楊成

企業(yè)管理

汽車行業(yè)產(chǎn)品工程更改管理

楊成

（柳州五菱汽車工業(yè)有限公司，廣西柳州545007）

隨著市場競爭加劇，快速開發(fā)、快速響應(yīng)客戶需求成為企業(yè)的生命線，因此產(chǎn)品EC（Engineering Change——工程更改）不可避免，而且越來越頻繁，但是EC大大增加了產(chǎn)品開發(fā)、銷售、制造、售后服務(wù)工作的難度。為了降低EC成本、加快EC過程以提高客戶需求響應(yīng)速度，本文結(jié)合五菱公司產(chǎn)品設(shè)計更改的現(xiàn)狀，分析EC實施過程中的問題，提出解決EC工作實施的難點，探討汽車行業(yè)企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)工程更改的策略，借以達到持續(xù)研究EC的方法和流程的目的。

EC；ECO；工程更改；產(chǎn)品工程工作指令；PPAP；PDM

市場競爭的日益激烈導(dǎo)致企業(yè)必須加快產(chǎn)品更新?lián)Q代，客戶需求的個性化導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品制造向多品種、小批量發(fā)展。高度個性化的客戶需求導(dǎo)致產(chǎn)品品種快速增加，因此對企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)——產(chǎn)品數(shù)據(jù)及其管理工作提出了更高要求。

由于汽車企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模大，市場響應(yīng)快，因此，工程更改的任何差錯都有可能通過各種IT系統(tǒng)迅速放大，導(dǎo)致大量產(chǎn)品故障或物料積壓等大額經(jīng)濟損失，而且影響及時交貨，給企業(yè)市場形象造成負面影響。因此EC工程更改管理是汽車行業(yè)數(shù)據(jù)管理的重大挑戰(zhàn)。

1 EC的概念

產(chǎn)品研發(fā)進展到一定階段，零部件及其相應(yīng)產(chǎn)品數(shù)據(jù)逐漸發(fā)布和應(yīng)用，零部件采購、測試與試制、試裝等各方面的工作都已啟動，對產(chǎn)品及其零部件的任何設(shè)計更改都會涉及很多業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。因此，對產(chǎn)品及其零部件的任何設(shè)計更改都要綜合考慮對產(chǎn)品系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、功能、性能、研發(fā)進度、成本、工藝與制造過程、零部件采購、安裝、維修等各方面的影響，更改過程必須經(jīng)過相應(yīng)的評審并采取綜合處理措施[1]。

EC是一個嚴格定義的對產(chǎn)品及其零部件進行的更改評審與綜合處理流程，確保不遺漏所涉及的所有產(chǎn)品和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。EC流程管理應(yīng)確保全過程閉環(huán)控制，以避免因過程差錯造成不必要的損失，應(yīng)注意以下要點：

（1）EC流程應(yīng)保證涉及的所有產(chǎn)品同步更改。

（2）EC流程必須特別關(guān)注對涉及的在制品、已銷售產(chǎn)品的處理。

（3）EC在發(fā)布實施前應(yīng)該經(jīng)過必要的測試和驗證。

（4）ECO應(yīng)及時發(fā)布到全部相關(guān)部門[2]。

對于第（1）點，五菱汽車公司是通過關(guān)聯(lián)指令的方式來解決，關(guān)聯(lián)指令在生產(chǎn)制造模塊是同步實施、同步操作的，確保了所有產(chǎn)品同步更改。對于第（2）點，量產(chǎn)產(chǎn)品的工程更改，必須在ECO（產(chǎn)品工程工作指令）里的生產(chǎn)技術(shù)措施一欄里描述在制品、庫存品和已銷售產(chǎn)品的處理措施。對于第（3）點，在產(chǎn)品工程工作指令里需要識別是否要經(jīng)過樣件認可和生產(chǎn)件批準程序（PPAP），如需要，則生產(chǎn)技術(shù)措施一欄需寫明預(yù)計樣件認可和PPAP時間。對于第（4）點，產(chǎn)品工程工作指令正文技術(shù)文件發(fā)放清單一欄里，需標明數(shù)據(jù)、圖紙、數(shù)模等發(fā)生單位，且在文卷清單里與之保持一致，通過PDM系統(tǒng)實現(xiàn)推送。

