栗興仁

摘要：經(jīng)濟新常態(tài)下，煤炭市場多變，競爭日益加劇。國有煤炭企業(yè)集團如何積極面向市場，增強動力，激發(fā)活力，提高運營的質(zhì)量和效率，值得深思。本文通過對國有煤炭企業(yè)集團經(jīng)營模式現(xiàn)狀的分析，就如何全面提升國有煤炭集團的核心競爭力提出了幾點建議，謹供參考。

關(guān)鍵詞：國企改革 創(chuàng)新 經(jīng)營模式 核心競爭力

目前，在全面深化國有企業(yè)改革形勢下，應(yīng)深入對經(jīng)營模式進行梳理重整、創(chuàng)新構(gòu)建，變革效率低下、盈利單一的傳統(tǒng)經(jīng)營模式為適應(yīng)市場競爭的新型經(jīng)營模式，加快市場化改造步伐，提升核心競爭能力。

一、國有煤炭企業(yè)集團經(jīng)營模式現(xiàn)狀分析

國有煤炭企業(yè)集團隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，在經(jīng)營模式上不斷探索發(fā)展。多數(shù)集團建立了多元化經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)體系，形成了的不同規(guī)模的循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)鏈，專業(yè)化管理、板塊化經(jīng)營深入推進；建設(shè)集團化經(jīng)營的管控體系，戰(zhàn)略投資管控、資金運營管控等方面的手段和方法逐步成熟；確立市場化經(jīng)營的商業(yè)模式架構(gòu)，逐步形成與市場接軌的管理體制和運行機制；初步構(gòu)建資本經(jīng)營運作的新業(yè)態(tài)模式，利用資本市場的能力增強，以金融支持實業(yè)發(fā)展的理念得到提升；對基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，引入新技術(shù)新手段，推進信息化改造、流程化再造，逐步提升精細化管理水平。

但絕大多數(shù)國有煤炭集團受長期計劃體制的影響，經(jīng)營模式存在著效率不高、價值提升不夠、發(fā)展動力不足等問題，制約著企業(yè)的快速發(fā)展，無法形成核心競爭力。

從效率上看，基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)大而不強，靠擴大總量提效的觀念沒有徹底轉(zhuǎn)變。資源配置效率較低，內(nèi)生動力不足，傳統(tǒng)國有企業(yè)效率不高、激勵不強、粗放型的形態(tài)依然存在。

從價值上看，提高煤炭產(chǎn)銷量為獲利的主要途徑，資源和產(chǎn)品的價值開發(fā)和延伸不夠，資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化不足。銷售導(dǎo)向型、品牌導(dǎo)向型觀念淡薄，現(xiàn)代商業(yè)理念欠缺。

從發(fā)展上看，開放和外向聯(lián)動不足，內(nèi)部資源閑置多，產(chǎn)融結(jié)合步伐慢，以資本的集聚和有效配置，助推企業(yè)發(fā)展和盈利增長的新型經(jīng)營模式?jīng)]有形成。

二、煤炭企業(yè)集團創(chuàng)新經(jīng)營模式的必要性、可行性分析

（一）必要性分析

當前的市場競爭格局下，誰能從效率低下、盈利單一的傳統(tǒng)經(jīng)營模式中脫胎換骨，創(chuàng)新變革為系統(tǒng)性多元化高效率的經(jīng)營模式，誰就能取得競爭中的制勝法寶，實現(xiàn)企業(yè)效益和價值的雙重增長，從而適應(yīng)市場變化，走向可持續(xù)發(fā)展之路。

一是提高效率的必要。拿原煤效率比較，國家發(fā)改委明確煤炭先進產(chǎn)能標準之一為原煤全員工效不低于2000t/年，但傳統(tǒng)國有企業(yè)的整體效率不高，與先進標準差距較大。

二是提高效益的必要。煤炭企業(yè)的盈利渠道單一，主要來自于煤炭業(yè)產(chǎn)銷增長，多元化的盈利模式?jīng)]有形成，抵抗市場變化的能力較弱。

三是精細化管理的必要?；A(chǔ)產(chǎn)業(yè)粗放經(jīng)營，資源配置效率較低，形不成人財物聚合的內(nèi)生動力和內(nèi)在活力。

（二）可行性分析

一是信息化、數(shù)字化、管理模塊化的發(fā)展為基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)改造提升提供了空間與動力，更有條件推進人、財、物、項目、投資等要素集約化科學(xué)化管理。

