劉宇豪

董玉友身材削瘦，個頭不高，走在人群中絲毫不會引起額外注意。他一手創(chuàng)立的N多壽司（下稱“N多”）如同親生子一般繼承了這些特點，單店面積往往不超過10平方米，隱匿在繁華鬧市的滾滾人流中。人們路過、停留、咀嚼、離開、直到下一次出現(xiàn)，構成一幅幅平淡無奇的交易畫面。他們不會意識到，在平淡無奇背后，這處精巧的空間下正在創(chuàng)造一些與之面積不符的高額利潤。

2015年年初，董玉友等來了一則令他欣慰的消息，江蘇省高級人民法院的一紙判決，讓N多在長達三年的商標侵權案中獲勝而出。這是N多發(fā)展至今的一個小插曲，仿佛是為了慶祝這場勝利，N多在市場份額上突飛猛進，2015年僅加盟簽單門店就有200家，而三年前這場官司風波伊始，N多門店的總數(shù)也才不過200家。

董玉友17歲離開安徽老家的時候，被同鄉(xiāng)的長輩認作為一個“能討到媳婦就算走大運”的人。如果這些評論家的邏輯成立，那顯然董玉友在之后的歲月里“交了大運”。80后的他，如今已為人父。身份也從當年的日料店學徒工、高檔酒店廚師變成了如今中國最大的壽司外賣品牌的創(chuàng)始人。他通常在8時10分之前把女兒送到學校，然后準時出現(xiàn)在辦公室：查閱郵件、對前一天市場部的工作匯報梳理總結。30分鐘之后，地點切換至會議室，一場簡短的早會即將開始。

這個看上去有些瘦小的男人正在率領著一支日益龐大的餐飲軍隊開拓疆土。行政辦公、物流、直營門店的員工總數(shù)已經超過400人，如果算上遍布全國各地的1600家門店（含加盟），無論如何都會替他是否有能力管理好這部龐大機器的運轉捏一把汗。事實上，眼前的一切讓這個發(fā)跡于無錫的安徽商人感到興奮、踏實——很多年前，董玉友還會因不滿打工處境，下班后在筆記本里憤怒地書寫“你太無能了，太沒能耐了，太懦弱了……”，然后一頭扎進成功學叢書，渴望著命運的青睞。

美夢成真之后，責任和壓力開始取代自我實現(xiàn)后的滿足感。在接受《中國連鎖》雜志記者采訪的當天，董玉友一邊整理思緒，一邊告訴接連向他匯報工作的屬下“我正在接受采訪，回頭再說?！彼寡怨灸壳暗墓芾磉€遠遠達不到理想中的狀態(tài)，人員結構擴大帶來管理上的難題開始顯現(xiàn)，但現(xiàn)實似乎也沒那么糟。董玉友給了一個不置可否的回答，“說步入正軌也算是步入正軌，說沒有步入正軌也算是沒有步入正軌。”

N多在董玉友帶領下正在經歷一場“有序且混亂”的沖擊，一方面業(yè)務的高速發(fā)展刺激了混亂的產生；另一方面產生的混亂又帶來針對性地調整。這就像外表看起來堅如磐石的物體內部有著大量分子無規(guī)律的運動。但仔細觀察，無規(guī)律運動卻也在某種程度上遵循著特定的默契，就如同一個區(qū)域下形形色色的食客，他們的往來構成了N多飛速擴張的堅實基礎，也使董玉友“讓壽司回歸中國”的美夢得以延續(xù)。

以下為《中國連鎖》雜志對董玉友的專訪

談產品邏輯

N多的產品設計邏輯里已經把生魚這一品類去掉了，直營店和加盟店是不出售任何生魚類產品的。在公司高速發(fā)展階段，我們需要連鎖復制的效率，而效率要仰仗對產品質量最基本的把控。

首先N多的單店面積都在20平方米左右，沒法提供一個理想的冷庫存儲空間。而生鮮品類的壽司對于食材的新鮮程度是非?？量痰?，這會對我們從采購、運輸、配送、倉儲提出非常高的要求，如果全國1500家門店都出售生魚類壽司，那在管理上無疑是一場災難。沒有把握的事情我們是不會貿然出擊的。這也是為什么N多在菜單上的品類始終沒有超過40種的原因。