2 五菱汽車公司的EC流程

五菱汽車公司工程更改流程如下圖1所示。

圖1 工程更改流程

圖1 說明：BS01：顧客EWO評審流程；BS02：工程更改申請流程；BS03：成本分析業(yè)務(wù)實現(xiàn)；BS04：工程更改跟蹤管理；實線：公司內(nèi)部實現(xiàn)；虛線：公司與外部實現(xiàn)。

3 設(shè)計變更主流程

設(shè)計變更流程與企業(yè)的規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品研發(fā)流程、供應(yīng)鏈流程密切相關(guān)，因此不同的企業(yè)其設(shè)計變更流程也是不同的[3]。本文結(jié)合作者的實際工作經(jīng)驗，以五菱汽車公司設(shè)計變更主流程（見圖2）為介紹對象。

圖2 設(shè)計變更主流程

設(shè)計變更的主流程可以分為三個階段，編制前階段、審批階段及發(fā)布實施階段。

3.1 編制前階段

這個階段的工作重點是：對于發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)品缺陷制定技術(shù)方案，并決定是否進行EC.

在產(chǎn)品整個生命周期中，發(fā)現(xiàn)故障、客戶需求變化、市場銷售策略、生產(chǎn)工藝變化等都可以引起產(chǎn)品EC.與產(chǎn)品有關(guān)的任何角色都可以提出產(chǎn)品或零部件缺陷單，如工藝工程師、技術(shù)支援工程師、設(shè)計工程師、采購工程師、測試工程師等各專業(yè)工程師都可能發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品故障或其他原因提出工程更改申請。

各類工程師提出的工程更改申請需求都要提交給相應(yīng)的產(chǎn)品工程師。產(chǎn)品工程師負責定位引起故障的技術(shù)問題，找出故障原因，確定改進缺陷的技術(shù)方案，并對技術(shù)方案進行必要的測試驗證，保證技術(shù)方案的正確性，必要的時候組織有關(guān)部門、領(lǐng)導(dǎo)對技術(shù)方案進行評審。五菱汽車公司對量產(chǎn)產(chǎn)品的設(shè)計更改，要求在進行產(chǎn)品工程工作指令編制之前，必須事先進行評審程序，評審的內(nèi)容包括但不限于：技術(shù)工藝可行性、結(jié)構(gòu)變化、成本分析、夾具和檢具的變化、采購成本、制造成本、是否影響整車3C、公告、特種設(shè)備及環(huán)保、是否影響整車的技術(shù)條件及性能參數(shù)、是否影響整車配置、是否影響售后及三冊、是否需要件號斷點控制、采購件/自制件是否需要樣件認可、是否需要技術(shù)狀態(tài)斷點控制、生產(chǎn)庫存件處理等。產(chǎn)品工程工作指令預(yù)評審作為一個單獨的流程，有其獨立的編制、審核、批準程序，知會到相應(yīng)部門，而且還需在PDM系統(tǒng)和產(chǎn)品工程工作指令關(guān)聯(lián)。

3.2 審批階段

這個階段的工作重點是：產(chǎn)品工程師根據(jù)工程更改申請編制產(chǎn)品工程工作指令，根據(jù)技術(shù)方案修改設(shè)計圖紙、數(shù)據(jù)和數(shù)模，以及BOM等設(shè)計類產(chǎn)品數(shù)據(jù)。

產(chǎn)品數(shù)據(jù)工程師負責發(fā)布修改后的設(shè)計類產(chǎn)品數(shù)據(jù)[4]，包括更新產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)等。確保產(chǎn)品工程工作指令及時發(fā)布給相關(guān)的部門，具體如圖3所示。

圖3 產(chǎn)品工程工作指令編制、審批流程

3.3 發(fā)布實施階段

這個階段的工作重點是：下游業(yè)務(wù)部門根據(jù)產(chǎn)品工程工作指令進行業(yè)務(wù)開展。

產(chǎn)品工程工作指令發(fā)布后，新的零部件和相應(yīng)的設(shè)計類產(chǎn)品數(shù)據(jù)被發(fā)布使用，制造、采購、技術(shù)支援等相關(guān)部門啟動相應(yīng)的更改操作，如新零部件采購、在制品維修、已發(fā)貨產(chǎn)品維修、產(chǎn)品制造工藝類技術(shù)文件更新、產(chǎn)品資料更新等。相關(guān)的各項操作完成后，產(chǎn)品工程工作指令關(guān)閉。

