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        1號店創(chuàng)始人于剛自述:六年來遇到的那些“檻”

        2017-06-19 18:21:41于剛
        中國工人 2017年6期
        關(guān)鍵詞:系統(tǒng)

        ■于剛

        1號店創(chuàng)始人于剛自述:六年來遇到的那些“檻”

        ■于剛

        五六年以前,1號店是什么?只是一個(gè)概念,一個(gè)夢想,一個(gè)愿景,而把這個(gè)概念變成現(xiàn)實(shí)是有巨大鴻溝的,因?yàn)楦拍钊绻A粼谧焐暇陀肋h(yuǎn)只是一個(gè)概念。截至2013年年底,1號店2013年全年銷售額突破百億,達(dá)到115.4億元,注冊用戶達(dá)到5700萬,“掌上1號店”注冊用戶達(dá)到1500萬。6年里,1號店從零做到年銷售額近百億,1號店是怎么過檻的?電商創(chuàng)業(yè)又有哪些秘訣?下面來看看其創(chuàng)始人于剛的自述。

        第一道檻:從職業(yè)經(jīng)理人到創(chuàng)業(yè)者

        2008年,我和搭檔劉峻嶺都是戴爾的高管,一個(gè)管戴爾全球每年180億美元的采購,一個(gè)管戴爾中國大區(qū)的銷售,當(dāng)時(shí)我們經(jīng)常聚會,多數(shù)時(shí)間是談工作。有一次,他把我拉在一起吃午餐,這次沒談工作,而是希望我和他一起出來創(chuàng)業(yè)。

        因?yàn)榈谝淮卧诿绹膭?chuàng)業(yè)給我?guī)矸浅C篮玫娜松?jīng)歷(注:于剛的第一次創(chuàng)業(yè)是在美國做航空管理軟件,他將產(chǎn)品賣給了幾乎所有的美國的大型航空公司),所以當(dāng)劉峻嶺僅僅提出創(chuàng)業(yè)想法,還不是十分清楚怎么做的時(shí)候,我就答應(yīng)他了。而這主要是基于一個(gè)信念:如果我們兩人能夠全身心投入的話,我們會創(chuàng)造更大的價(jià)值。

        提出來創(chuàng)業(yè)想法看似挺簡單,其實(shí)很不易,因?yàn)楫?dāng)時(shí)我們已經(jīng)是全球50強(qiáng)公司的資深高管,拿著豐厚的薪資和福利,創(chuàng)業(yè)就意味著要放棄戴爾給我們的所有東西。后來我們搬到上海浦東的張江高科技園區(qū)的一個(gè)十平米一張辦公桌的辦公室里,從零開始,這個(gè)決策是不好下的,但你沒有失去的話就不會得到,所以我們破釜沉舟,做了這個(gè)決策。

        創(chuàng)業(yè)初期,心態(tài)非常重要,我們剛從職業(yè)經(jīng)理人退下來創(chuàng)業(yè)的時(shí)候,坎坷很多,比如融資。我記得有一次我們?nèi)テ治魅ヒ娨粋€(gè)30歲剛出頭的VC合伙人。我和峻嶺之前準(zhǔn)備了非常充分的PPT,把核心競爭力、商務(wù)模式和市場分析寫得清清楚楚,然而僅僅談了10分鐘,他就沒興趣了,開始給我和峻嶺上課:說我們都是職業(yè)經(jīng)理人,知道怎么把1做到10,但不相信我們能把0做到1。我和他爭辯稱,自己在美國創(chuàng)過業(yè),從0做到過1。他說那是美國這是中國,然后足足給我們上了40多分鐘的課。

        在回來的路上,我和峻嶺一句話都沒有說。我當(dāng)時(shí)是不是很有挫折感?以前做高管時(shí)被前呼后擁,現(xiàn)在突然遇到這種白眼。實(shí)話實(shí)說,我沒有任何挫折感,心里只在想一件事:將來我一定要證明他是錯(cuò)的?,F(xiàn)在看來,這個(gè)投資人恐怕失去了他一生中最大的一次機(jī)會,可能永遠(yuǎn)也不會再有的機(jī)會!