其次，N多的菜單一直處于動態(tài)平衡。創(chuàng)業(yè)初期，我們菜單上最多高達100種品類，后來發(fā)現(xiàn)這帶給我們的管理壓力實在是太大了。經過摸索和適應，我們認為菜單的調整遵循三點：1，長期滯銷，影響售賣的，砍掉；2，影響到生產標準化的，砍掉；3，保質期過短的，比如說生魚類產品，也要砍掉。這些年我們一直在做的另外一件事是，每季度更新一次產品，每次至少更新5款。有些產品我們并不是永久性下架，我們會根據(jù)不同的時節(jié)、地區(qū)做一些調整，反復試菜，最終確定是否保留。

最后，N多的客單價在20元左右，我們所有的產品設計要在兼顧采購、物流、店面、人力的成本前提下，提供最適合消費者口味的食品。我們的研發(fā)人員到目前為止有10位，這10位里面有一部分是我們從做壽司這個領域請來的大廚，這些人提供專業(yè)高度；有的是從N多門店上提拔上來的廚師，這部分人長期在一線，了解消費趨勢；還有一些就是對食品營養(yǎng)有研究的專家，他們提供質量保障。除此之外，我們還會有一些日籍、臺灣籍的顧問提供參考意見來協(xié)助研發(fā)。除了這些參與制作的研發(fā)人員之外，最重要的是顧客。直營店最重要的功能之一就是充分了解顧客，從而順利的開發(fā)產品。這個工作在日常的工作過程中就會進行，及時了解顧客的口味變化，然后反饋至總部。比如我們鋪向全國的5萬份市場問卷調查，再比如結合社會熱點，把電視劇、電影等一些熱點元素融入到新品研發(fā)當中。

談商業(yè)理念

第一句是，讓壽司回歸中國。這點在我們的官網上有一個很詳細的介紹。

第二句是，幫助更多人創(chuàng)業(yè)成功。關于這點，我在下面講加盟商的時候會提到。

談加盟商管理

對于部分單店加盟商的管理是一個永恒話題，也是我們一直認為比較頭痛的事情。因為不管怎么去篩選，總會有一些不太適合的人成為加盟商。在去年上半年開始，N多總部籌備了N多商學院，提供每季度一次的加盟商培訓。這個是免費的。其中通過我們評估判定為比較重要的課程是強制要求參加的。然后還有一些是自愿報名的，這個課程設置在無錫。

我們鼓勵加盟商之間相互學習。這件事必須由總部出面引導，不然加盟商之間會產生隔閡，他們的競爭有可能導致我們的管理失控。所以引導很重要。我們給予加盟商的權限還是比較大的，他們的營業(yè)時間由自己分配，賺到的利潤總部也不會參與分成。但是加盟商每做一個經營決定的時候，他所有的意見是需要總部和其它優(yōu)秀加盟商代表審核通過的。如果通過，那他的想法和建議都能得到支持，總部甚至會在全國統(tǒng)一去執(zhí)行，并給他一定的物質獎勵。除此之外，菜品上的創(chuàng)新、營銷方案、優(yōu)惠活動、門店升級，加盟商可以向總部提出建議，我們也有相應的獎勵。

說一些具體的規(guī)定，比如：低于我們全國統(tǒng)一售價的80%是不被允許的。在這個條件下，所有關于價格波動的方案必須報備總部，經過審核通過后加盟商才可以去設計相關物料。

資質文件和手續(xù)是由加盟商自己辦理的，總部在各區(qū)域的代理商以及我們的督導會協(xié)助它們完成。

我們對加盟店和直營店一視同仁，但是兩者的分工是不同的。直營店負責戰(zhàn)略上的布局、品牌測試、風險測試。加盟店就像我上面說的，需要幫助更多人創(chuàng)業(yè)成功。加盟商只有賺到了錢才會有動力維護并推廣好N多的品牌。而比如一些高租金、高用人成本的地方我們則會用直營店優(yōu)先測試。對于總部來說，一個店的虧損換來的未知的經驗教訓，并且推廣給所有店是非常有價值的。

