文/大連交通大學 趙艷豐 編輯/楊年生

消滅呆滯庫存

文/大連交通大學 趙艷豐 編輯/楊年生

呆滯庫存會嚴重影響企業(yè)的發(fā)展，甚至過高的占比會拖垮企業(yè)，如何有效的應(yīng)對正考驗著服裝企業(yè)

在這個比拼供應(yīng)鏈的時代，庫存有時能左右一個企業(yè)的健康成長，而呆滯庫存無疑更是害群之馬，其危害性不容忽視。呆滯庫存的字面意思就是“呆”或“滯”的庫存，一般指暫時不用，也可能永遠無法使用的庫存，這類庫存具有貶值、毀損等風險，過高的呆滯庫存，甚至可以拖垮整個企業(yè)。

本文將以C公司為例來談?wù)劮b企業(yè)如何“消滅”呆滯庫存。C公司是一家傳統(tǒng)型生產(chǎn)企業(yè)，致力于女裝領(lǐng)域，至今已穩(wěn)步發(fā)展了20年。但是最近5年，其公司的呆滯庫存占總庫存比重均高于5%，這是個非常危險的信號。特別是2015年，其呆滯庫存占存貨高達11.63%，2016年雖有回落，但控制效果并不理想，2017年依然處于平穩(wěn)上升狀態(tài)中。這種情況已經(jīng)嚴重影響了C公司的資金周轉(zhuǎn)，庫存有效使用，不斷上升的呆滯庫存使企業(yè)付出巨大的人力物力管理成本。

建立供應(yīng)商庫存管理模式、打通上下游資訊通道、警惕新產(chǎn)品的導(dǎo)入、改進采購策略、對舊庫存的處理、改進ERP系統(tǒng)和管理機制是服裝企業(yè)消滅呆滯庫存的有效途徑

建立供應(yīng)商庫存管理模式（VMI）

C公司呆滯庫存比重較大的是客戶取消訂單所致。因C公司庫存管理采用的是傳統(tǒng)方法，在需求預(yù)測發(fā)生變化時無法做出及時的調(diào)整，導(dǎo)致庫存壓力急劇變大。而上游供應(yīng)商對C公司都是以PO采購單進行交貨管理，未參與共享C公司的訂單和庫存信息，也不對C公司取消訂單負相應(yīng)責任。也就是說，C公司和供應(yīng)商之間無共同的庫存管理政策和目標，各自管理各自庫存，在這種情況下，無論是C公司還是其供應(yīng)商，都有庫存問題困擾。

建議C公司引入VMI庫存管理機制，要求供應(yīng)商每次供貨數(shù)量減少，一般只滿足1～3天的用量，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)共享生產(chǎn)、銷售、需求等信息，在面臨市場需求變化時，能夠迅速做出調(diào)整，以避免產(chǎn)生呆滯庫存。具體來說，實施VMI有如下三個優(yōu)點：

第一、提高庫存周轉(zhuǎn)率，提升服務(wù)水平和客戶滿意度。在VMI管理模式下，供應(yīng)商能夠有效減少需求預(yù)測的不確定性，及時協(xié)調(diào)生產(chǎn)和配送，減少安全庫存的儲備，降低倉儲和送貨成本，從而提高整體服務(wù)水平。舉個例子說，寶潔公司實施VMI 3個月后，銷售數(shù)量增加40%，中心倉庫周轉(zhuǎn)時間降低50%，店面?zhèn)}庫周轉(zhuǎn)時間降低17%，缺貨率也降低了40%，大大提升了公司服務(wù)水平，降低庫存成本和資金成本，提高了運作效率。

第二、降低存貨水平，將資金用于核心業(yè)務(wù)。上游供應(yīng)商管理庫存，下游客戶則可以從庫存陷阱中走出來。下游客戶不需再增加采購、進貨、收貨、檢驗、入庫、保管等工作，能節(jié)省人力、物力、財力，以集中更多資金和人力物力資源，用于提高企業(yè)的核心競爭力。

