王中美

2006年11月5日下午，郭家學獨自一人靜坐在辦公室，呆呆地注視著窗外，當太陽落到對面辦公樓背后時，他將從樓上一躍而下，了結他矛盾的一生。此時，他剛度過40歲生日。

“遺憾”的是，他沒死成。兩個高管闖進來勸慰：“當年丟掉鐵飯碗跟你一起創(chuàng)業(yè)，就是看你有擔當，現(xiàn)在的爛攤子我們收拾不了……”

如夢初醒的郭家學嚎啕大哭，“還有這么多人需要我，看來我不能死?！?/p>

拼命三郎

這次事件發(fā)生的兩年前，郭家學也曾痛哭，不過卻是喜極而泣。

2004年9月，他一手創(chuàng)立的東盛集團力壓強手華源、復星，成功入主云藥集團，至此，郭家學旗下已擁有了30多家藥企，決定此后五年內不再收購，專注于內部產業(yè)整合。簽署協(xié)議當晚，平時不常喝酒的他2斤白酒下肚后，因壓力突然釋放而失聲痛哭。

熟料，他這個近在咫尺的愿望沒能實現(xiàn)。此后不久，和大多數帝國崩塌的劇情一樣，東盛集團在近乎瘋狂的擴張下，資金鏈出現(xiàn)了斷裂。

曾經“最年輕的上市公司董事長”、“點石成金”圣手、年產值100億的東盛帝國……通通于轉瞬間化為烏有，郭家學還背上了40多億債務。

這個曾一路高歌凱奏的西北男人，只恨自己年少輕狂、胃口太大。

郭家學不安分的“野心”在早年間就突顯出來。1985年從陜西安康師范學校畢業(yè)后，他曾留校當老師。兩年后，禁不住一個個成功故事的誘惑，郭家學辭職創(chuàng)業(yè)。那時的他，除了一腔熱血，資金、資源一無所有。養(yǎng)豬成了他改變命運的首選。

和一般農戶不同，郭家學要做科學養(yǎng)豬第一人。從飼料配比到投放次數，他都請教了安康市畜牧總站。為了能穩(wěn)定投放6次飼料，他每天只睡4個小時。幾個月下來，豬又肥又壯，郭家學卻瘦得不行。

更為不易的是，由于地處山區(qū)無法通車，200斤的豬出欄，他只能把豬捆到門板上一頭一頭地背出去十幾里路，常常是豬屎豬尿和著汗水一起順著脖子往下淌。

如此艱難，郭家學并沒退縮，他還準備規(guī)?；B(yǎng)殖。好在大干前，他又請來了畜牧站的領導幫忙考察，考慮到運輸上的障礙，對方建議他放棄。

想有一翻作為的郭家學當然不會就此罷休，不久后，他用養(yǎng)豬賺的錢承包了縣里一個中草藥種植場。在這里，他意外發(fā)現(xiàn)了另一個商機。

種植場里有野生木耳，郭家學拿到縣職高找專家咨詢，一聽說可以放心食用，他立馬開始了批量種植。為此，他付出的艱辛比養(yǎng)豬時更甚。

為了能趕在開春兒在椴木里種上木耳，他帶著30多個工人在零下20多度的冰天雪地里砍椴木，不到半小時滿頭結成了上百條冰溜子，一個月下來，一雙手關節(jié)全部凍腫。

新的買賣再次因有人勸阻而放棄：眼見郭家學吃盡苦頭，母親時常為之落淚，千方百計勸說他換門生意。為了不再讓母親擔憂，郭家學決定另找門路。不過他這種拼命的勁頭即便在日后風光無限的時候也一直未曾改變。

進軍醫(yī)藥

生意路上，真正讓郭家學慢慢找到方向的是到了西安以后。他利用熟人關系，以賒銷的方式做貿易，小到幾元錢的醫(yī)用紗布，大到數十萬的醫(yī)療器械，后來又發(fā)展到汽車租賃和茶業(yè)生產加工。到1995年，其業(yè)務范圍拓展至全國十幾個省區(qū)，成為西北地區(qū)規(guī)模較大的一家企業(yè)。