二是互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)的發(fā)展為煤炭商業(yè)模式的創(chuàng)新提供了廣闊平臺，煤炭開采和潔凈、轉(zhuǎn)化技術(shù)的發(fā)展為產(chǎn)品的多樣化、定制化創(chuàng)造了條件，煤炭價值開發(fā)不足等問題，在新時代信息、技術(shù)、思想變革的支持下，將發(fā)生根本性的改變。

三是煤炭企業(yè)集團在發(fā)展過程中形成的行業(yè)影響力、煤炭資源、資產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)業(yè)鏈方面具備的優(yōu)勢，為資本運營模式創(chuàng)新、產(chǎn)融結(jié)合深度發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

依據(jù)上述分析，煤炭企業(yè)集團現(xiàn)階段創(chuàng)新經(jīng)營模式應(yīng)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，堅持問題導(dǎo)向、發(fā)展導(dǎo)向，革新傳統(tǒng)理念，以全面提升基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)運營效率、創(chuàng)新煤炭商業(yè)模式、構(gòu)建產(chǎn)融結(jié)合新型經(jīng)營模式為三條主線，著力提高運營質(zhì)量，提升核心競爭力。

三、梳理調(diào)整，精細管理，全面提升基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)運營效率

基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式創(chuàng)新，主要解決效率低下、效益不高的問題，要實現(xiàn)由生產(chǎn)規(guī)模化為主，向效率導(dǎo)向、價值導(dǎo)向、全員經(jīng)營、精細化管理轉(zhuǎn)變，通過提高效率和管理水平，提升盈利能力、競爭能力。

（一）統(tǒng)籌布局，調(diào)整優(yōu)化，以先進產(chǎn)能為目標，做優(yōu)做精基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，提高全員效率

抓好基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化升級。分類對待，有進有退，有增有減。對于先進型的產(chǎn)業(yè)，加大培育力度，打造安全高效礦井集群和高效園區(qū)產(chǎn)業(yè)集群，成為基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)效率和效益增長的主導(dǎo)。對于具備競爭實力的成長型產(chǎn)業(yè)，按照集約、高效、現(xiàn)代化的原則，通過優(yōu)化生產(chǎn)布局，優(yōu)化環(huán)節(jié)系統(tǒng)，實施減人提效，提高全員效率和盈利能力。對于潛在收益能力受限的成熟型產(chǎn)業(yè)，實施資源有效開發(fā)利用，多元轉(zhuǎn)移嫁接，收縮陣線，壓緊投資，提高效益，增強抵御市場風(fēng)險的能力。對于衰退型產(chǎn)業(yè)，涉及落后產(chǎn)能、資源枯竭、虧損嚴重產(chǎn)能，積極處置，堅決退出。

（二）進行內(nèi)部資源優(yōu)化，提升資源配置效率，實現(xiàn)企業(yè)由生產(chǎn)規(guī)模型向經(jīng)營效率型為主導(dǎo)轉(zhuǎn)變

進行內(nèi)部資源優(yōu)化。對生產(chǎn)經(jīng)營要素進行優(yōu)化，形成內(nèi)在的支撐體系，夯實運營基礎(chǔ)，提升運營質(zhì)量和效率。一是煤炭資源優(yōu)化，遵循資源賦存條件和特點，做到統(tǒng)籌規(guī)劃、有序開發(fā)、合理利用資源，保證資源的梯接和持續(xù)的競爭力；二是產(chǎn)品資源優(yōu)化，以市場和效益為導(dǎo)向，開發(fā)生產(chǎn)多樣化的產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品價值的最大化；三是人力資源優(yōu)化，以提升效率為目標，以市場化為導(dǎo)向，控制人員總量，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，完善企業(yè)人力資源調(diào)配機制和人員的競爭機制；四是技術(shù)資源優(yōu)化，發(fā)揮技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)用作用，在加工調(diào)配深化、產(chǎn)品細化、產(chǎn)業(yè)鏈條轉(zhuǎn)化、循環(huán)利用凈化等方面提供強有力的支持和保證；五是財務(wù)資源優(yōu)化，提高資金管理的集中度，推進財務(wù)管理信息化建設(shè)，建立“資金集中、核算統(tǒng)一、資源共享、管理協(xié)同、能力提升”的財務(wù)管控體系。

提升資源配置效率?？傮w上，推動資源要素向高產(chǎn)高效礦井、競爭力優(yōu)勢項目、產(chǎn)業(yè)鏈高端、高附加值項目集中，率先支持優(yōu)勢企業(yè)做優(yōu)做強，提升核心競爭力。產(chǎn)業(yè)內(nèi)部上，以每個礦井或企業(yè)具備的內(nèi)部資源為基礎(chǔ)，認真分析投入和產(chǎn)出的關(guān)系，重視企業(yè)管理運營能力和企業(yè)運作效率，重視成本和效益，精準定位，確定經(jīng)濟產(chǎn)量規(guī)模，合理人財物配置，避免出現(xiàn)產(chǎn)量增加、人員增長、效率低下、運營成本增加的“規(guī)模陷阱”，減少“大企業(yè)病”現(xiàn)象，形成精干高效的運營體制。

