寧夏京能寧東發(fā)電有限責任公司 蘇永健

火力發(fā)電企業(yè)全面績效管理的探索與實踐

寧夏京能寧東發(fā)電有限責任公司 蘇永健

發(fā)電企業(yè)的全面績效管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，涉及面廣、專業(yè)類別多。為做到統(tǒng)籌兼顧，企業(yè)要建立起基于目標管理的績效管理體系，員工的個人目標和企業(yè)的經營目標統(tǒng)一起來，最大程度的激發(fā)員工工作潛能，形成員工與企業(yè)共同發(fā)展的雙贏格局。

目前，大多數火力發(fā)電企業(yè)的績效管理還只處在注重生產管理的初級階段。公司對部室、班組的量化績效考核較為簡單，多數只是針對發(fā)電量和完成生產任務進行考核，員工的工作重點也只停留在一個狹小范圍內。

雖然近幾年來京能集團深入開展全方位對標工作，發(fā)電企業(yè)不斷提升管理水平，但是與實現加強火力發(fā)電企業(yè)全面績效管理目標任務相比，如何更好的實現全方位的提升，研究適合火力發(fā)電企業(yè)的全面績效管理體系，激勵全體員工積極進取，減少或縮小短板，使企業(yè)處在一個良性發(fā)展的軌道上，能夠從容應對各種挑戰(zhàn)仍然是擺在管理層面前的必須回答好和解決好的問題。

發(fā)電企業(yè)的全面績效管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，涉及面廣、專業(yè)類別多。如涉及生產運行、檢修、經營計劃、財務、物資、燃料、人力資源、內控審計、黨群等各個方面。而如何做到統(tǒng)籌兼顧、突出重點？世界著名的管理大師德魯克認為：“并不是有了工作就有了目標，而是有了目標才能確定每個人的工作，目標管理到部門，績效管理到個人，過程控制保結果?！背浞终f明為做到統(tǒng)籌兼顧，企業(yè)要建立起基于目標管理的績效管理體系，員工的個人目標和企業(yè)的經營目標統(tǒng)一起來，最大程度的激發(fā)員工工作潛能，形成員工與企業(yè)共同發(fā)展的雙贏格局。

全面績效管理體系是指公司、部門、個人目標與指標的設定、分解、執(zhí)行的全過程，是企業(yè)最根本的管理思想的體現。實現全面績效管理要通過兼顧企業(yè)管理立場和員工個人立場，要通過與企業(yè)文化有機的結合，要通過讓大多數的員工接受和認同，否則就失去了全面績效管理的意義。

火力發(fā)電企業(yè)推行全面績效管理要結合公司的生產經營目標任務，研究公司及部門存在的主要問題，在突出重點工作的前提下，確保火力發(fā)電企業(yè)生產安全和穩(wěn)定，最終實現經營目標和任務。每一項工作的開展都要有嚴密的組織保障體系，成立績效考評管理委員會，優(yōu)化頂層設計。一是要兼顧生產經營系統(tǒng)和管理系統(tǒng)；二是要兼顧生產經營性目標和管理目標；三是對各部門的生產經營性考核，歸口到職能管理部門，崗位管理性考核由人力資源部負責實施；四是要主動研究集團對各控股公司的考核與管理，集團每個季度都要對各發(fā)電公司進行一次生產對標的績效考核，獎懲的力度很大。