一般來說，總部會有一個參考標準，1000塊錢對應賣多少貨，這可以為加盟商的進貨決策提供參考。如果在一個完全陌生的區(qū)域，沒有任何經驗可以依靠，那我們就會增加供貨的頻率：壓縮供貨周期，單次少進，多次進貨。后期掌握規(guī)律之后，再固定下來。目前當?shù)氐呐渌秃凸┴浂际怯啥嗉椅锪鞴就瓿傻?，不同的公司負責不同的區(qū)域。如果是店面偏小的加盟店，我們一般會在這個店附近建立一個倉庫的，方便加盟商的運營。

至于成本控制方面，N多在采購上做到了多層審核，所有的供貨商全部公開透明，供貨商基本上都是固定的。這些也都是通過長期的考核最終才確定的，基本上不出現(xiàn)大的問題我們不會更換一個供應商。

談代理制度

14年之后N多開始嘗試推行省級代理制度。省級代理的選擇和企業(yè)做管理一樣，我個人的經驗是：不要找空降的代理商，當然N多內部的企業(yè)管理也從不招空降的領導。

我們所有的代理商基本上都是從加盟店店主起步，然后逐步成長為代理商。所以說現(xiàn)在要是有人和我說想做代理，我一般都讓他先開一家店。為了什么？互相考察。我們對他做一個了解，他也對我們做一個了解。當大家互相認同也有配合默契后，他可以做一個小范圍區(qū)域的代理。以此類推，如果這個代理商真的很優(yōu)秀，那我們愿意看到他成長為省級代理。我們把加盟商成長和員工成長看作是一樣的概念。

更重要的是一個稱謂上的變化，N多更習慣把加盟商、代理商稱為合作伙伴，而不是從屬關系。在利益分配方面，我們會讓代理商賺取更多的利潤。比如說加盟費這一項，代理商可以抽走85%，總部只拿15%。在發(fā)展速度上，我們一般不要求代理商的速度，我們要求的是質量和管控：代理商必須要達到我們規(guī)定的開店存活率85%以上的規(guī)定。代理之后進一步的相關工作都是由總部培訓服務支撐的。比如永久性的培訓設計、永久性的新品測試開發(fā)、永久性的督導運營都是總部來支持。省級代理主要負責市場開拓，以及對于門店的一些輔助巡查，協(xié)助總部的督導。

目前代理是根據(jù)我們某個區(qū)域里面代理商的培養(yǎng)程度決定的。比如你的能力達到一定程度，你就可以一級級往上升。我們分的很細，區(qū)級代理都有。只要你有能力和熱情，我們愿意把你從店長培養(yǎng)成區(qū)級代理、市級代理、省級代理。這個體系目前來說還不算特別完善，我們還會一點點改進，這個過程里我們始終把單店加盟商和區(qū)域代理的利益放在第一位，然后不斷調整。這個才是最重要的。

談選址依據(jù)

N多有一個基本認知：就是我們不給自己刻意設置條條框框。我們從不去定義哪個地方應該開哪種類型的店，也不定義壽司應該怎么吃，在哪吃。我們只考慮消費者愿不愿意吃。比方說，N多壽司的吃法，它打破了傳統(tǒng)壽司店的營業(yè)時間，傳統(tǒng)壽司店一般作為中飯或者晚飯，但N多你可以把他當作早飯、中飯、晚飯、夜宵、零食來吃，都可以。從這點來說，只要開在有我們目標消費群體的地方都是可以的。那我們現(xiàn)在需要的主要是一些沿街商鋪，社區(qū)和商超。N多的目標消費群以年輕女性為主。15～25歲在這部分消費群體里大概占40%。

