳見(jiàn)圖1）。

國(guó)際石油公司運(yùn)營(yíng)管理模式的演變路徑基本一致，有其內(nèi)在的相似性，在公司治理、管控架構(gòu)、業(yè)務(wù)模式和管理體系等方面不斷做出重大調(diào)整，更加突出核心業(yè)務(wù)和全球戰(zhàn)略的迅速有效貫徹實(shí)施，在核心業(yè)務(wù)（勘探開(kāi)發(fā)生產(chǎn)、煉油、石化）、輔助業(yè)務(wù)（采購(gòu)和供應(yīng)鏈、工程技術(shù)、銷售、資金財(cái)務(wù)、人力資源、IT）方面更加注重全球?qū)蚝蛯I(yè)化管理，以及跨專業(yè)跨部門(mén)和領(lǐng)域的全球協(xié)同。就人才招聘與工作輪換、勘探開(kāi)發(fā)信息系統(tǒng)應(yīng)用和維護(hù)，一般就應(yīng)收（付）賬款管理、大型油氣項(xiàng)目建設(shè)設(shè)備和材料的采購(gòu)等交易性、非核心和流程驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，建立數(shù)個(gè)全球性、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的共享服務(wù)中心，為其全球業(yè)務(wù)提供支撐。如埃克森美孚公司目前在全球有14個(gè)共享服務(wù)中心，殼牌公司有6個(gè)共享服務(wù)中心。?？松梨谠谥喂芾硪?guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的信息系統(tǒng)建設(shè)上做得相對(duì)成功，其上游業(yè)務(wù)構(gòu)建了一套全球化的標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用軟件，被形象地稱為“上游手提箱”。該軟件作為一個(gè)通用平臺(tái)，集成包括設(shè)備監(jiān)控、人員跟蹤以及工作許可證管理在內(nèi)的ERP系統(tǒng)和工具，能夠提供埃克森美孚進(jìn)入新市場(chǎng)所需的信息，公司的新業(yè)務(wù)依靠“上游手提箱”在世界各地迅速開(kāi)展。

集團(tuán)型石油公司治理和管理體系的改進(jìn)提升，一方面要強(qiáng)化全球化戰(zhàn)略、全球?qū)蚝蛯I(yè)化發(fā)展以提升核心戰(zhàn)略能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面，需重新審查評(píng)估公司各管理層級(jí)哪些是具有戰(zhàn)略意義的管理對(duì)象，可以借鑒國(guó)際石油公司的管理體系和管理流程成熟的體系和經(jīng)驗(yàn)，建立不斷改進(jìn)提升的管理機(jī)制和體系。

二、國(guó)際石油公司加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控的做法與實(shí)踐

（一）建立總體戰(zhàn)略體系，提升戰(zhàn)略能力

制訂公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是首先要明確戰(zhàn)略方向和能力領(lǐng)域，以公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向，確定六個(gè)方面的戰(zhàn)略方向和能力，包括：戰(zhàn)略布局能力、資源獲取與并購(gòu)能力、整合和協(xié)作、運(yùn)營(yíng)優(yōu)化能力、生產(chǎn)達(dá)標(biāo)和降低成本能力、風(fēng)險(xiǎn)管理能力，公司需要結(jié)合實(shí)際情況分析，統(tǒng)籌建立戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略和體系，即管理戰(zhàn)略的戰(zhàn)略，以保證戰(zhàn)略的正確和有效實(shí)施（詳見(jiàn)圖2）。

（二）確定并改進(jìn)公司業(yè)務(wù)模式

國(guó)家石油公司和國(guó)際石油公司在業(yè)務(wù)模式上存在很多差異，作為走向國(guó)際化的國(guó)家石油公司，需要了解業(yè)務(wù)模式的組成、差異點(diǎn)和差異原因，建立自身業(yè)務(wù)模式的基礎(chǔ)和起點(diǎn)。結(jié)合公司業(yè)務(wù)實(shí)際，確定業(yè)務(wù)模式應(yīng)包括哪些內(nèi)容，應(yīng)著重關(guān)注哪些主要領(lǐng)域和關(guān)鍵問(wèn)題。通常業(yè)務(wù)模式包括：業(yè)務(wù)流程、決策和授權(quán)、工程技術(shù)組織、激勵(lì)機(jī)制、績(jī)效指標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)、稅務(wù)和法律架構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制等。