不過，在郭家學眼里，這些都只是零敲碎打的小生意，并不能滿足他做產業(yè)型企業(yè)的愿望，他想尋找更好的機會。

1996年，這樣的機會終于出現(xiàn)。

國有企業(yè)陜西衛(wèi)東制藥因經營不善負債數百萬元，面臨倒閉，急于轉讓。郭家學做醫(yī)療器械多年，對這一領域并不陌生，他極其看好對方主打產品“維奧欣”（用于治療冠心病、心絞痛）的市場前景，便以承接債務的方式收購了這家企業(yè)，這也是陜西省首例民企兼并國企。

接手衛(wèi)東制藥后，郭家學用一年時間構建了覆蓋全國的銷售網絡，并在當年就把銷售收入從30萬提高到3000多萬，到第二年更是過億。這不僅為郭家學贏得了美譽，也為后來聲名顯赫的東盛集團打下了根基。

隨后兩年，郭家學又先后兼并國企西安化工醫(yī)藥總公司，成立陜西東盛醫(yī)藥有限公司；控股中美合資陜西濟生制藥（生產瓶裝大輸液）。一位內部員工曾透露，通過“拿來”的方式為自己所用，提高自身競爭力，是東盛管理層比較推崇的發(fā)展策略。

當郭家學想要進一步“拿來”的時候，他意識到自己需要一個更大的融資平臺——資本市場。

上世紀末期，中國的資本市場還只是國企的殿堂，民企沒有資格進場。郭家學想到了借殼上市，鎖定目標同仁鋁業(yè)后，他拼命三郎的精神再次發(fā)力。

借殼上市手續(xù)繁雜，通常需要投行、中介、律師、財務等專業(yè)人士操作。但郭家學一個都沒找，“我根據1998年出臺的《公司法》整理出厚厚的一摞文件材料，每一個字都是我自己寫的，把噴墨打印機都打壞了?！?/p>

憑著自己準備的材料，原本按規(guī)定半年才可以過戶，居然變成了馬上就過戶。

1999年11月，東盛集團以5891萬元收購青海同仁鋁業(yè)，更名為“東盛科技”，借殼上市成功，33歲的郭家學成為彼時中國最年輕的上市公司董事長。此次與資本市場的順利接軌，也大大助長了郭家學大舉并購的野心。

超人附體

2000年后，中國醫(yī)藥行業(yè)在國退民進的政策激勵下異?；钴S，并日漸演變成建國以來第一輪并購狂潮。

以趙新先為首的三九，以周玉成為首的華源，以郭廣昌為首的復星，都在這波狂潮中表現(xiàn)得相當踴躍，紛紛打響跑馬圈地式的資源爭奪戰(zhàn)。

這讓郭家學感到了危機，他公開表示：“如果自己步子邁得太小了，一下子就被別人超越了。所以兼并速度必須得快，企業(yè)必須得迅速大起來?！?/p>

他寄望于通過并購整合產業(yè)鏈，結合已有的管理、營銷和品牌傳播能力，迅速提升企業(yè)價值，打造出世界500強。

帶著這樣的認知，東盛邁開了大步。

2000年至2004年，東盛陸續(xù)收購了江蘇啟東蓋天力、湖北潛江制藥、麗珠集團、青海制藥集團、山西廣譽遠國藥、河北邢臺英華醫(yī)藥、云藥集團等30多家醫(yī)藥企業(yè)，一條涵蓋醫(yī)藥研發(fā)、生產、營銷、物流、保健品在內的完整產業(yè)鏈脫穎而出。

在早期，郭家學的擴張雖有些激進，但并不算盲目。他一邊并購，一邊強化內部管理，組建了一支堪稱國內醫(yī)藥界最高水平的高管團隊。

團隊15名高管都是業(yè)內行家，80%來自跨國公司，30%有海外工作經驗。他們分別負責品牌、市場、銷售、對外合作、成本控制、渠道建設等。而在同行藥企中，這些工作通常由1-2名高管負責。