如果在產(chǎn)品工程工作指令發(fā)布之后的實施過程中，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品工程工作指令內(nèi)容不正確，那么就需要提交一張新的產(chǎn)品工程工作指令來進行修改，而不能直接修改原來的產(chǎn)品工程工作指令，具體如圖4、圖5所示。

圖4 采購中心執(zhí)行ECO

圖5 生產(chǎn)部門執(zhí)行ECO

4 EC加速

盡可能快速完成EC，可以給企業(yè)帶來重要的利益：

（1）快速響應(yīng)客戶需求，促進產(chǎn)品市場銷售；（2）減少舊物料和舊零件的報廢和維修損失；（3）減少EC導(dǎo)致的技術(shù)支援費用。

4.1 EC加速概念

從提交工程更改申請到產(chǎn)品工程工作指令發(fā)布所經(jīng)過的時間，稱為EC周期。EC周期可以分月度、季度、以及年度指標等[5]。

EC加速，就是要設(shè)法縮短EC平均周期。在五菱汽車公司內(nèi)部，對顧客更改評審最遲要求兩周內(nèi)完成，產(chǎn)品工程工作指令在PDM系統(tǒng)上的審批周期為5個工作日。產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理部門設(shè)置有專門的工程更改工程師崗位，對其進行跟蹤、監(jiān)督及統(tǒng)計，并根據(jù)業(yè)務(wù)流程需要，進行流程的優(yōu)化，縮短EC周期。

4.2 EC流程的時效監(jiān)控

確定EC流程各環(huán)節(jié)的標準處理時間。如下圖6所示，可以規(guī)定對產(chǎn)品工程工作指令的標準審批時間為1個工作日，即從收到產(chǎn)品工程工作指令任務(wù)開始，審批者應(yīng)該在1個工作日內(nèi)反饋產(chǎn)品工程工作指令是否通過的審批意見，超過1天就是違規(guī)。由于產(chǎn)品工程工作指令流程環(huán)節(jié)很多，如果有些環(huán)節(jié)超過各自的標準處理時間，就會積累成客觀的流程延誤。在流程設(shè)計過程中，原先五菱汽車公司是串行審批，后續(xù)優(yōu)化處理，把“關(guān)聯(lián)更改、數(shù)據(jù)審核、標準、售后審核、工藝”這5個步驟改成并行審批，極大地改進了工作方式。

產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理部門應(yīng)該組織EC流程各環(huán)節(jié)確定各自的標準處理時間，匯總制定有約束力的《EC流程標準處理時間表》。在EC流程的PDM系統(tǒng)中，當某環(huán)節(jié)超過規(guī)定的標準處理時間時，PDM系統(tǒng)立即發(fā)出郵件提醒，提醒責任人盡快完成；如果責任人仍不能完成，PDM系統(tǒng)應(yīng)該每天再次發(fā)出提醒郵件。同時，數(shù)據(jù)管理部門的工程更改工程師進行人工干預(yù)。

一些員工對及時處理EC流程認識不足、人員出差空崗、產(chǎn)品工程工作指令因內(nèi)容錯誤等待修改等是導(dǎo)致EC流程延誤的重要原因。為了強化員工的EC周期意識，及時處理EC流程，數(shù)據(jù)管理部門每月發(fā)布《EC周期統(tǒng)計報告》，每月匯報EC周期、超過EC流程標準處理時間各環(huán)節(jié)責任人、超過EC流程標準處理時間的次數(shù)和程度等。必要時可以結(jié)合員工考核制度，給予違規(guī)者處罰。如圖6所示。

圖6 產(chǎn)品工程工作指令工作流

4.3緊急EC

從引起EC原因來說，如果是引起產(chǎn)品功能失效、影響使用者人身安全的缺陷，這類EC必須立即實施，稱為緊急EC。對于緊急EC，如果不立即對在制品和制成品實施更改，將造成重大損失。

對于緊急EC，若按照普通的EC工作流程，將不能實現(xiàn)對在制品和制成品的立即更改。因此必須提供快速的緊急EC流程，進行快速審核確認并立即發(fā)布到生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)部門實施更改。緊急EC可能需要在1～3個工作日內(nèi)完成。

緊急EC流程應(yīng)大大簡化審核過程，但仍可以規(guī)定基本的審核要求，并發(fā)布緊急EC單到制定的相關(guān)部門。正是由于緊急EC時間要求緊迫，而可能涉及的范圍很廣，包括生產(chǎn)車間的在制品、庫房的庫存品、備件甚至已發(fā)給用戶的成品，因此設(shè)計工程師必須依靠緊急EC流程的指引才能快速準確地發(fā)布緊急EC單給相關(guān)部門并協(xié)調(diào)行動。