        第二道檻:創(chuàng)業(yè)做什么

        于是,我和峻嶺開始在張江一個(gè)只有一張桌子的小辦公室里面創(chuàng)業(yè),我們倆面對面一坐就是四個(gè)月。創(chuàng)業(yè)要做什么,這是我們要慎重考慮的一個(gè)問題,因?yàn)檫@次創(chuàng)業(yè)不能再像年輕時(shí)有足夠的機(jī)會和時(shí)間,拍拍腦袋就創(chuàng)業(yè)了。我們一定要做一次成熟的創(chuàng)業(yè),充分想透要做什么,怎么做,商務(wù)模式對不對,將來能不能贏利以及能不能創(chuàng)造價(jià)值。否則,連自己都不能說服的話,我們是承擔(dān)不起機(jī)會和時(shí)間的損失。

        我們就在小房間里每天討論十多個(gè)小時(shí),所有的商務(wù)計(jì)劃和假設(shè)都一個(gè)一個(gè)地過,所有的數(shù)據(jù)一個(gè)個(gè)地確認(rèn)。假如不清楚,我們就出去做市場調(diào)查。后來,我們確信電商這個(gè)事業(yè)能夠說服我們。因?yàn)槲矣性趤嗰R遜做電子商務(wù)的經(jīng)歷,而且參與了亞馬遜收購卓越的部分過程,知道中國電子商務(wù)的迅猛發(fā)展。創(chuàng)業(yè)選行業(yè)的話一定要選陽光型的行業(yè),這點(diǎn)很重要,你不能逆水行舟,而要順?biāo)兄邸6娮由虅?wù)是一個(gè)好行業(yè)。

        怎么做?我們當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)有很多垂直電商,比如圖書、母嬰、服裝和相機(jī)數(shù)碼。但是亞馬遜的經(jīng)歷告訴我,電子商務(wù)一定是規(guī)模性的東西,不要分垂直品類的,因?yàn)橐坏┯辛似脚_、流量以及顧客對你的信任,你就沒有什么不可以賣。電子商務(wù)的特征就是不受時(shí)間和空間的限制,以某種垂直的品類起步也許比較容易,但如果把自己一直定位在那個(gè)品類比較深的話,你就會遇到很多瓶頸和困難。

        最早,我們提出網(wǎng)上超市的概念,主打食品、飲料、美容和護(hù)理等快速消費(fèi)品??煜酚惺裁春锰幠??它不像母嬰產(chǎn)品只滿足了媽媽和孩子的需求,而是滿足了大眾所需。獲取顧客成本很高,留住顧客比獲取顧客更重要,所以我們就選了這個(gè)黏性很強(qiáng)的品類。

        第三道檻:目錄營銷陷阱

        然而,網(wǎng)站還沒有上線,我們就犯了一個(gè)很大錯(cuò)誤——花了三個(gè)多月去做目錄營銷。當(dāng)時(shí),我們發(fā)現(xiàn)有公司通過目錄營銷比較成功,而當(dāng)時(shí)我看到一個(gè)國際會議的材料也說電子商務(wù)的未來是線上和線下目錄的結(jié)合。所以,我們花了3個(gè)多月的時(shí)間做了300頁非常精致的目錄,日以繼夜的工作。因?yàn)橐郧霸诖蠊敬龖T了,我們開始也很大手筆:第一次便印了10萬份,每本成本十幾塊錢,這樣100多萬元就燒出去了。

        除了印刷成本,分發(fā)一本也需要幾塊錢。為了省錢,我們就派自己員工發(fā),我也曾在小區(qū)發(fā)過目錄,有天晚上,我還帶著我一個(gè)在華盛頓大學(xué)做教授的朋友一起發(fā)目錄,每人背一個(gè)學(xué)生包,但最后卻被小區(qū)的保安給攔住了。