為了強化管理，東盛每個月召開一次“扒糞會”，上到管理層，下至保潔員，都可以就各個管理環(huán)節(jié)提出問題和解決方案，采納者給予獎勵，這保證了東盛在制度上始終具有鮮活的生命力。

銷售上，東盛在全國編織出由118家一級商和1119家分銷商構成的銷售網，以相當高的執(zhí)行力將產品推廣到基層各個角落。

仰仗“夢之隊”的高效管理，東盛在并購路上所向披靡，且早期收入囊中的大都是優(yōu)良資產，其中包括國家唯一定點的麻醉藥生產基地、國家眼科用藥生產基地、兩個博士后流動工作站、兩個國家保密配方，以及兩個資本平臺。

即便狀況較差的企業(yè)，在他和“夢之隊”的運作下也能快速扭虧為盈，利潤實現(xiàn)驚人增長。白加黑被并購時的年銷售額是2000萬，并購后第一年就猛增至2.9億，郭家學由此贏得了“點石成金”的美譽。

短短的兩三年時間里，東盛集團最高時期的市值達到100億，成為僅次于國藥集團的中國第二大醫(yī)藥集團。郭家學也成為名噪一時的資本狂人，他“感覺自己是小超人，能量爆發(fā)，每天都有使不完的勁?！?/p>

迷失

曾跌落谷底的史玉柱最痛徹的領悟是：“失敗是成功之母，但成功又是失敗的爸爸。成功之后很難認清自己，一系列的成功會讓自己誤以為無所不能?！?/p>

其實這是人性的貪婪心理在作怪。郭家學是“超人”，卻不是圣人，他沒能邁過人性這道坎。

2003年后，隨著東盛帝國的擴張，以智慧和精明著稱的郭家學變得不那么清醒。他對潛江制藥和云南白藥的收購被業(yè)內認為是兩大敗筆，后者更成為東盛日落西山的轉折。

潛江制藥的主要產品是“眼藥水”，郭家學希望以此為核心構建一個處方藥產業(yè)平臺。但眼科用藥的市場容量小，利潤率不高，背后卻是巨大的研發(fā)投入，且研發(fā)風險較大，巨額資金打水漂是很正常的事。以潛江制藥的實力和市場規(guī)模，想要支撐起一個處方藥平臺，業(yè)內普遍認為不太現(xiàn)實。

且從投資收益比來看，這筆買賣很不劃算。按照股權比例計算，東盛集團在2003年和2004年每年從潛江制藥處獲得的利潤只有273萬元、258萬元，而為了得到這些股權，東盛動用了2.08億元資金，每年的銀行貸款利息就高達一千多萬，顯然得不償失。

但這些初露端倪的問題并沒有阻止郭家學進一步收購云藥集團的計劃。

時逢云藥集團欲引進戰(zhàn)略投資者，因旗下?lián)碛忻餍巧鲜泄驹颇习姿?，引來華源集團、華潤集團、復星集團等醫(yī)藥巨頭展開爭奪。東盛為戰(zhàn)勝強手，不惜曲線救國，繞出個“九曲十八彎”。

東盛先與國藥集團組建中國醫(yī)藥工業(yè)公司，讓自己擁有了“國企”身份，其中東盛占49%的股份，再由國藥工業(yè)控股云藥集團50%的股權，云藥集團擁有云南白藥有限公司51%的股權，而云南白藥有限公司則占有上市公司云南白藥51%的股權。

雖然郭家學由此坐上了重組后的新云藥集團董事長位置，但東盛對上市公司云南白藥擁有的權益經過層層衰減后，實際只占到6.38%。

以當年云南白藥的財報計算，東盛在凈資產和凈利潤兩項指標中擁有的權益只有4290萬元、1093萬元，集團為此卻花掉了4.98億元的代價。

就在4個月前，良莠通吃、并購了140多家企業(yè)的三九集團倒下，掌舵人趙新先被撤銷一切職務。這似乎沒能引起郭家學的警覺，他如期完成了對云藥集團的收購計劃，外界眼里的東盛集團由此“輝煌”至頂。