（三）優(yōu)化并購(gòu)項(xiàng)目和并購(gòu)企業(yè)的生命周期

國(guó)家石油公司在海外并購(gòu)經(jīng)常遇到的障礙和問(wèn)題主要包括以下幾點(diǎn)。

（1）政府干預(yù)：油氣資源為戰(zhàn)略性資源，各國(guó)政府為保證自身的資源安全，將會(huì)采取嚴(yán)格的審查機(jī)制并設(shè)置政策壁壘，限制國(guó)外公司并購(gòu)。央企并購(gòu)海外資源，將會(huì)被視為政府行為，外國(guó)政府干預(yù)力度將更大。

（2）國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)：國(guó)內(nèi)公司實(shí)施海外并購(gòu)將會(huì)面臨更具資金和管理實(shí)力及更豐富國(guó)際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)，在這種情況下，我國(guó)公司往往處于弱勢(shì)。

（3）文化因素：中國(guó)公司管理西方公司，由于中西方文化不同，并購(gòu)方和被并購(gòu)方潛在的文化沖突成為被并購(gòu)方?jīng)Q策時(shí)不得不考慮的因素。

（4）形象因素：我國(guó)具有國(guó)際知名度和影響力的公司不多，由于對(duì)并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)不夠了解，被并購(gòu)方對(duì)我國(guó)并購(gòu)方的管理能力持懷疑態(tài)度。

此外，在海外并購(gòu)中和并購(gòu)以后，也會(huì)遇到諸如地緣政治造成的各種阻礙和問(wèn)題；因與國(guó)際石油公司競(jìng)爭(zhēng)而付出額外的代價(jià)；財(cái)政制度挑戰(zhàn)，例如監(jiān)管機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)、本地要求、外匯管制限制、油氣出口稅；與合資合作伙伴的業(yè)務(wù)重點(diǎn)的沖突；有技能的員工隊(duì)伍的短缺；大型油氣建設(shè)項(xiàng)目成本上升和延期；當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和文化傳承；環(huán)境保護(hù)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)；政治不穩(wěn)定國(guó)家的運(yùn)營(yíng)中斷等問(wèn)題。這些問(wèn)題不僅對(duì)整個(gè)公司的業(yè)務(wù)和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生影響，也是造成海外資產(chǎn)盈利能力弱的主要原因，因此是并購(gòu)項(xiàng)目和并購(gòu)企業(yè)生命周期全面優(yōu)化需集中解決的問(wèn)題（詳見(jiàn)圖3）。

同時(shí)，在并購(gòu)過(guò)程中，公司應(yīng)制訂和實(shí)施有效的“價(jià)值創(chuàng)造”戰(zhàn)略，還需要建立涵蓋并購(gòu)生命周期的管理體系、流程和風(fēng)險(xiǎn)管理體系，特別是針對(duì)并購(gòu)中出現(xiàn)各種問(wèn)題的基于最佳實(shí)踐的有效應(yīng)對(duì)措施（詳見(jiàn)圖4）。

由于每個(gè)并購(gòu)的目標(biāo)、性質(zhì)和特點(diǎn)不同，公司在并購(gòu)戰(zhàn)略上的選擇尤為重要，制訂有針對(duì)性和有效的戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是理解其驅(qū)動(dòng)力和特點(diǎn)，需要以并購(gòu)的途徑和方法論做出一個(gè)可調(diào)整的指導(dǎo)性框架，根據(jù)每個(gè)具體并具有自己獨(dú)特性質(zhì)的并購(gòu)交易在該框架的基礎(chǔ)上進(jìn)行定制化設(shè)計(jì)。同時(shí)，也要實(shí)現(xiàn)并購(gòu)管理體系和管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化，以利于并購(gòu)迅速有效的完成和整合。