        目錄發(fā)出去后,我們?nèi)缓缶头浅=辜钡氐却谕唵蜗裱┢粯语w過來。然而,到晚上我們開始數(shù)定單的時(shí)候,才發(fā)現(xiàn)一共只有20個(gè)訂單,并且絕大多是我們員工自己下的單。發(fā)了3萬多本的時(shí)候,我們果斷停掉了發(fā)送。

        之后,我就意識到我們做錯(cuò)了,因?yàn)槟夸涍@個(gè)東西是固態(tài)的,電子商務(wù)應(yīng)該是動態(tài)的,比如庫存信息和價(jià)格信息是無法改變的。而目錄的修改周期是一個(gè)月,這一個(gè)月里所有東西都改不了,沒庫存的還在上面,價(jià)格變動也體現(xiàn)不出來。

        好在我們馬上進(jìn)行了修正,并開始尋找做電子商務(wù)的正確之路。

        第四道檻:建設(shè)企業(yè)文化

        然后,在招第一個(gè)員工之前,我們做了一件非常重要的事情——建立企業(yè)文化,因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)沒有文化是不可能基業(yè)常青的。所以,我們花了兩個(gè)星期時(shí)間寫了兩頁紙的企業(yè)文化精髓,顯然這太長了,之后又縮減到半頁紙,但覺得還太長,后來便濃縮到八個(gè)字:誠信、顧客、執(zhí)行、創(chuàng)新。

        那又該怎樣將這種文化根植在每個(gè)人身上?電子商務(wù)是一個(gè)虛擬的東西,跟顧客直接打交道最后只有配送員和客服。顧客怎么才能信任我們?這需要一點(diǎn)一滴去做,而不是你一天到晚只是講。早期的時(shí)候,客服培訓(xùn)都是我和峻嶺親自培訓(xùn),給她們講:你們一定要站在顧客的那一面,甚至要站在公司的對立面為顧客著想。

        我們曾賣過一個(gè)叫石庫門的老酒,這個(gè)酒當(dāng)時(shí)在不同的銷售渠道其酒蓋上有不同的標(biāo)識。有一個(gè)顧客買了就說,我們賣的是假貨,因?yàn)榫粕w符號和在別的地方買到的不一樣。在解釋一番后,顧客仍堅(jiān)持要退貨,客服就讓顧客把貨寄回來處理。我們就和客服講,既然沒有贏得顧客的信任就不應(yīng)該再給顧客制造任何障礙。我們就派配送員去取回了貨物,馬上全款退回。

        我再舉一個(gè)配送的例子。我們常常要求配送要超出顧客的期望值,這句話說很容易做很難。因?yàn)榻o配送員講大道理是沒有用的,他們只看別人是怎么做的。我們就每周例會時(shí)做故事分享,讓他們講自己做的超出顧客期望值的事情,比如我們一個(gè)配送員發(fā)現(xiàn)顧客的門沒鎖,他就給顧客打電話,一直在那兒看守了一個(gè)多小時(shí)等顧客回到家鎖了門后才離開,這個(gè)故事很感人。以后,每個(gè)人就會把這個(gè)故事當(dāng)成自己的準(zhǔn)則,要思考再做什么事情才能超出顧客的期望值。

        也就是說,我們在不斷形成新的標(biāo)準(zhǔn),要做新的事情以超出顧客期望值,這樣就逐漸建立起了一個(gè)真正有創(chuàng)業(yè)激情的團(tuán)隊(duì)。

        此外,我們所有會議室的命名都反映了我們企業(yè)文化的某一個(gè)因素或精髓,因?yàn)槠髽I(yè)文化是一個(gè)潛移默化的東西,而不是說一次就夠的。

        第五道檻:顧客體驗(yàn)

