田昭清

【摘要】我國(guó)國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施過(guò)程中，取得了一定的成績(jī)。但是與西方國(guó)家相比，我國(guó)全面預(yù)算管理在應(yīng)用得較晚，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)比較缺乏，如何利用先進(jìn)的全面預(yù)算管理理論，建立符合國(guó)有企業(yè)特點(diǎn)的全面預(yù)算管理體系，以實(shí)現(xiàn)合理的資源配置，讓國(guó)有企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中獲得持續(xù)的高速發(fā)展，是我們急需解決的問(wèn)題。

【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè) 全面預(yù)算管理 問(wèn)題 優(yōu)化方案

進(jìn)入21世紀(jì)，隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化，不論是發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)，還是發(fā)展中國(guó)家企業(yè)面臨同行業(yè)直接競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，我國(guó)國(guó)有企業(yè)也不例外。為了不斷提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)不斷嘗試新型的管理模式，而全面預(yù)算管理恰恰符合企業(yè)現(xiàn)代化管理的要求，全面預(yù)算管理在以歐美為首的跨國(guó)企業(yè)中已經(jīng)得到成功實(shí)踐證明。

一、研究背景

自20世紀(jì)，美國(guó)部分企業(yè)采用全面預(yù)算管理模式，最大限度的利用資源，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算管理有效結(jié)合，隨之，歐美大中型企業(yè)開(kāi)始普遍采用預(yù)算管理模式。全面預(yù)算管理已經(jīng)成為21世紀(jì)企業(yè)內(nèi)部控制體系中核心內(nèi)容之一。我國(guó)經(jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)規(guī)模較大，中國(guó)國(guó)有企業(yè)產(chǎn)值約占國(guó)有經(jīng)濟(jì)總量的45%，他們?cè)趲?dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中扮演重要角色。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革，不論是大型國(guó)有企業(yè)，還是中小型國(guó)有企業(yè)都已經(jīng)成為自負(fù)盈虧的主體，他們面臨著同行激烈競(jìng)爭(zhēng)及復(fù)雜內(nèi)外部環(huán)境。目前，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)已從傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之間競(jìng)爭(zhēng)。2000年，為了實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)大踏步，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委把“推行全面預(yù)算管理”寫入《關(guān)于國(guó)有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)企業(yè)管理的規(guī)范意見(jiàn)》中。隨后，為了進(jìn)一步規(guī)范國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施，頒布了《中央企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理暫行辦法》，標(biāo)志著國(guó)有資本經(jīng)營(yíng)預(yù)算進(jìn)入規(guī)范化管理時(shí)期。目前，中央企業(yè)及各省市國(guó)有大中型企業(yè)相繼實(shí)施面預(yù)算管理，已經(jīng)取得一定成績(jī)，但是在國(guó)有企業(yè)推行全面管理過(guò)程中有喜有憂。

二、國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理相關(guān)理論

（一）國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理的組織體系

一般國(guó)有企業(yè)預(yù)算管理組織體系如圖1所示，它包括董事會(huì)、總經(jīng)理、預(yù)算咨詢機(jī)構(gòu)、預(yù)算辦事機(jī)構(gòu)等組織機(jī)構(gòu)，協(xié)調(diào)各部門、各責(zé)任主體共同參與，根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)編制與執(zhí)行預(yù)算。值得注意的是，并不是所有的國(guó)有企業(yè)預(yù)算管理組織體系都很完善，尤其是中小型國(guó)有企業(yè)，中小型國(guó)有企業(yè)預(yù)算組織體系不一定有預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算辦公室。

（二）國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理的構(gòu)建內(nèi)容

1.業(yè)務(wù)預(yù)算。國(guó)有企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算規(guī)劃企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)和非主營(yíng)業(yè)務(wù)方面預(yù)算，與企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)息息相關(guān)，諸如：分析用戶的需求特點(diǎn)；分析未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)費(fèi)用、銷售費(fèi)用、原材料費(fèi)用等各種費(fèi)用；預(yù)測(cè)企業(yè)產(chǎn)品占市場(chǎng)份額；企業(yè)在行業(yè)市場(chǎng)產(chǎn)品占有率；主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展方向及新產(chǎn)品研發(fā)需求、新產(chǎn)品市場(chǎng)開(kāi)拓及廣告宣傳費(fèi)用等。