（四）優(yōu)化項(xiàng)目生命周期

國(guó)際石油公司在大型油氣項(xiàng)目管理方面取得了豐富的經(jīng)驗(yàn)，特別是應(yīng)對(duì)復(fù)雜環(huán)境和地質(zhì)情況下的大型的極具挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目，其核心是貫穿整個(gè)項(xiàng)目生命周期的全面集成的一體化流程管理。在全面集成一體化管理體系中，除了在整個(gè)項(xiàng)目周期中全面集成了地質(zhì)科學(xué)、油田工程、油井工程、石油工程、生產(chǎn)工程等不同的專業(yè)和學(xué)科，近年來(lái)主要油氣公司也將安全、環(huán)保和節(jié)能等領(lǐng)域集成進(jìn)來(lái)，使項(xiàng)目周期管理更加科學(xué)合理和有效，也使項(xiàng)目生命周期管理成為國(guó)際主要油氣公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。例如，關(guān)鍵的管控對(duì)象投資決策也融入一體化的業(yè)務(wù)管理流程中。國(guó)際石油公司普遍采取以下措施以提升投資項(xiàng)目管理，實(shí)現(xiàn)卓越的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)：加強(qiáng)前期工程和規(guī)劃、靈活的項(xiàng)目監(jiān)控和評(píng)估方法、增強(qiáng)項(xiàng)目參與者之間的整合和合作，運(yùn)用新興技術(shù)、工具和經(jīng)驗(yàn)知識(shí)系統(tǒng)。

全球油氣資產(chǎn)管理的最佳實(shí)踐是在資產(chǎn)管理的整個(gè)生命周期中從企業(yè)資產(chǎn)管理、設(shè)備監(jiān)控系統(tǒng)、數(shù)字裝置系統(tǒng)、預(yù)知性維修管理系統(tǒng)和倉(cāng)儲(chǔ)物資管理系統(tǒng)五個(gè)主要領(lǐng)域采取舉措進(jìn)行全面優(yōu)化。

（五）優(yōu)化對(duì)合資合作企業(yè)的管理

合資合作企業(yè)的管理是集團(tuán)型公司最重要的管理之一，需作為總公司的核心能力來(lái)建設(shè)，目標(biāo)是能夠有效應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)并取得成功。為此，需要以價(jià)值創(chuàng)造為基礎(chǔ)和原則，采取相應(yīng)舉措改進(jìn)提升合資合作企業(yè)的管理。

合資合作企業(yè)全面優(yōu)化的主要措施包括：制訂具備風(fēng)險(xiǎn)投資質(zhì)量的業(yè)務(wù)方案；對(duì)不可避免的挫折采取快速的行動(dòng)；專注于為合資公司和聯(lián)盟建立有效的管理體系；實(shí)施嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)管理和績(jī)效追蹤；梳理和整合決策體系；相互依靠性管理；在最開(kāi)始時(shí)就投入專門(mén)的力量解決相互依靠性和關(guān)聯(lián)問(wèn)題；對(duì)相互依靠性和關(guān)聯(lián)進(jìn)行調(diào)查分析并采取相應(yīng)的措施進(jìn)行控制；注重組織機(jī)構(gòu)建設(shè)；仔細(xì)選擇組織機(jī)構(gòu)模式；使員工愿意加入合資企業(yè)；取得母公司員工的信任和承諾。

（六）全面優(yōu)化全球人力資源

全球人力資源管理作為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，首先需確定總公司全球人力資源管理的戰(zhàn)略、管理體系和架構(gòu)，建立適用于全球的、覆蓋整個(gè)油氣業(yè)務(wù)鏈和科學(xué)的石油天然氣勘探、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、煉油和銷售的人力資源的標(biāo)準(zhǔn)、流程和管理體系。該體系將員工的職業(yè)與發(fā)展、專業(yè)知識(shí)與技能培養(yǎng)、人力資源組集和配置與績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)關(guān)聯(lián)起來(lái)，并形成國(guó)際化的系列標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，人力資源管理框架中包括職業(yè)發(fā)展、招聘雇用、在職教育學(xué)習(xí)和業(yè)績(jī)考核等所涉及的概念、定義、流程、詞匯均應(yīng)適用不同國(guó)家的國(guó)際通用語(yǔ)言和全球慣用實(shí)踐。