        要想贏,一定要聚焦在最重要的事情上面,1號店其實(shí)就聚焦在兩個(gè)事情:顧客體驗(yàn)和供應(yīng)鏈管理。

        先講顧客體驗(yàn)。我們覺得顧客體驗(yàn)太容易被喊成口號了,我們不想喊口號,只想做。怎么做呢?我們聘請三方專業(yè)公司為我們做顧客體驗(yàn)調(diào)查,就把每一個(gè)員工的薪資獎(jiǎng)金都和顧客體驗(yàn)指標(biāo)掛鉤起來,如果顧客體驗(yàn)上升了每個(gè)人都有獎(jiǎng)金,下降了每個(gè)人都扣獎(jiǎng)金。

        我們花費(fèi)了三個(gè)多月才把這個(gè)政策推廣了下去。因?yàn)槊看瓮峦茝V就有部門推托,比如說,自己是做IT系統(tǒng)的,顧客體驗(yàn)及采購和自己沒有關(guān)系,那是配送員和客服的事情。其實(shí),他理解錯(cuò)了,顧客體驗(yàn)是一個(gè)綜合考量,比如顧客有沒有買到他想要的商品,買的價(jià)格好不好,這是采購的事情;但使用的系統(tǒng)是不是足夠順暢,這是IT系統(tǒng)的事情。所以,每個(gè)人都要承擔(dān)起責(zé)任,即使HR等支持部門,你也有責(zé)任敦促那些顧客體驗(yàn)做得不好的部門去改善。

        最后一次會議,峻嶺和我對20多個(gè)高管直接表明:你可以自己選擇,但是你要留在1號店就必須接受這個(gè)理念。我們是2011年推廣下去的,起初顧客滿意度是84.4%,到了當(dāng)年年底就達(dá)到了92.2%,非常見效。

        此外,我們每個(gè)星期都有一個(gè)回顧一周業(yè)務(wù)的會議,前半個(gè)小時(shí)我們叫做VOC(voice of customer),就是聆聽顧客的聲音,把我們所有的顧客體驗(yàn)指標(biāo)和顧客體驗(yàn)調(diào)查都和盤托出。甚至,直接播放把顧客給我們投訴的錄音以讓大家都知道有什么問題。還有,1號店所有高管,都要定期做倉庫、配送、客服的實(shí)踐。兩星期前我從倉庫體驗(yàn)回來以后就寫了一個(gè)有30個(gè)問題的清單。要求每個(gè)高管實(shí)踐完都要提出問題和改進(jìn)方案。顧客體驗(yàn)問題,就需要這樣一點(diǎn)一滴的去解決,365天每天都去改善。

        第六道檻:供應(yīng)鏈管理

        電子商務(wù)難就難在供應(yīng)鏈管理這塊,因?yàn)樗木杈褪前杨櫩拖胍纳唐吩谒胍牡胤胶蜁r(shí)間送到其手中,所以供應(yīng)鏈管理就成為了電子商務(wù)最核心的點(diǎn)。但我們有信心做好,因?yàn)槲乙郧霸诖髮W(xué)教書是教供應(yīng)鏈管理的,后來在亞馬遜和戴爾,自己負(fù)責(zé)的也是供應(yīng)鏈和采購。而且,我第一次創(chuàng)業(yè)做過各種各樣的系統(tǒng)。所以我們希望供應(yīng)鏈系統(tǒng)能打造成為我們的核心競爭力。

        我們是怎么打造的?當(dāng)時(shí)1號店上線的時(shí)候,我們就做了一個(gè)最重要的決策——自己開發(fā)所有的系統(tǒng)。而目前,除了OA系統(tǒng)、財(cái)務(wù)等是買的,其余所有的系統(tǒng)都是我們自己開發(fā)的。之所以這樣做,是因?yàn)殡娮由虅?wù)將來一定要規(guī)?;\(yùn)營,這就意味著系統(tǒng)變得非常重要,

        當(dāng)時(shí),我們也對系統(tǒng)定下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn),而這也成了我們做的最正確決策之一。