（三）樹立全員經(jīng)營理念，創(chuàng)新責(zé)任落實機制，實施目標管理的精細化

建立有效的目標落實機制。創(chuàng)新管理方式，推進實施契約化管理，引入市場化、法制化手段，有效落實目標。將目標責(zé)任以契約合同的方式落實到經(jīng)營者，通過法定的程序賦予經(jīng)營者權(quán)力和職能，并以法制化、規(guī)范化的形式層層傳遞，實現(xiàn)去行政化，給予個體充分的自主權(quán)并以剛性約束，激勵激發(fā)人的動能，從而打破僵化體制，使各層級自覺與市場化接軌，使每個人自覺發(fā)揮作用和潛力，使全員經(jīng)營的理念得以在國有企業(yè)中生根，通過機制轉(zhuǎn)變真正解決目標難落實、管理不精細問題。

建立基于目標管理的作業(yè)成本管理體系。研究應(yīng)用作業(yè)成本控制理論，把企業(yè)成本計算深入到作業(yè)層次，實行作業(yè)成本控制，細化目標管理。建立有效管理和激勵機制下的作業(yè)成本體系，包括管理體系、核算體系、定額體系、結(jié)算體系等一套完整的內(nèi)部運作體系，在企業(yè)內(nèi)部按照買賣、服務(wù)和契約三種關(guān)系進行等價結(jié)算，對包括管理機構(gòu)在內(nèi)的各個單元賦予價值核算，并設(shè)置計算模型，在經(jīng)營效益上得以體現(xiàn)，以效益大小體現(xiàn)貢獻大小，形成人人增收節(jié)支、提質(zhì)增效的激勵格局，將目標管理落到實處。

（四）樹立價值鏈管理思想，進行業(yè)務(wù)重組，實施流程管理的精細化

對煤炭企業(yè)的三條主要價值鏈（即：產(chǎn)業(yè)鏈形態(tài)的價值鏈、產(chǎn)業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)形態(tài)的價值鏈、供銷兩端聯(lián)盟形態(tài)的價值鏈），進行核心流程優(yōu)化，實施價值增值管理。

進行產(chǎn)業(yè)價值鏈優(yōu)化。在產(chǎn)業(yè)流程塑造上，密切關(guān)注本身擁有的資源優(yōu)劣勢，對戰(zhàn)略環(huán)節(jié)加大開發(fā)力度，挖掘潛力，創(chuàng)造價值活動，以保持和加強在行業(yè)中的領(lǐng)先地位。在產(chǎn)業(yè)流程優(yōu)化上，要有效規(guī)避多元化陷阱，在準確分析自身優(yōu)劣勢的基礎(chǔ)上，通過虛擬經(jīng)營、業(yè)務(wù)外包等手段，主動消減甚至完全去除一些非戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，杜絕“大而全、小而全”的問題，集中優(yōu)勢鞏固核心能力。

進行業(yè)務(wù)流程重組。在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部，通過重新審視分析企業(yè)的供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷、計劃、資金等價值鏈，進行功能的分析比較，確定比較優(yōu)勢，重新進行價值鏈的取消、簡化、分解與整合，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。在企業(yè)的總流程下細分，并抓住從新礦井設(shè)計、老礦井改造、采掘部署、采煤方法、物資訂購、費用消耗到產(chǎn)品銷售這一系列環(huán)節(jié)，通過成本分析比較，消除不增值作業(yè)，改進和優(yōu)化增值作業(yè)，以減少資源消耗，降低運營費用，培育成本競爭優(yōu)勢。

建立和鞏固價值鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟。實施價值鏈的上下游聯(lián)盟，有效降低外部環(huán)境變化帶來的沖擊。與上游供應(yīng)商建立長期、超越合同伙伴的關(guān)系，實行技術(shù)和資金的反向支持，獲取價格優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和供應(yīng)時間優(yōu)勢，達到企業(yè)與供應(yīng)商雙方價值的共同增值，追求更短的生產(chǎn)周期、更高的產(chǎn)品質(zhì)量和更高的存貨周轉(zhuǎn)率。與下游用戶進行戰(zhàn)略合作，為用戶提供更大的、更長期的價值，贏得用戶忠誠，在較大程度上規(guī)避行業(yè)價格戰(zhàn)，實現(xiàn)競爭突圍，提高市場話語權(quán)。

