徐小平

如何處理與合伙人的關系？

所謂合伙人，實際上就是利益共同體。利益共同體，無論多么共同，還是為了利益！所以，涉及利益的，一定要用白紙黑字，法律文件固定下來。利益可以隨時調(diào)整，但每一次的承諾，都必須要落實到文字上。

信任與法律，缺一不可。信任是基于對法律的尊重。面對合伙人提出落實到文字和法律上的要求，有人會說“你怎么連我都不信任了”，這是最惡心的托詞。

合伙人跟不上公司的發(fā)展時要如何處理？

這是公司最常見的現(xiàn)象，也是最難解決的問題。解決方案：

1. 任何人的股權，都是分四年執(zhí)行。一年不行，就給他四分之一走人。

2. 公司要有員工持股計劃，期權池，用于調(diào)節(jié)。有人落后，必然有人前進；對前進對人，要積極的用股權獎勵。

3. 股權一旦發(fā)出，按照分期執(zhí)行。對于既不能開除、也不能收回股份的合伙人，可以通過增發(fā)股份的方式來進行，增發(fā)的股份給干得好的人，這樣自然稀釋了干得不好人的股份。

創(chuàng)始人與合伙人，一方面要密切交流，互相扶持，團結奮進； 但另一方面，工作上如果跟不上公司前進步伐，就要當機立斷， 不能為了個人利益而損害公司發(fā)展。對合伙人要與普通高管一樣，甚至更加嚴格的要求。這個是作為創(chuàng)始人從一開始就要建立的共識！

而當不合適的早期成員離開之后，面對是否要買回他手中股份的問題， 要優(yōu)先尊重被離開者的選擇。他如果選擇賣你才能跟他出價，如果他不選擇賣，就不該要求他賣，不然就會冷了其他正在干活的伙伴的心；如果他想賣，就按照市場價來——有人愿意出多少錢買，就是多少錢。

而如果沒有人買，被辭退者特別想賣，公司就要大氣一點，談一個雙方能夠接受的價格。但記?。喝绻麅r格低于公司估值太多，對 CEO 和公司是一種傷害。你等于在告訴所有人他們手上的股份不值錢。

一個新行業(yè)里如果沒有對標的高管可以“挖”，如何尋找合伙人？

很多創(chuàng)業(yè)公司，都沒有直接對標的人才池可挖， 所以要從本質(zhì)上去尋找合伙人或高管。比如智能吉他是一個創(chuàng)新，但吉他不是， 樂器生產(chǎn)與銷售不是，電商銷售也不是。因而這些部分幾乎都有成熟的產(chǎn)業(yè)、成熟的團隊，稍加調(diào)教就能適應你的公司。

多年前有一位投資人跟我說：新東方可以從五星酒店挖一個客戶，來做學生客服、報名現(xiàn)場、課堂觀感，如果以五星級標準來要求，學生體驗就會加倍提高。所以CEO一定要有這種發(fā)現(xiàn)人才的能力。

如何給核心員工發(fā)期權？

所有CEO都會糾結此事。少了不好，多了也不好。還有一個公平、平衡的問題。

核心員工，很簡單——給他多少能夠留住他？人才基本是有市場價的，結合上你公司的發(fā)展速度，就是你應該給的價格。每家公司當下都有一個估值，但創(chuàng)業(yè)公司最主要的是有期待值。當下價值+期待值=人才價值。

如何有效地激勵團隊？

員工對金錢的期待有兩類，一類是實際需求，一類是發(fā)財心愿。 你要滿足發(fā)財需求，遏制（或誘惑）發(fā)財需求，告訴大家今天不分的錢，明年會有多少增值。這就叫畫餅充饑，望梅止渴，也叫“期權激勵”。

但另一方面，CEO 不要忽略團隊對現(xiàn)金收入的渴求。 當年我在新東方，俞敏洪天天希望投入再生產(chǎn)，但庸俗如我，就希望有錢分。最終俞敏洪找到一個平衡，既讓大家餓不死，也讓公司撐得大。所以如果團隊希望分 100，你希望分 10，那就跟團隊討論，找到一個中間點。

公司在天使階段該不該花大價錢招牛人？

這個問題是很多人的共同問題：患得患失，貴與不貴。

初創(chuàng)公司，最好是用股權來挖人。如果有人要太多現(xiàn)金工資，這種人一般不能用，證明他不是來和你共患難、共享福的。

愚蠢的CEO花大價錢雇來的人并不成用，結果不僅虧了錢，也會耽誤時間和影響士氣。初創(chuàng)公司，還是要靠夢想、價值觀、畫大餅來吸引人才，而不能靠高工資。

遇到心儀的牛人，就是應該用“未來會如何如何”吸引他們。CEO 要不斷學習，不斷提升自己； 要有培養(yǎng)意識、幫助意識、“栽培”意識；遇到問題，要有扶助意識，而不是鄙棄意識。這樣團隊才能不斷前進，不斷成長。我自己當年在新東方創(chuàng)業(yè)，因為是第一次，所以不懂得這個道理，看到手下干不好，就總是想著：“山外的山更高”，找其他人，結果錯過了對自己身邊不少人的培養(yǎng)。

創(chuàng)業(yè)公司是否該加班？

裝配工人體力勞動者，加班就給錢唄；腦力勞動者，靠加班是沒有用的，他永遠會為工作燒腦。所以，加班這個事情，主要還是員工對自己付出與收益的一個心理平衡。讓大家覺得跟著老板既賺錢，又快樂?？鞓范鴽]有錢不行，有錢而不快樂也不行。

初創(chuàng)公司管理層內(nèi)決策機制是應當民主還是權威集中？

這個問題，是CEO的自信、權威以及決策風格的問題。

以我為例，我在真格算是比較權威的了，許多決策我也很自信。但很多時候我會有意讓團隊討論一個決策。哪怕你已經(jīng)做了決定，討論的過程是給團隊參與和成長的機會。最偉大的團隊，就是那種能夠時刻參加你的決策、提供不同意見、豐滿你的決定、甚至反對和推翻你的決定的團隊。

當然，這個問題的難度在于：CEO要做很多團隊不理解的決策，這個時候，你如何把握？是強行推進，還是說服大家，在大家都理解的基礎上共同執(zhí)行，這確實是一個問題。但無論什么情況，CEO有責任讓反對你的團隊理解你的決策，你也要理解反對者的理由，形成一種風氣，最后大家齊心協(xié)力往前。這樣錯了大家能夠分擔責任，對了大家能夠分享榮光。當然，CEO在充分考慮團隊意見的基礎上必須做最終的拍板決策。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)晉升人才要大膽，但同時也要形成一個能上能下的文化。甚至有試錯機制，讓人才擔任適當超越他能力的工作，有時候能夠產(chǎn)生奇跡，給公司帶來新的活力。

公司是利益共同體。人追求的利益里面，也包括精神利益， 兩者缺一不可。我認為所有企業(yè)應該倡導快樂文化?？鞓穪碜院翁?？來自對員工發(fā)自內(nèi)心的尊重，以及對于規(guī)則、紀律、價值觀的認同。

這是所有企業(yè)都應該追求的境界。