        第一個(gè),系統(tǒng)必須集成化。我們不允許有各種各樣獨(dú)立的零散系統(tǒng),所以可以看到現(xiàn)在一個(gè)系統(tǒng)里面有供應(yīng)商、采購、倉儲、配送、客服、價(jià)格、類目管理和營銷管理等各種大小模塊。這樣就保證所有系統(tǒng)用的數(shù)據(jù)都是一樣的,供應(yīng)鏈和配送等各種信息也都是透明的。

        第二,系統(tǒng)一定要實(shí)時(shí)。我們一定要實(shí)時(shí)地看到所有資源的使用情況,這個(gè)要求比較高一點(diǎn)。

        第三,這個(gè)系統(tǒng)一定要是柔性的。它要允許我們不斷地去嘗試新的商務(wù)模式,允許做錯(cuò)的時(shí)候可以改。

        第四,這個(gè)系統(tǒng)一定要是可擴(kuò)的。現(xiàn)在看起來,這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)越來越發(fā)重要,因?yàn)楫?dāng)我們流量、銷售、商品越來越多越來越大的時(shí)候,我們不需要改基礎(chǔ)架構(gòu),只需增加模塊和服務(wù)器就行了。

        目前,1號店在武漢有1000多人的IT團(tuán)隊(duì),負(fù)責(zé)開發(fā)各種各樣的系統(tǒng),比如倉庫管理系統(tǒng),從庫位優(yōu)化、揀貨優(yōu)化、分揀優(yōu)化到最后出庫分揀優(yōu)化等等。許多第三方物流也在使用我們的系統(tǒng),因?yàn)槲覀兊南到y(tǒng)可以幫助他規(guī)劃路徑以及反饋所有信息。這一決策確實(shí)給我們打下了很好的基礎(chǔ)。

        電商創(chuàng)業(yè)感悟:柔性決策

        回顧這五六年,我們走了很多彎路,但是我們有一點(diǎn)做得非常好:很快地做決策,發(fā)現(xiàn)不正確就馬上糾正過來,再走到正確的路上。

        在電子商務(wù)領(lǐng)域,決策的速度往往比決策質(zhì)量還重要,因?yàn)殡娚贪l(fā)展時(shí)間窗口很短,不快速做決策的話,時(shí)機(jī)就沒有了,你就沒有機(jī)會往下面做了。舉例講,當(dāng)初我們的虛擬超市“無限1號店”假若不上線,一個(gè)星期后,我們的競爭對手便會上線類似的產(chǎn)品,而正是因?yàn)槲覀兩暇€,他們就取消掉了他們的策劃。后來有人告訴我,我們的概念剛剛出來,對手也已經(jīng)籌備好了。

        作為一種創(chuàng)新的業(yè)態(tài),你很難講電商的哪個(gè)模式是對或者錯(cuò)。所以我們現(xiàn)在一是不要怕犯錯(cuò),二是犯錯(cuò)沒關(guān)系,因?yàn)槲覀兛梢詮闹袑W(xué)到很多東西。而最為關(guān)鍵的便是要有一個(gè)糾錯(cuò)機(jī)制,下次不要犯同樣的錯(cuò)誤,或者下次更聰明一些。

        在這上面,我有很多體會,剛開始我們找了一個(gè)5000平方米的倉庫,看著空空蕩蕩的,當(dāng)時(shí)心里就疑問將來能填滿嗎。結(jié)果2009年就爆倉了,到現(xiàn)在我們至少爆倉了6次,每次計(jì)劃都是不夠的。比如說我們現(xiàn)在不愿意去建倉庫,因?yàn)樾枰罅客顿Y,而且這個(gè)倉庫很可能地理位置不夠好,招工也不好招,面積又不足夠大,但這些都是很現(xiàn)實(shí)的問題。所以,我寧愿讓我們的決策變得非常柔性化,可以隨時(shí)改變。

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