欒化振

2014年虧損15.2億元，2015年一舉扭虧為盈，2016年利潤達(dá)到20.3億元。改革，是逆轉(zhuǎn)的突破口。

北方華錦化學(xué)工業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡稱“華錦集團(tuán)”）是中國兵器工業(yè)集團(tuán)公司最大的民品工業(yè)企業(yè)，在2014年虧損15.2億元、所屬上市公司華錦股份因連續(xù)兩年虧損成為sT公司的嚴(yán)峻形勢下，堅持以問題為導(dǎo)向，以提升可持續(xù)發(fā)展能力為目標(biāo)，全面落實全價值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略，2015年一舉實現(xiàn)扭虧為盈，全年實現(xiàn)利潤1.8億元，同比增利17億元，華錦股份解除退市風(fēng)險提示；2016年企業(yè)利潤達(dá)到20.3億元，創(chuàng)造了歷史新高。

以深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主攻方向，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級

華錦集團(tuán)經(jīng)過40年的發(fā)展，從單一的化肥企業(yè)成長為化肥和石化并舉的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，經(jīng)營規(guī)模實現(xiàn)了快速發(fā)展。但是近年來，企業(yè)的結(jié)構(gòu)性矛盾凸顯，化肥板塊受產(chǎn)能過剩影響，2014年以來連續(xù)虧損。石化板塊裝置規(guī)模偏小、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、附加值不高。瀝青板塊產(chǎn)業(yè)鏈延伸不夠，制約著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。面對這些問題，華錦集團(tuán)以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主攻方向，既做減法又做加法，有效提高了供給質(zhì)量和效率。

持續(xù)做好減法，通過關(guān)停退出及合資合作，減少企業(yè)虧損點。2014年6月果斷停運了規(guī)模小、能耗高、長期虧損的小乙烯裝置，2014年和2015年分別減虧1.2億元和1.8億元，2016年通過優(yōu)化下游聚丙烯、聚苯乙烯裝置運行模式，進(jìn)一步減虧0.2億元。2016年9月對已經(jīng)運行40年、安全風(fēng)險較大、虧損嚴(yán)重的遼河化肥裝置采取停產(chǎn)措施，實現(xiàn)減虧增效1474萬元，并開始從肥料生產(chǎn)型企業(yè)向現(xiàn)有石化裝置供應(yīng)公用工程企業(yè)轉(zhuǎn)型。新疆化肥與新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)于2016年1月簽署股權(quán)劃轉(zhuǎn)協(xié)議和合資合作協(xié)議，正在積極推進(jìn)合資合作的后續(xù)工作。新疆化肥將利用華錦的技術(shù)、管理優(yōu)勢，新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)的市場、資源優(yōu)勢，實現(xiàn)新的發(fā)展。

堅持創(chuàng)新驅(qū)動，開發(fā)滿足市場需求的新產(chǎn)品，擴(kuò)大中高端供給。華錦集團(tuán)建立了以市場為導(dǎo)向的研產(chǎn)銷一體化聯(lián)動機(jī)制，進(jìn)行個性化、差異化聚烯烴新產(chǎn)品開發(fā)，近年來先后有近20個高端牌號投放市場，聚烯烴高端產(chǎn)品銷量由2014年的30.5%提高到2016年的51.8%，三年累計增效2億元以上。通過煉油裝置技術(shù)改造及攻關(guān)，35號柴油冬季產(chǎn)銷量持續(xù)增加，2016年達(dá)到51.8萬噸，與0號柴油比增效4.5億元；響應(yīng)國家綠色低碳發(fā)展的要求，2016年末完成了柴油國V升級工作，當(dāng)年產(chǎn)銷國V柴油40萬噸，提質(zhì)創(chuàng)效3600萬元；新開發(fā)70#A級和90#A級重交道路瀝青并通過認(rèn)證，當(dāng)年產(chǎn)銷瀝青2.3萬噸，增效1830萬元；產(chǎn)銷航空煤油1.6萬噸，與柴油比增利208萬元。同時，聚丙烯鋰電池隔膜專用料評價項目通過兵器工業(yè)集團(tuán)的科技成果鑒定，成品潤滑油、高效專用肥、車用尿素研發(fā)及市場推廣取得階段性成果，為進(jìn)一步提質(zhì)增效提供了技術(shù)儲備。新產(chǎn)品貢獻(xiàn)率由2014年的24.8%提高到2016年的30.9%。