四、拓展視野，提升價值，創(chuàng)新煤炭商業(yè)模式

創(chuàng)新煤炭商業(yè)模式，應(yīng)通過資源開發(fā)、市場開發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新等一系列的渠道，著力在煤炭的價值發(fā)現(xiàn)、價值延伸、價值提升上做文章，滿足市場需求，提升客戶價值，實現(xiàn)企業(yè)價值和效益最大化的目標。

（一）變銷售煤炭為經(jīng)營煤炭，實施價值鏈的融合聯(lián)動

經(jīng)營煤炭，就是以煤炭為紐帶，廣泛開展合作，實現(xiàn)共贏。一是與同行業(yè)融合聯(lián)動，參控股發(fā)展前景好的煤炭企業(yè)，進行深度合作，轉(zhuǎn)移老礦區(qū)富余人員；開展管理、技術(shù)和成套服務(wù)輸出，盤活內(nèi)部資源，實現(xiàn)降本增效。二是與上下游行業(yè)融合聯(lián)動，以低成本高效率的方式，相互參控股、合資經(jīng)營或合作經(jīng)營，推進煤炭產(chǎn)業(yè)鏈延伸和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。三是與物流行業(yè)融合聯(lián)動，重點推進鐵路路網(wǎng)、公路網(wǎng)、港口航運、電網(wǎng)、物貿(mào)網(wǎng)的通道建設(shè)，形成完善的現(xiàn)代物流體系，推進生產(chǎn)銷售物流一體化。

（二）變銷售產(chǎn)品為經(jīng)營客戶，實現(xiàn)企業(yè)與客戶的價值趨同

經(jīng)營客戶就是管理客戶、服務(wù)客戶、為客戶創(chuàng)造價值的過程。一是管理客戶，進行客戶群細分，確定與不同客戶的合作方式、商業(yè)運營模式，建立起多層次的客戶群體，形成一種戰(zhàn)略保障，通過客戶價值的集聚，實現(xiàn)企業(yè)效益和價值增長。二是服務(wù)客戶。實行品牌戰(zhàn)略、標準化定制、“菜單式”供應(yīng)，穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量，構(gòu)建服務(wù)體系，組建服務(wù)團隊，以好的服務(wù)贏得客戶忠誠和依賴。三是為客戶創(chuàng)造價值。實行差異化定制生產(chǎn)，形成點對點輻射、半徑式銷售區(qū)域，優(yōu)化運輸環(huán)節(jié)，降低客戶成本；縮短生產(chǎn)和供應(yīng)周期，保障客戶生產(chǎn)經(jīng)營或商業(yè)運營的高效率。

（三）變生產(chǎn)產(chǎn)品為整合資源，實現(xiàn)資源價值集聚和共享

依靠商業(yè)運營，在資源獲取和占有上拓展，著力開展兩類資源的整合：一是整合省內(nèi)國內(nèi)煤炭銷售資源，建立銷售聯(lián)盟，廣泛開展銷售合作，進行配煤加工，優(yōu)化煤質(zhì)，開拓市場，提高市場的供給、服務(wù)能力，化解惡性競爭，保持市場的整體平穩(wěn)；二是整合國際煤炭資源，抓住國家“一帶一路”發(fā)展機遇，研究通過戰(zhàn)略合作、資本運作等方式，整合國外煤炭資源，實行低成本、規(guī)模化擴張，加快國際化經(jīng)營步伐。

（四）變單一現(xiàn)貨為期現(xiàn)結(jié)合，建立市場風(fēng)險規(guī)避機制

發(fā)揮國有煤炭企業(yè)集團在煤炭市場價格議定、信息收集、資源配置等方面的優(yōu)勢，利用好期貨市場價格發(fā)現(xiàn)和套期保值功能，實行現(xiàn)貨市場與期貨市場的結(jié)合，穩(wěn)妥開展套期保值業(yè)務(wù)，在市場下行、價格下跌情形下，擇機開展賣出套期保值，擴大銷售渠道，鎖定企業(yè)利潤，對沖企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險；在市場上行、價格上漲、資源緊俏的情形下，可以嘗試在期貨市場建立虛擬庫存，增加資源確保市場需求和份額，爭奪話語權(quán)。