2.財(cái)務(wù)預(yù)算。國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算以貨幣作為基本計(jì)量單位，是對(duì)未來(lái)一定時(shí)段內(nèi)企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全面反映，諸如：財(cái)務(wù)人員對(duì)公司在未來(lái)某段時(shí)間內(nèi)現(xiàn)金流流量、管理費(fèi)用、生產(chǎn)成本、財(cái)務(wù)狀況等進(jìn)行預(yù)算。國(guó)有企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算兩者關(guān)系緊密，財(cái)務(wù)預(yù)算需要以業(yè)務(wù)預(yù)算作為預(yù)算基礎(chǔ)，同時(shí)業(yè)務(wù)預(yù)算編制與執(zhí)行會(huì)受到財(cái)務(wù)預(yù)算約束與監(jiān)督。

3.專項(xiàng)預(yù)算。國(guó)有企業(yè)專項(xiàng)預(yù)算管理主要包括以下三種：一是資本預(yù)算管理，諸如：投資資本額度、投資方案、投資方向等；二是一次性專門業(yè)務(wù)預(yù)算，它往往與企業(yè)投資、籌資等活動(dòng)密切相關(guān)，諸如：資金籌措、運(yùn)用預(yù)算、交納稅金與發(fā)放股利等方面預(yù)算。三是研究開(kāi)發(fā)預(yù)算，比如高科技產(chǎn)業(yè)國(guó)有企業(yè)，他們?cè)谛录夹g(shù)前期研發(fā)方面投入費(fèi)用會(huì)較高

（三）國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理的特點(diǎn)

1.戰(zhàn)略目標(biāo)制定的特殊性。國(guó)有企業(yè)屬于全體人民所有，國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是惠民，最終實(shí)現(xiàn)全體人民的根本利益，有助于提高人民的生活水平和生活質(zhì)量，因此，國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要將社會(huì)責(zé)任和自身局部利益有機(jī)統(tǒng)一，在實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益同時(shí)，實(shí)現(xiàn)全體人民的根本利益。

2.預(yù)算目標(biāo)確定的特殊性。我國(guó)國(guó)有企業(yè)涉及人們吃、穿、住、用、行等各個(gè)方面，甚至有的關(guān)系到國(guó)計(jì)民生，因此，國(guó)有企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)需要充分考慮到人們?nèi)粘Ｐ枰婕昂芏喾秦?cái)務(wù)指標(biāo)，而不像私營(yíng)企業(yè)側(cè)重于經(jīng)濟(jì)效益、盈利能力等方面。

3.預(yù)算管理考評(píng)、獎(jiǎng)懲體系的特殊性。國(guó)有企業(yè)的董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員基本是由相關(guān)政府部門進(jìn)行委派，他們不是持有該企業(yè)多數(shù)股份的股東。因此，國(guó)有企業(yè)預(yù)算監(jiān)督管理、預(yù)算考評(píng)、薪酬和獎(jiǎng)懲需要根據(jù)其社會(huì)責(zé)任權(quán)重進(jìn)行制定，預(yù)算考評(píng)不能僅僅以其為企業(yè)創(chuàng)造多大價(jià)值、企業(yè)盈利有多寡，需要考慮他們?yōu)槿藗儎?chuàng)造了多大價(jià)值，國(guó)有企業(yè)具有全民所有制特殊性質(zhì)。