要研究通過全面績效管理來提高生產對標績效。對照集團的考核項目與細則，制定出生產類績效考核管理辦法，涵蓋了發(fā)電量、煤耗、廠用電率、機組運行周期、真空嚴密性、鍋爐泄露等涉及企業(yè)全部業(yè)務的大小指標，凡是可量化的指標均在考核范圍內，非量化任務也要按周期和完成時間來設置考核與獎勵。讓生產部門及員工圍繞其核心任務與目標推進各項工作，這一類專項獎不涉及個人的薪點績效，目標任務未完成不得獎，對每一位員工都是一種積極正向的鼓勵，部門和員工就會主動研究得獎的對策與辦法，同時也為企業(yè)文化積聚了正能量。在這個過程中企業(yè)要把目標和指標區(qū)分開來，同時也要區(qū)分關鍵績效指標和非關鍵績效指標，其所占權重也不同。經營類的績效管理就要圍繞利潤創(chuàng)造和成本控制來設計，把發(fā)電量和利潤兩項重要指標按照權重與全體員工的績效獎勵掛鉤，營造出人人重視主要指標的氛圍。根據各部門的貢獻程度按系數兌現獎勵，也就是實現管控型的績效管理。企業(yè)完成利潤的最關鍵環(huán)節(jié)是成本控制，對于發(fā)電企業(yè)來講主要有燃料成本、財務成本各項費用成本，將這些成本也進行有效的分解和控制，核心的手段是激勵與考核——節(jié)約獎勵、超支考核。只有把握好了利潤增長和成本降低這兩個關鍵因素，企業(yè)的生產經營管理才是有效的。

此外，在突出重點以后，我們就要研究綜合管理績效考評體系的建立。主要是把非生產業(yè)務進行整合與有效的管控，使公司各部門能夠協同工作來完成各項管理業(yè)務。首先由各管理職能部門提出目標任務，尤其是有時間限制的對外工作，嚴格按照要求來配合完成，主管部門制定考核管理辦法，由人力資源部統(tǒng)一提交績效管理委員會審議，然后試行三個月，這個環(huán)節(jié)的設置主要是為了檢驗合理性，防止職能部門把一些工作強加于其他部門，這個時候任何部門都可以申訴，使得管理者和部門及員工進行有效的溝通，然后達成一致，只有得到員工的認同才能最終落到實處。綜合類績效可以促進部門間的協作與配合，提高中層管理人員與基層員工的大局意識，告訴大家必須樹立團隊意識，無論哪方面出現了短板，公司的整體目標都要受到影響，損傷的就是集體利益，每個人的年終績效都要受考核。這類績效管理可以提升公司的管理水平，并且樹立良好的外部形象，任何非專業(yè)人士通過短時間的接觸就可以感受的到。

寧東發(fā)電公司通過兩年多的全面績效管理體系的建立和應用，為全方位對標管理工作的開展提供了有力的保障，并且與全方位對標管理信息化系統(tǒng)進行了有機的結合，對每一位員工都是開放的，保證了全面績效管理的公平公正。這套體系對部門和員工的績效做出了準確的衡量，對業(yè)績優(yōu)異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，盡量不要出現激勵對象的錯位，如果出現了錯位，整個激勵系統(tǒng)就不可能發(fā)揮作用。在績效管理的模型建立中激勵效應是關鍵，要將公司年度目標的達成與個體激勵有效銜接，而且目標的設置要符合實際。全面績效管理體系建立后并不是一成不變的，必須要有績效反饋和績效改進，充分發(fā)揮一個組織的有效性，不斷解決發(fā)展過程中出現的新問題。

全面績效管理中的持續(xù)改進很重要，就像每個人的發(fā)展要不斷修正犯的錯誤和存在的缺點一樣。管理者通過績效輔導和溝通及時發(fā)現下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現。公司在設置目標的時候也要科學合理，比較空或大的目標盡量不要設置，可以列為戰(zhàn)略規(guī)劃。部門和員工期望的是通過努力可以達成的目標，然后通過績效管理的循環(huán)使公司和部門、員工三級績效得到全面提升。從寧東發(fā)電公司近兩年的目標任務完成情況來看，全面績效管理確實發(fā)揮了重要作用，全方位對標管理的水平與能力提升很快。接下來還要探索形成“全面預算、全面計劃、全面績效”的“三全管理”模式，以全面績效管理為支撐，推動企業(yè)健康、良性的不斷向前發(fā)展。