（五）變產(chǎn)銷協(xié)同為一體化管理，建立產(chǎn)銷管理新格局

構(gòu)建效率高、活力強、技術(shù)手段先進、信息充分應(yīng)用、一體化運行的產(chǎn)銷管理新格局。一是優(yōu)化產(chǎn)銷銜接機制，以市場和銷售為中心，調(diào)整優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)，提高信息化管理水平，使各層級、各業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)無縫鏈接，實現(xiàn)生產(chǎn)和銷售兩種資源要素的最佳配置。二是構(gòu)建“互聯(lián)網(wǎng)+”的營銷模式，建設(shè)煤炭銷售電商平臺，形成的信息流、資金流、物流的積聚，通過互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，降低成本，提高效率，形成線上與線下互聯(lián)、互動、互補的營銷模式，發(fā)揮大數(shù)據(jù)對客戶管理和市場開發(fā)的作用。

五、統(tǒng)籌布局，系統(tǒng)運作，構(gòu)建產(chǎn)融結(jié)合新型經(jīng)營模式

借鑒國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)融結(jié)合的成熟經(jīng)驗，整合資本資源優(yōu)勢，打造金融產(chǎn)業(yè)集群，拓寬盈利渠道，疏通發(fā)展路徑，助推煤炭企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

（一）建立金融管控平臺，完善集團化的資本投資和金融管控體制

建立資本投資和金融控股平臺，承擔(dān)企業(yè)集團資本投資、金融投資及管控職能。在資本投資方面，依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和投融資規(guī)劃，籌集資金支持企業(yè)集團產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，拓展投融資渠道，提高投融資能力。在金融投資方面，整合金融業(yè)務(wù)，實施項目的開發(fā)、管理、運營及資本運作，推動金融板塊快速發(fā)展。在金融管控方面，統(tǒng)籌金融板塊的股權(quán)安排、資源優(yōu)化，推動金融板塊的資源共享、業(yè)務(wù)協(xié)同，形成有秩序高效率的管理運營體系，增加資本收益。

（二）確立金融板塊布局和構(gòu)架，加大力度培育金融產(chǎn)業(yè)成長

推進金融產(chǎn)業(yè)布局，完善金融服務(wù)功能。做好頂層設(shè)計，循序建設(shè)發(fā)展，梳理包括銀行、保險、信托、券商、基金、第三方支付等12種需要審批的金融牌照，掌握政策信息，開展交流合作，進行市場研究，發(fā)揮煤炭企業(yè)集團規(guī)模實力優(yōu)勢和資本撬動能力，以并購、參控股等方式，擇機主導(dǎo)銀行、保險等金融機構(gòu)，打造以金融管控平臺為核心、各類金融機構(gòu)協(xié)同發(fā)展的金融產(chǎn)業(yè)集群。

（三）建立專業(yè)化產(chǎn)業(yè)并購基金，加快培育優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)發(fā)展

充分發(fā)揮煤炭企業(yè)集團市場化的投融資功能，以煤炭企業(yè)為發(fā)起人，設(shè)立產(chǎn)業(yè)并購基金，引入包括商業(yè)銀行、保險公司、上市公司以及境外資金在內(nèi)的社會資本，有效募集社會資金，對基金實行“集合投資、專家管理、運作規(guī)范”的機制，對資源進行市場化配置，使并購基金成為企業(yè)集團圍繞既定戰(zhàn)略發(fā)展方向開展投資、并購、整合等業(yè)務(wù)的重要渠道和工具，加快企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級、轉(zhuǎn)型發(fā)展。

（四）精準對接資本市場，有效放大資本運作功能

盤活主業(yè)存量資產(chǎn)，放大資本運作功能。發(fā)揮國有煤炭集團優(yōu)勢，加快培育優(yōu)質(zhì)企業(yè)上市融資。具備上市公司平臺的企業(yè)集團，利用好上市公司平臺，不斷進行內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，通過主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)有序注入上市公司，推動產(chǎn)業(yè)的集聚發(fā)展，逐步實現(xiàn)企業(yè)集團主業(yè)資產(chǎn)的整體上市。提升項目融資和資本運作水平，推進上市公司通過公開增發(fā)、定向增發(fā)、配股和股權(quán)質(zhì)押、公司債等方式進行再融資，同時推進上市公司通過資產(chǎn)重組、企業(yè)并購、資產(chǎn)剝離、分拆上市、股份回購、風(fēng)險投資等手段，改善企業(yè)資產(chǎn)組合結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

在市場經(jīng)濟新常態(tài)下，企業(yè)的生存與發(fā)展來自于核心競爭能力。國有煤炭企業(yè)集團立足基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)提質(zhì)增效、戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，系統(tǒng)性的創(chuàng)新經(jīng)營模式，將會在全面深化國有企業(yè)改革進程中，率先突破，打造企業(yè)新的競爭優(yōu)勢和實力，走向內(nèi)涵強勁、開放融合的可持續(xù)發(fā)展道路。

（作者單位：山西焦煤集團公司）