但表面的風光掩蓋不住暗藏的危機，“小超人”也不能幸免。

危機

就在外界對東盛的強大送來掌聲和鮮花的時候，一些“敏感”的人卻在種種跡象中察覺到了東盛的危機。

輿論發(fā)現(xiàn)，不知從何時起，東盛大樓內的保潔員少了一半，且工資數月沒發(fā)；集團內刊也停了，因為每年要花費35萬的成本。

賬面上，上市公司東盛科技2004年的資產負債率達到73%，突破了上市公司的警戒線70%。

另據有關專家統(tǒng)計，東盛歷年來用在并購上的資金總額在14億元左右，按當時8.0%利率計算，每年的利息就高達1.1億元。

本就壓力山大的東盛又不幸遭到了宏觀調控的卡脖。2004年4月后，中央政府針對經濟過熱采取宏觀調控措施，收縮信貸，提高貸款利率，這使得負債率居高不下的東盛集團資金更加緊張。

期間，醫(yī)藥行業(yè)整體歷經沖擊，毛利率大幅下降，行業(yè)虧損面擴大，東盛的各項營收深受重創(chuàng)。

為解燃眉之急，東盛集團先后將麗珠集團和東盛科技的股權進行質押或轉讓，獲得約6億資金。正當郭家學要松口氣的時候，新情況再次不期而至。

東盛早年和一些企業(yè)曾互做擔保，受宏觀環(huán)境及內部經營影響，東盛科技對外擔保的兩家國企一夜間破產，涉及金額11億多元，占凈資產的248.24%。

內憂外患、焦頭爛額之際，郭家學迎來了令他崩潰的“最后一根稻草”。

倒下

2006年10月，一紙公告讓東盛占用上市公司近16億資金的內幕浮出水面。公告稱，自2003年4月以來，東盛集團及其子公司陸續(xù)占用東盛科技15.88億元資金，用于并購和維持日常運營。

如此，包括歸還占用的上市公司資金、擔保的債務、各種銀行貸款及利息，東盛總計需要償還48億債務。

消息一出，東盛科技股價連續(xù)數日大跌。各家銀行雨天收傘，紛紛抽貸。

郭家學深感生不如死，除了公司賬戶被凍結，所有股權被封，周圍充斥的還有眾叛親離、股東們的口水、媒體的譴責、上交所的質疑和高利貸的催逼。

應對債務期間，因被某銀行誘導，郭家學無奈借高利貸做過橋資金，但銀行收貸后卻食言不再放貸，導致郭家學陷入高利貸旋渦。放高利貸的人霸占了東盛的辦公樓，“不管有沒有人在工作，他們隨地大小便”。

被上交所發(fā)文譴責后，郭家學把自己關在辦公室里，那天新聞網站里安徽華源前總經理裘祖貽自殺的消息映入眼簾，讓他也想到了死。

事實上，郭家學可以申請破產。曾有破產專家?guī)退鲋饕猓骸澳闫飘a，企業(yè)保留，最多給銀行還2%的貸款?！?/p>

郭家學很干脆地拒絕了：“如果我們破產了，輕易把2%的貸款還了，未來整個市場對我們就不信任了，郭家學你就是一個騙子，這條路咱們不能走。”

因為這份擔當，曾和他一起并肩戰(zhàn)斗的高管們也留了下來，13個月沒開工資依然不離不棄，還拿出自家財務，甚至把自家房子抵押幫公司還債。

從自殺念頭萌生到同事們紛紛勸阻，郭家學的腦海中不斷進行著天人交戰(zhàn)，最終，他想到了55歲重新創(chuàng)業(yè)的力帆掌舵人尹明善，而自己才40歲，相較之下并不晚。

“大夢初醒”后，郭家學重新振作，他發(fā)揮善于資本運作的十八般武藝展轉騰挪，通過資產出售、股權抵押、轉讓等各種方式一一還款。

當年10月底，郭家學即通過國際招標，將白加黑等三大非處方藥品牌及銷售網絡，以12.64億出售給德國拜耳，創(chuàng)下了彼時中國醫(yī)藥領域最大金額的一起跨國交易。