三、國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理存在問(wèn)題分析

（一）預(yù)算編制權(quán)利過(guò)于集中，溝通較少

國(guó)有企業(yè)企業(yè)預(yù)算編制權(quán)利過(guò)于集中，主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是預(yù)算管理委員會(huì)在預(yù)算編制時(shí)，主要由預(yù)算管理委員會(huì)和各責(zé)任部門參與，普通員工參與度很低，很多普通職員認(rèn)為預(yù)算編制是高層管理人員的事，與他們沒(méi)有多少關(guān)系，基本沒(méi)有積極參與預(yù)算編制過(guò)程。二在預(yù)算編制過(guò)程中，上下級(jí)部門溝通嚴(yán)重不足。一般是以自上而下模式進(jìn)行編制，下級(jí)多以服從上級(jí)命令為主，不利于充分調(diào)動(dòng)各個(gè)參股、控股和獨(dú)資公司預(yù)算編制與執(zhí)行積極性。與此同時(shí)，由于缺少上下級(jí)部門充分溝通，預(yù)算目標(biāo)編制準(zhǔn)確性方面還有待于改善，因此，國(guó)有企業(yè)需要更加專業(yè)的專門進(jìn)行預(yù)算管理的部門，科學(xué)編制預(yù)算，制定合理預(yù)算目標(biāo)。

（二）預(yù)算控制缺失，預(yù)算控制效率低下

國(guó)有企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行和控制過(guò)程中，主要出現(xiàn)以下情況：一預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)的預(yù)算執(zhí)行情況沒(méi)有進(jìn)行全程動(dòng)態(tài)跟蹤，對(duì)其預(yù)算管控力度、時(shí)效性與全面性有待于加強(qiáng)；二是預(yù)算管理委員會(huì)未對(duì)執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)地分析，并采取相應(yīng)措施，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。此外，個(gè)別預(yù)算調(diào)整需要根據(jù)按照程序和流程進(jìn)行審批。

預(yù)算控制分為事前、事中和事后控制，國(guó)有企業(yè)預(yù)算管理側(cè)重于事中和事后控制，忽略了預(yù)算事前控制。主要體現(xiàn)在以下方面：一是國(guó)有企業(yè)各項(xiàng)費(fèi)用以事后控制為主，實(shí)際控制效果有待于加強(qiáng)。部門費(fèi)用主要有辦公費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、福利費(fèi)、交通費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、質(zhì)量費(fèi)、咨詢費(fèi)、宣傳費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)、稅金等。事后控制還容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)不受控，報(bào)銷及時(shí)性差，預(yù)算對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)價(jià)值降低。二是專項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算差異性的產(chǎn)生就是由于各部門沒(méi)有合理地進(jìn)行資源的配置。從年度的預(yù)算數(shù)和實(shí)際數(shù)來(lái)看，有的部門并沒(méi)有把專項(xiàng)費(fèi)用利用徹底，資源配置不合理。

（三）預(yù)算管理執(zhí)行不到位，控制不嚴(yán)格

1.預(yù)算執(zhí)行不到位，預(yù)算松弛現(xiàn)象較為嚴(yán)重。國(guó)有企業(yè)往往側(cè)重于預(yù)算編制，忽略了預(yù)算執(zhí)行。提供了預(yù)算報(bào)告分析，但沒(méi)有分析實(shí)際數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)的偏差及成因。若是國(guó)有企業(yè)不提供預(yù)算報(bào)告并分析數(shù)據(jù)存在偏差較大的原因，預(yù)算執(zhí)行將不會(huì)到位，其他與預(yù)算相關(guān)工作難以如期進(jìn)展。與此同時(shí)，國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理事中和事后控制力度很弱。相較一般的企業(yè)，國(guó)有企業(yè)的預(yù)算松弛現(xiàn)象較為嚴(yán)重。國(guó)有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)代理人是國(guó)家，但是國(guó)家與真正的企業(yè)股東相比并沒(méi)有剩余索取權(quán)，也不會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)虧損而承受相應(yīng)的損失，這樣的話預(yù)算管理執(zhí)行缺乏實(shí)質(zhì)性的動(dòng)力，容易導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)行預(yù)算管理過(guò)程中出現(xiàn)預(yù)算松弛的現(xiàn)象，預(yù)算實(shí)施過(guò)程中更沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的精力去進(jìn)行嚴(yán)格控制以提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力。