優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，以規(guī)模經(jīng)營和資源深度優(yōu)化整合為目標(biāo)，擴(kuò)大有效供給。為解決石化板塊規(guī)模偏小、資源利用不夠優(yōu)化的問題，華錦集團(tuán)謀劃了具有1500萬噸/年煉油能力的精細(xì)化工及原料工程項目，該項目已獲得立項批復(fù)并列入國家石化產(chǎn)業(yè)布局規(guī)劃，正在推進(jìn)與國內(nèi)外大公司的合資合作；現(xiàn)有煉化一體化裝置優(yōu)化升級節(jié)能改造項目完成了總體設(shè)計，這兩個項目將使華錦集團(tuán)的煉油能力由目前的800萬噸/年增加到2000多萬噸/年。瀝青板塊30萬噸/年環(huán)烷基餾分油加氫項目于2015年8月開工建設(shè)，2017年將建成投產(chǎn)，屆時，華錦集團(tuán)潤滑油基礎(chǔ)油生產(chǎn)能力將由目前的60萬噸/年增加到90萬噸/年，將為延伸產(chǎn)品鏈、發(fā)展成品潤滑油提供穩(wěn)定的原料保障。

堅持問題導(dǎo)向和市場導(dǎo)向，推動企業(yè)減負(fù)瘦身

2014年以來，華錦集團(tuán)針對科技創(chuàng)新、公用輔助企業(yè)經(jīng)營、人員結(jié)構(gòu)、薪酬分配等重點和薄弱領(lǐng)域，堅持市場化導(dǎo)向，持續(xù)深化機(jī)制改革。

華錦集團(tuán)的企業(yè)技術(shù)中心是國家級企業(yè)技術(shù)中心，但激勵機(jī)制不夠科學(xué)完善，制約著企業(yè)科技創(chuàng)新能力的提升。為此，華錦集團(tuán)于2015年啟動了技術(shù)研發(fā)中心的市場化改革，創(chuàng)新了課題組長選聘及科研考核等新機(jī)制，并于2016年出臺了配套改革措施，對內(nèi)實行市場化服務(wù)，對外主動拓市場、找項目。2017年初，華錦集團(tuán)又對科技管理機(jī)構(gòu)和職能進(jìn)行了整合，修訂科技創(chuàng)新激勵政策，對照中國兵器工業(yè)集團(tuán)公司2016年出臺的《關(guān)于全面深化科技創(chuàng)新機(jī)制改革的指導(dǎo)意見》（簡稱“科技創(chuàng)新20條”），著手制定華錦集團(tuán)的落實措施，體系化、全方位推進(jìn)科技創(chuàng)新工作。

針對公用輔助企業(yè)危機(jī)意識、市場意識淡薄的問題，華錦集團(tuán)以混合所有制改革為抓手，先后組織制定了進(jìn)出口公司、規(guī)劃設(shè)計公司、華錦賓館、金秋賓館、塑料分公司、工程分公司、熱電公司、錦禾公司8個輔助后勤單位的改革方案，解放思想，多渠道尋求合資合作，2016年末，設(shè)計院、進(jìn)出口公司、工程分公司分別與外部合資合作伙伴簽署了混合所有制改革的意向協(xié)議，2017年上半年新的合資公司將組建運行。同時，按照市場化、企業(yè)化和集團(tuán)化運營的原則，完成了內(nèi)部水、電、蒸汽、互供料等關(guān)聯(lián)交易價格的市場化改革，通過完全按照市場價格核算，讓經(jīng)營者看到了差距和不足，經(jīng)營與改革的危機(jī)感和緊迫感明顯增強(qiáng)。

針對企業(yè)辦社會問題，在國家“三供一業(yè)”移交政策出臺前，華錦集團(tuán)在2014年就完成職工住宅供暖業(yè)務(wù)移交，2016年完成通訊業(yè)務(wù)移交。2016年遼寧省推進(jìn)駐遼央企“三供一業(yè)”移交政策出臺后，華錦集團(tuán)成立專門工作小組，主動與地方政府和接收單位對接，僅用兩個月時間就與接收單位簽訂了供水、供電和物業(yè)移交協(xié)議，目前，職工生活區(qū)改造、人員移交等后續(xù)工作正在積極推進(jìn)，年節(jié)約人工成本1.5億元。