建立全球統(tǒng)一的人力資源管理的定義、標(biāo)準(zhǔn)和管理體系，需要采用國(guó)際普遍使用和行業(yè)通用的專業(yè)分類和管理實(shí)踐，例如石油天然氣勘探開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)專業(yè)技能框架由專業(yè)技術(shù)技能、專業(yè)管理技能和專業(yè)服務(wù)技能所組成。建立角色、崗位、技能、職責(zé)、績(jī)效、薪酬等管理要素的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和管理是集團(tuán)型石油企業(yè)人力資源全面優(yōu)化和在全球?qū)嵤┑幕A(chǔ)。盡管各個(gè)國(guó)家地區(qū)的薪酬水平和稅收情況不同，但并不妨礙通過(guò)提升人力資源管理建立有競(jìng)爭(zhēng)力的全球油氣員工隊(duì)伍。

采用全球標(biāo)準(zhǔn)化的、統(tǒng)一的并符合油氣行業(yè)普遍接受的技能分類、級(jí)別、描述、職責(zé)、權(quán)限，并與崗位、績(jī)效、職業(yè)發(fā)展等緊密關(guān)聯(lián)，是人力資源全面優(yōu)化的核心內(nèi)容，不僅能有效地在全球建立有能力的和有競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍，也使公司能夠最有效地使用和調(diào)配寶貴的人力資源資產(chǎn)。

（七）優(yōu)化全球IT平臺(tái)

近年來(lái)，物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、社交網(wǎng)絡(luò)、大數(shù)據(jù)、移動(dòng)互聯(lián)等信息技術(shù)的進(jìn)步推動(dòng)了IT與業(yè)務(wù)的深度融合，逐漸改變了石油公司的運(yùn)作模式。在國(guó)際上，主要石油公司普遍通過(guò)信息技術(shù)與業(yè)務(wù)的深度融合實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，以“智能油田”“數(shù)字油田”等項(xiàng)目舉措使新技術(shù)和IT在業(yè)務(wù)和生產(chǎn)中取得更大的效益（詳見(jiàn)圖5）。

近十年來(lái)，國(guó)際石油公司以兩化融合作為促進(jìn)儲(chǔ)量與產(chǎn)量增長(zhǎng)、提升采收率、降低發(fā)現(xiàn)成本、提高利潤(rùn)的主要手段，雖然各企業(yè)所采用的兩化融合的名稱、定義和實(shí)施路徑有所不同，其核心都是建立企業(yè)統(tǒng)一的全球IT平臺(tái)，并在平臺(tái)上逐步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與IT的集成，目的是提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

三、總結(jié)

中國(guó)石油企業(yè)正在全球石油天然氣行業(yè)迅速崛起，肩負(fù)著黨和國(guó)家賦予的重大責(zé)任，特別是在當(dāng)前所處的持續(xù)低油價(jià)國(guó)際油氣行業(yè)環(huán)境和國(guó)內(nèi)外新常態(tài)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和管理都提出了巨大的挑戰(zhàn)。加強(qiáng)機(jī)制建設(shè)，制訂科學(xué)的、具有前瞻性和切實(shí)可行的管理策略和風(fēng)險(xiǎn)防范預(yù)案是幫助公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和取得成功的第一步。

國(guó)家石油公司應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際，深入分析，統(tǒng)籌考慮各個(gè)管理領(lǐng)域的提升需求、管理領(lǐng)域和主線間的互動(dòng)以及管理組合，注重全面優(yōu)化方案的制訂、管理、執(zhí)行、優(yōu)化的架構(gòu)、內(nèi)容、流程，并作為公司的核心能力來(lái)建設(shè)。同時(shí)參考國(guó)際石油公司在管理領(lǐng)域的良好實(shí)踐，掌握其主要工具和方法，建設(shè)與公司目標(biāo)相匹配的戰(zhàn)略能力。

（作者單位：中國(guó)海洋石油總公司）