2.權(quán)責(zé)關(guān)系界定模糊，影響預(yù)算實(shí)施效果。國(guó)有企業(yè)法律意義上的所有者是空洞模糊、界限不分明的，在一定程度上影響到全面預(yù)算管理效果，主要體現(xiàn)在以下方面：一是大型國(guó)有企業(yè)總部權(quán)利比較集中，子公司權(quán)利較少，尤其是全資及控股子公司，在某些情況下，會(huì)以犧牲子公司利益為代價(jià)，同時(shí)加大了子公司預(yù)算執(zhí)行、分析與管理的難度。二是在實(shí)施預(yù)算管理過(guò)程中，多以歷史指標(biāo)作為預(yù)算分析主要數(shù)據(jù)，忽視對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境對(duì)其預(yù)算管理產(chǎn)生影響，導(dǎo)致部分預(yù)算指標(biāo)難以和外部環(huán)境分析相匹配，加大預(yù)算執(zhí)行控制的難度。與此同時(shí)，全面預(yù)算管理在進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行結(jié)果分析時(shí)，側(cè)重財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)和主營(yíng)業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)及非主營(yíng)業(yè)務(wù)指標(biāo)，它們對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有一定影響，影響到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（四）預(yù)算考評(píng)考核重視程度不足，缺乏有效考評(píng)及監(jiān)督機(jī)制

對(duì)預(yù)算執(zhí)行考評(píng)定位認(rèn)知有錯(cuò)誤理解，例如：他們側(cè)重于看考評(píng)運(yùn)營(yíng)管理模式，沒(méi)有根據(jù)當(dāng)?shù)厣鐣?huì)發(fā)展真實(shí)狀況進(jìn)行合理、科學(xué)定位考評(píng)目標(biāo)。部分人員為了考評(píng)而考評(píng)，僅僅是為了完成上級(jí)交代任務(wù)，而不是改良自我工作態(tài)度、方法等等，致使考核流于形式，諸如：目標(biāo)考核層次和維度描述的不夠具體，存在泛化現(xiàn)象、比較模糊，很難進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估；考核指標(biāo)也缺乏可比性與針對(duì)性，導(dǎo)致無(wú)法準(zhǔn)確判斷各個(gè)責(zé)任單位的工作效率及質(zhì)量，容易導(dǎo)致努力干好人員未必能夠得到較高考核成績(jī)，這會(huì)嚴(yán)重影響到部分員工的工作積極性和主動(dòng)性；考核側(cè)重于對(duì)任務(wù)指標(biāo)完成程度考核，忽略了對(duì)績(jī)效考核的工作人員的考核，尤其是績(jī)效考核小組考核，容易導(dǎo)致考核結(jié)果不公平。

預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督評(píng)價(jià)以高層管理人員為主，缺少第三方力量及普通員工監(jiān)督的參與。預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督評(píng)價(jià)以事后為主，事前預(yù)防不夠。進(jìn)行集中監(jiān)督評(píng)價(jià)，而不是在平時(shí)加強(qiáng)監(jiān)督、考核，督促他們及時(shí)預(yù)算考核目標(biāo)，注重預(yù)算考核目標(biāo)完成質(zhì)量。監(jiān)督體制還不健全，評(píng)估的方法程序不合理，其預(yù)算考評(píng)程序包括公開(kāi)績(jī)效評(píng)估方案、實(shí)施步驟、實(shí)施方式、監(jiān)督者、評(píng)估結(jié)果的公布等多個(gè)環(huán)節(jié)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可，都可能會(huì)或多或少影響到評(píng)估結(jié)果，甚至?xí)?yán)重影響到評(píng)估結(jié)果公正。

四、優(yōu)化國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理措施

（一）以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)設(shè)置預(yù)算項(xiàng)目，完善指標(biāo)體系

國(guó)有企業(yè)需要根據(jù)公司長(zhǎng)期、中期及短期戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合其主營(yíng)業(yè)務(wù)及非主營(yíng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)發(fā)展趨向，以此設(shè)置各種預(yù)算項(xiàng)目，將業(yè)務(wù)活動(dòng)預(yù)算編制與財(cái)務(wù)體系的會(huì)計(jì)科目相匹配。從企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)、投資業(yè)務(wù)等等多角度來(lái)設(shè)置預(yù)算項(xiàng)目，可以有效實(shí)現(xiàn)預(yù)算體系與財(cái)務(wù)系統(tǒng)口徑有機(jī)統(tǒng)一。