針對企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，激勵手段單一的問題，2014年以來，華錦集團(tuán)建立了覆蓋各項經(jīng)營指標(biāo)和重點工作的績效考核指標(biāo)體系，并在每年年初與各單位簽訂責(zé)任書，將指標(biāo)和任務(wù)層層分解，做到人人有指標(biāo)，事事有考核；降低工資中固定部分的比例，將工資中的績效部分比例由2014年的11%提高到2016年的35%；設(shè)立突出貢獻(xiàn)獎和專項獎，對作出突出貢獻(xiàn)的團(tuán)隊和人員給予重獎；每年進(jìn)行干部多維度考核，并對考核排名前20%的中層干部給予獎勵年薪，對考核排名后10%的扣罰年薪，增強(qiáng)了各級干部的責(zé)任意識；著手建立針對營銷、原油采購、技術(shù)等關(guān)鍵崗位人員市場化的薪酬分配機(jī)制，留住核心骨干人才。通過一系列的措施，人力資源的潛力得到有效釋放。

落實全價值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略，推進(jìn)質(zhì)量效益提升

近年來，中國兵器工業(yè)集團(tuán)公司在全集團(tuán)范圍內(nèi)全面推行全價值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略。華錦集團(tuán)以此為契機(jī)，引進(jìn)先進(jìn)管理手段，創(chuàng)新管理機(jī)制和模式，通過全價值鏈的精益管理創(chuàng)造了實實在在的效益。

在原油采購環(huán)節(jié)，2016年通過持續(xù)抓好原油采購、卸船、運輸各環(huán)節(jié)的成本管控，降低各環(huán)節(jié)損耗，降本增效1169萬元；通過引入原油采購競爭機(jī)制、開拓新油種、穩(wěn)妥開展原油套期保值業(yè)務(wù)等措施增效1.5億元；原油采購價格比基礎(chǔ)計價油種下降5.3個百分點。

在物資采購環(huán)節(jié)，積極推行集中化、規(guī)范化、信息化和陽光化采購，并通過利用電子采購平臺采購、打破獨家采購、框架協(xié)議采購、招標(biāo)采購等，年降低采購成本10%以上，2016年降本達(dá)1億元。

在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，2014年以來采用線性規(guī)劃PIMS優(yōu)化軟件進(jìn)行煉化一體化裝置原油選擇及原油混配比例的深度優(yōu)化，2014年、2015年及2016年分別增效1.1億元、1.5億元和1億元，原油API度明顯下降。擴(kuò)大安全管理整頓，解決重大安全生產(chǎn)隱患，28套裝置總體運轉(zhuǎn)率達(dá)98.13%，乙烯和瀝青裝置負(fù)荷超過100%，實現(xiàn)了以高產(chǎn)創(chuàng)高效。

在銷售環(huán)節(jié)，加大力度開發(fā)大客戶和直供客戶，2016年油品自主銷量及液化產(chǎn)品大廠直供率分別達(dá)到78%和73%，利用企業(yè)內(nèi)外部電子商務(wù)平臺進(jìn)行網(wǎng)上銷售，僅2016年利用互聯(lián)網(wǎng)平臺銷售瀝青及輕油產(chǎn)品4.7萬噸，增效近600萬元，建立了應(yīng)對市場快速響應(yīng)機(jī)制，快速調(diào)整產(chǎn)品價格，全年累計調(diào)價400余次，總計增效3.54億元。

在財務(wù)管理上，及時鎖定遠(yuǎn)期匯率，避免匯率變動損失1.33億元；通過2014年上市公司30億元股票增發(fā)、資金的科學(xué)運作、經(jīng)營質(zhì)量的持續(xù)改善等措施，2016年企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率降至70%以下，降低了財務(wù)費用。

通過三年的深化改革，全面推進(jìn)全價值鏈體系化精益管理，華錦集團(tuán)煥發(fā)出新的生機(jī)和活力，呈現(xiàn)出企業(yè)上下人心凝聚、經(jīng)營質(zhì)量穩(wěn)步提升、企業(yè)效益持續(xù)向好的發(fā)展態(tài)勢。

針對公用輔助企業(yè)危機(jī)意識、市場意識淡薄的問題，華錦集團(tuán)以混合所有制改革為抓手，通過完全按照市場價格核算，讓經(jīng)營者看到了差距和不足，經(jīng)營與改革的危機(jī)感和緊迫感明顯增強(qiáng)。