緊急EC應(yīng)該制定是一次性有效還是一個確定時間段內(nèi)有效。在有效期內(nèi)相關(guān)部門必須參照緊急EC單進行業(yè)務(wù)操作。過期后必須恢復(fù)按照正式發(fā)布的技術(shù)文件和BOM進行操作。所以，緊急技術(shù)更改后，必須盡快進行相關(guān)的技術(shù)文件和BOM數(shù)據(jù)更改并按照歸檔發(fā)布流程進行歸檔發(fā)布。

緊急EC對產(chǎn)品制造、技術(shù)支援等部門影響很大，也易于產(chǎn)生呆死料，因此在實施緊急EC期間，責任設(shè)計工程師和相關(guān)制造工程師應(yīng)到達生產(chǎn)現(xiàn)場，及時處理相關(guān)的技術(shù)和工藝問題[6]。

五菱汽車公司對于緊急EC是通過生產(chǎn)技術(shù)措施通知單來實現(xiàn)。產(chǎn)品工程師必須在生產(chǎn)技術(shù)措施通知單里對技術(shù)通知單的生效時間或更改產(chǎn)品數(shù)量進行說明，以此來限定生產(chǎn)技術(shù)措施通知單的生效時間。需要注意的是，技術(shù)措施通知單不能更改產(chǎn)品數(shù)據(jù)。五菱汽車公司生產(chǎn)技術(shù)措施通知單工作流見圖7.

圖7 生產(chǎn)技術(shù)措施通知單工作流

5 EC指標測評

5.1 EC指標測評概述

EC對產(chǎn)品的研發(fā)周期、產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度有直接的影響，混亂的EC會導(dǎo)致企業(yè)直接的經(jīng)濟損失和客戶信心的降低。對EC設(shè)置質(zhì)量、效率和成本方面的測量指標，對業(yè)務(wù)部門、產(chǎn)品線、產(chǎn)品項目組進行測評，有助于發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品研發(fā)工作中的薄弱環(huán)節(jié)，可以促進產(chǎn)品研發(fā)工作整體優(yōu)化。例如，如果對產(chǎn)品規(guī)格的EC較多，說明改進產(chǎn)品規(guī)格的制定工作，優(yōu)化產(chǎn)品需求的收集渠道、提高負責產(chǎn)品需求分析的系統(tǒng)工程師技能或優(yōu)化產(chǎn)品規(guī)格的分析評審方法。

如果通過對EC的統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)采購物料EC較多，那么需要改善采購件選型管理、供應(yīng)商選擇等能力；如果產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類零部件的EC較多，那么就需要提高產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類零部件設(shè)計能力；如果車身類的EC較多，那么就需要提高車身類零部件的設(shè)計能力，比如引入CAE軟件分析等技術(shù)；如果底盤懸架類的EC較多，那么就需要提高底盤懸架類零件的設(shè)計能力。

如果產(chǎn)品批量生產(chǎn)后EC仍然較多，那么嗨需要提高對產(chǎn)品進行測試與驗證的能力，如改善測試驗證方法、改善產(chǎn)品缺陷管理流程、提高測試工程師的技能水平、引進先進的測試儀器設(shè)備等。

數(shù)據(jù)管理部門負責對EC流程進行統(tǒng)計分析，每月初發(fā)布《EC統(tǒng)計分析月報》，促進產(chǎn)品研發(fā)工作的改善。如圖8所示工程更改執(zhí)行跟蹤管理工作流程。

圖8 工程更改執(zhí)行跟蹤管理工作流程

5.2 EC周期類指標

EC周期是指EC從啟動工程更改申請到產(chǎn)品工程工作指令發(fā)布的端到端流程所經(jīng)歷的時間，單位為天。單個EC的周期具有偶然性，因此EC周期一般指一段時間內(nèi)所有EC周期的平均值，用于衡量EC流程端到端的時效性，以牽引加快EC過程。

EC周期可以按EC類別分解為普通更改周期、緊急更改周期等，還可以按業(yè)務(wù)類別、產(chǎn)品線、產(chǎn)品、研發(fā)階段進行分解，以進一步定位EC拖延的原因。因此EC周期包含一系列子指標，又稱為EC周期類指標。五菱汽車公司EC類別分為整車EC和零部件EC，周期指標均為5個工作日。