我們目前的店的綜合存活率在83%以上。店面分布的話在全國都比較平均。這說明我們對產品口味在全國的調查和把控還是比較到位的。國內很多消費者對外來食品的口味沒有分辨能力，我舉一個很簡單的例子：比如星巴克的咖啡，國人早年根本沒有喝咖啡的習慣，第一次喝肯定不適應。但你不能說咖啡就是難喝，它就是這個味道。N多做壽司也是這個道理，很多人以為壽司是國外的食品，會有一些抵觸心理，因為消費者一般都不太愿意去嘗試新的東西，口味上可能適應不了。我們在做這方面處理的時候就得格外小心與注重，對酸甜辣的把握一定得進行大眾化處理。目前來說只有新疆地區(qū)的清真口味和其它地區(qū)有所區(qū)別，其余地區(qū)的壽司你在全國哪里吃都是一樣的。

盡管在選址上我們不會去刻意追求，但是對同區(qū)域下的保護措施還是有的。比如說核心商圈我們的保護范圍大概只有1公里。在核心商圈、步行街以外的地段，我們一般控制在3公里左右。也就是說這個范圍內最多只能容納1家店。

談外賣市場

外賣市場和品類有關。

我個人認為一個品類是否能打開市場，要看它是否屬于剛需，比如我們都知道包子、米飯在中國是不會消失的，但如果只賣包子和米飯顯然又會被淹沒在紅海市場里。這里面需要明白一個趨勢：未來南北的飲食文化差異會越來越小。如果能夠把品類和剛需的關系同未來飲食趨勢正確結合起來，你就會知道自己應該賣什么；第二個也是趨勢問題：生活節(jié)奏在未來會越來越快，人們對于快餐對于外賣的需求也會越來越大，在這點來看，外賣市場沒有什么“虛火”。

當然，如果只是單純的做線上的外賣的話，我認為可能是有虛火的。N多的線下營業(yè)額要占整體營業(yè)額的70%，就是因為這么些年以來我們一直都在發(fā)展我們的線下店，而不是在線上做一些營銷。這個和我的從業(yè)經歷有關，我從一開始對互聯(lián)網就不太了解，無錫本身也不是一個互聯(lián)網很發(fā)達的城市。所以發(fā)展至今，N多的線下管理體系和門店發(fā)展比一些所謂的互聯(lián)網餐飲要扎實的多。

談未來趨勢

隨著餐飲行業(yè)的發(fā)展與進步，未來小品類、單品、輕餐飲一定是餐飲業(yè)紅海中的藍海。小品類大市場。但選擇很重要。一、尋找小品類，但市場潛力必須大，要選擇具有一定的地域文化特色和消費基礎的品類；二、選擇自己感興趣的品類。每個品類都可以成功，但是最好要選擇自己感興趣和擅長的，做精做專，別輕易放棄。

我希望N多在中國通過20～30年的發(fā)展，能發(fā)展到1萬5千家店。這是一個長遠目標。短期來看，3～5年之內應該能夠突破5千家。當然我們現(xiàn)在開始有意放緩腳步，希望走的穩(wěn)一些。

另外，N多的消費者總會成長，可能發(fā)展到一定程度他們的階層會上升到白領、身份會轉換為媽媽。這時對一些有經濟基礎的人而言，N多在檔次和口味上已經不能滿足他們了。他們對于品質和審美的需求在上升，對價格的敏感程度在下降。所以我們從前兩年開始就已經在有意識的布局一些中高端的壽司品牌，比如說龍?zhí)飰鬯?。至于在產品設計和經營理念上我們遵循同樣的本質，就是站在消費者的角度來考慮。我們希望能在壽司這個行業(yè)盡可能多的去占領各個消費水平的用戶。

目前兩個品牌的研發(fā)人員是同一撥人。未來也不會分開，至少壽司這個品類肯定不會。除此之外，N多也會對一些餐飲品牌進行孵化。對一些有專長的人（加盟商、內部員工）進行資源上的分配和支持，平臺開放，通過占取一些股份，幫助他們去成長。我覺得所有餐飲品牌，它的發(fā)展思路肯定是一樣的，所以無論他們做什么品類，應該都是有幫助的。