隨后，他又將持有的麗珠集團、云藥集團、河北東盛英華等多家公司的股權分別轉讓，甚至將西安總部大廈也一并賣掉。

做出這一切的過程中，他表面很平靜，內心卻如同與骨肉分離般心痛。

2012年底，他默默地還完了所有欠款。

500強與500年

曾經，進入世界500強是郭家學的一個夢，為了這個夢，他付出了慘痛的代價。死而復生、重新站起來時，他的理念發(fā)生了180度改變。這種改變源于他的兩次經歷。

還債期間，郭家學去了一趟法蘭克福，遇見一個不大的餐館，深夜時分依然顧客盈門。經過了解他才知道，這家餐館已有300多年歷史，從店內的餐具到店面的裝修，依然能找到300年前的痕跡。無論多么受歡迎，這家店卻從未想過再開第二家、第三家。這種不圖大、小而精的傳承讓他深感震撼。

另一次則是與商學院的同學一起去山西考察煤礦，他在同學們的鼓動下做好了轉行能源業(yè)的準備。但途中順便參觀了晉城的柳氏民居后，他決定放棄轉行。

柳氏民居是柳宗元后裔柳遇春的故居，從明朝創(chuàng)建以來已延續(xù)了400多年繁盛不衰?？吹嚼险哪且豢?，郭家學腦子里跳出的依舊是“傳承”兩個字，而他在2003年親自談判收購的廣譽遠中藥，同在山西，同有400多年歷史，為什么不可以這樣傳承呢？

“500強幾乎每年以15%的比例在消失，500年后，今天的世界500強估計保留率不足10%，他們創(chuàng)造的財富無論有多少，最終都會灰飛煙滅。但個人的生命可以在他創(chuàng)造的文化傳承中得以延續(xù)。廣譽遠就是一種文化傳承，我要讓它在500年后還能造福中國人的健康。”

廣譽遠是比北京同仁堂還早128年的老字號中藥企業(yè)，始創(chuàng)于公元1541年，其主要產品龜齡集和定坤丹是國家級保密品種，龜齡集據傳有乾隆皇帝“不可一日不服”之說。兩者連同安宮牛黃丸，三種產品被認定為國家級非物質文化遺產。其從藥材到工藝均嚴格遵循古法延續(xù)至今。

東盛還債期間，因資金短缺，廣譽遠的發(fā)展受到影響，一直產能不佳。

500強的執(zhí)念豁然而解后，郭家學將全部精力都集中到了廣譽遠的發(fā)展上，開始精心籌劃廣譽遠的未來。

他一邊規(guī)劃新建廠區(qū)，擴大產能，一邊多渠道加強營銷，并于2013年將廣譽遠資產注入原上市公司東盛科技，讓國藥老字號登陸資本市場，以充足流動資金。

在公司業(yè)務上，郭家學不滿足于僅提供精品中藥，他希望將好醫(yī)和好藥結合起來，讓患者通過廣譽遠的平臺享受到更好地中醫(yī)服務。為此，他計劃在國內外開設1000家廣譽遠國藥堂和100家國醫(yī)館。

這一次，他在資本運作上吸取教訓，減少自主投入，發(fā)動全國各地志同道合者一起二次創(chuàng)業(yè)，以持股方式在全國開店。如今，廣譽遠已在北京、廣州、深圳、鄭州等地開設了近百家國藥堂和國醫(yī)館。澳洲館也已于今年春節(jié)后掛牌營業(yè)。

幾年間，郭家學采取一系列動作讓廣譽遠活了起來。東盛集團的財報顯示，2008年，廣譽遠年度虧損達3億元，2016年上半年則實現(xiàn)了1300多萬的盈利，上市公司“廣譽遠”市值超130億。

現(xiàn)在，郭家學的口頭禪是：“我們要做一家小而美的公司，未來幾十年，我只做這一件事，老老實實把廣譽遠這個400多年歷史的國藥做好。”