6 結(jié)束語

汽車行業(yè)產(chǎn)品工程更改是一個系統(tǒng)性的工程，任何一個更改，都會引起系統(tǒng)性的變更，因此在工程更改預(yù)評審的時候，就必須考慮到方方面面，并在輸出的交付物產(chǎn)品工程工作指令里把信息傳遞給相應(yīng)的部門。體系文件劃定各下游部門職責：財務(wù)部組織采購件、銷售件的更改評審及確認，管理產(chǎn)品成本，進行更改實施反饋；質(zhì)量部管控及檢驗更改產(chǎn)品質(zhì)量，對指令實施中的質(zhì)量問題快速響應(yīng)并反饋，進行更改實施反饋；銷售公司進行銷售件更改涉及價格、合同相關(guān)管理，進行更改實施反饋；生產(chǎn)部門進行更改產(chǎn)品的質(zhì)量監(jiān)控，組織斷點，對負責工藝工裝進行更改可行性確認、工藝工裝更改，進行更改實施反饋；物流部供應(yīng)鏈組織物料的運轉(zhuǎn)，確定最小庫存量，提交物料需求，根據(jù)生產(chǎn)現(xiàn)場需求收、發(fā)物料，進行更改實施反饋；采購中心負責和供應(yīng)商開展商務(wù)談判，組織零部件的采購，做好主機廠和供應(yīng)商的銜接工作，，進行更改實施反饋。各部門各環(huán)節(jié)各司其職，高效配合執(zhí)行工程更改。

公司內(nèi)部的管理流程，技術(shù)塊應(yīng)能體現(xiàn)在PDM系統(tǒng)上，方便操作和管控。五菱汽車公司所有的產(chǎn)品設(shè)計更改都在數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)PDM平臺上實現(xiàn)，一個強大的PDM系統(tǒng)會對業(yè)務(wù)工作的開展起到事半功倍的效果。同時，PDM系統(tǒng)流程也要能根據(jù)實際業(yè)務(wù)的開展進行二次開發(fā)，PDM系統(tǒng)不能成為業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸。同時PDM系統(tǒng)的穩(wěn)定性也非常重要。

工程更改的頻繁，產(chǎn)品數(shù)據(jù)卻是在下游部門使用，因此數(shù)據(jù)系統(tǒng)管理平臺PDM系統(tǒng)也需要能和下游企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP）進行集成，確保每一個產(chǎn)品數(shù)據(jù)都能在ERP系統(tǒng)里得到精確使用，避免引起系統(tǒng)差異[1]。五菱汽車公司整車和零部件模塊都能實現(xiàn)PDM系統(tǒng)平臺上搭建的產(chǎn)品數(shù)據(jù)，通過系統(tǒng)接口，精確傳遞到ERP系統(tǒng)。生產(chǎn)部門根據(jù)銷售公司的訂單需求在ERP系統(tǒng)下發(fā)生產(chǎn)計劃，通過系統(tǒng)接口觸發(fā)獲取PDM系統(tǒng)上的產(chǎn)品數(shù)據(jù)，得到精確的BOM，對ERP系統(tǒng)物料進行扣料、結(jié)算。然而，工程更改所涉及的零件切換、多部門協(xié)調(diào)等工作，都是大工作量的工作，仍需不斷地探索和研究。

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The Management of ECO in Automotive Industry

YANG Cheng
（Liuzhou Wuling Motors Co.，Ltd，Liuzhou Guangxi 545007，China）

As the market competition intensifies，rapid development and timely response to the demand have become the lifeblood of the enterprise，Therefore，the EC（Engineering Change）is not only inevitable，but also more and more frequent.However，EC also increased the difficulty of work about product development，product sales，product manufacturing，and after-sales service.We do our utmost to reduce the cost of EC，rapid the process of EC，In order to quicken the speed of the market need，this article base on the status quo of Wuling’s EC，analyses the problems in the implementation of EC，puts forward solutions to the implementation of EC，discusses the strategies of implementation of EC to the automobile industry，then，Achieves the purpose to Continuous research the methods and processes of EC.

EC；ECO；engineering change；engineering change order；PPAP；PDM

F407

A

1672-545X（2017）02-0223-05

2016-11-16

楊成（1983-），男，廣西柳州人，工程師，學(xué)士，主要工作方向為企業(yè)產(chǎn)品數(shù)據(jù)系統(tǒng)實施及管理。