細(xì)化業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，完善指標(biāo)體系。首先，細(xì)化國(guó)有企業(yè)銷售成本、固定資產(chǎn)損耗、管理費(fèi)用等預(yù)算指標(biāo)，將其各種資源實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值發(fā)揮。其次，進(jìn)一步深入研究企業(yè)收入與成本、費(fèi)用與利潤(rùn)之間的關(guān)系，有助于比較準(zhǔn)確了解其成本與利潤(rùn)直接比例是否合理，是否存在需要改進(jìn)地方。最后，在前者研究基礎(chǔ)之上建立企業(yè)預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)，在集團(tuán)內(nèi)部及各個(gè)子公司推行標(biāo)準(zhǔn)成本管理。

（二）積極應(yīng)用更先進(jìn)的預(yù)算方法，提升預(yù)算編制水平

1.采取“滾動(dòng)預(yù)算”方法。國(guó)有企業(yè)可采用“滾動(dòng)預(yù)算”方法，有助于企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)波動(dòng)進(jìn)行預(yù)算編制，提高預(yù)算準(zhǔn)確性與及時(shí)性，主要體現(xiàn)以下三個(gè)方面：一是“滾動(dòng)預(yù)算”有助于提高企業(yè)預(yù)算的準(zhǔn)確性，可以避免市場(chǎng)環(huán)境、國(guó)家政策等外部環(huán)境變化，導(dǎo)致各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)編制不科學(xué)。二是可以提高層管理人員決策水平。三是可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)與日常管理有機(jī)結(jié)合，有助于各級(jí)預(yù)算執(zhí)行單位從長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，合理規(guī)劃其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

2.積極運(yùn)用“零基預(yù)算”方法?？梢圆捎谩傲慊A(yù)算”方法，2-3年進(jìn)行一次零基預(yù)算，同時(shí)結(jié)合增量預(yù)算方法，可以結(jié)合增量預(yù)算方法和“零基預(yù)算”方法優(yōu)點(diǎn)，盡量減少零基預(yù)算帶來(lái)的繁重工作量。企業(yè)將預(yù)算起點(diǎn)歸零，預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)每項(xiàng)預(yù)算支出的必要性進(jìn)行客觀分析，諸如：對(duì)預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行成本產(chǎn)生效益進(jìn)行科學(xué)分析，分析該項(xiàng)目預(yù)算所需人力、物力和財(cái)力是否在合理范疇。

（三）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行信息的溝通，健全預(yù)算考評(píng)與獎(jiǎng)懲機(jī)制

企業(yè)預(yù)算執(zhí)行效果與其內(nèi)部控制環(huán)境優(yōu)劣成正比，國(guó)有企業(yè)內(nèi)部需要定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行效果、預(yù)算執(zhí)行過(guò)程出現(xiàn)問(wèn)題等進(jìn)行交流，并提出解決措施。國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)部門與各預(yù)算管理部門需要定期或者不定期進(jìn)行交流，當(dāng)基層責(zé)任預(yù)算單位遇到預(yù)算執(zhí)行難題時(shí)，需要形成書面報(bào)告，及時(shí)向上一級(jí)預(yù)算管理部門匯報(bào)相關(guān)情況，請(qǐng)求上級(jí)管理部門提出相應(yīng)處理意見(jiàn)。

同時(shí)，加強(qiáng)考核關(guān)鍵指標(biāo)考核比重。部門績(jī)效考核各項(xiàng)指標(biāo)與公司整體經(jīng)營(yíng)分解指標(biāo)掛鉤，充分體現(xiàn)業(yè)績(jī)至上、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與部門經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相結(jié)合的原則。一是加強(qiáng)各部門營(yíng)收指標(biāo)考核比重。二是經(jīng)營(yíng)管理類考核指標(biāo)，諸如：科研、技術(shù)、設(shè)施設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)、人員流失、培訓(xùn)情況、部門間溝通協(xié)調(diào)等。此外，加大第三方評(píng)價(jià)的權(quán)重積極鼓勵(lì)和引導(dǎo)預(yù)算管理委員會(huì)及財(cái)務(wù)部門以外的第三方參與到績(jī)效考核中，逐步加大第三方主體在目標(biāo)考核中比重。

參考文獻(xiàn)

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