第三、整合減少供應(yīng)商數(shù)目，增強與供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系。實施VMI需要供應(yīng)商經(jīng)濟實力雄厚，有強大的倉儲和貨物運輸能力。所以在實施前，C公司必定會對現(xiàn)有供應(yīng)商進行清理整合，大大減少現(xiàn)有供應(yīng)商數(shù)量，從而能與精簡后的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系并保持長期合作。此時供應(yīng)商的忠誠度會大大加強，在擁有穩(wěn)定客戶的情況下，他們會花費更多精力來提升庫存管理水平，提升物流管理能力，加強與供應(yīng)鏈下游企業(yè)的緊密聯(lián)系和溝通。這將使得整個供應(yīng)鏈呈穩(wěn)定狀態(tài)，供應(yīng)鏈里的各個企業(yè)能獲得長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)共贏。

打通上下游資訊通道

C公司在上下游資訊傳達方面并不及時，且有人為疏忽遺漏導(dǎo)致的原料訂單未取消或生產(chǎn)計劃未取消，而給公司造成不必要的呆滯存貨。C公司應(yīng)建立完整通暢的客戶與供應(yīng)商溝通渠道，在客戶取消訂單或公司產(chǎn)品變更時，迅速取消生產(chǎn)計劃及通知供應(yīng)商取消未交訂單。同時，業(yè)務(wù)部應(yīng)對客戶取消訂單迅速做出反映，以積極態(tài)度和客戶談判取消訂單造成的損失如何賠償，庫存如何消化等，進而為公司減少損失。采購部也同步需與供應(yīng)商確認已交庫存是否可以折扣再賣回給廠商，未交訂單取消交貨等。

另一方面，要淘汰部分無法配合公司溝通需求的供應(yīng)商，再開發(fā)新的、成熟的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，將愿意主動溝通、服務(wù)水平高的供應(yīng)商作為主供應(yīng)商，風險承擔能力有限、但交貨靈活性較好的小型供應(yīng)商作為輔助供應(yīng)商。這樣既可減少訂單變化導(dǎo)致的損失，又可以在生產(chǎn)發(fā)生異常的時候臨時調(diào)貨，確保對客戶準時交貨，提高服務(wù)質(zhì)量。

警惕新產(chǎn)品導(dǎo)入而產(chǎn)生的庫存

企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)前應(yīng)該做好市場調(diào)研及客戶調(diào)查，另需結(jié)合企業(yè)自身條件考慮，切忌盲目入市，導(dǎo)致投入大量研發(fā)材料、人力、資金后項目又夭折，留下一堆庫存形成無法消化的呆滯原料。C公司2016年就有一款產(chǎn)品是上市不到兩個月，因市場需求不如預(yù)期，而草草收場，留下已做好的成品和部分未投入的原料變成呆滯庫存。企業(yè)導(dǎo)入新產(chǎn)品應(yīng)迎合市場需求，準確判斷市場需求，以預(yù)防呆滯庫存的產(chǎn)生。

改進采購策略

C公司有些核心原料是從國外進口的，而采購提前期有時長達半年。正因為采購周期太長，C公司擔心未來缺貨無法滿足客戶需求，故會在已有需求訂單上設(shè)置安全庫存。因為C公司對供應(yīng)商采取下確定PO（采購訂單）的采購制度，一旦后續(xù)客戶訂單減少或取消，這些核心原料不可避免的成為C公司買單的庫存，在與客戶協(xié)商賠償?shù)穆L時間里淪為占用資金、花費管理成本的呆滯庫存。

因此，C公司需改進庫存管理，對于核心原料，因其總價值占庫存比例較高，公司應(yīng)嚴格要求不允許設(shè)立安全庫存，可采取挑選合適供應(yīng)商，調(diào)整采購策略的方式，將確定PO制改為下預(yù)測PO。這樣不僅能給公司彈性取消訂單的空間，也不會給供應(yīng)商造成庫存風險，因為即使C公司取消訂單，也依然可以轉(zhuǎn)賣給其他客戶。

舊庫存處理

C公司因大量開發(fā)新產(chǎn)品而頻繁進行設(shè)計變更，在設(shè)計變更時，存在的舊庫存不能得到及時處理，障礙主要在研發(fā)部門與倉庫、采購部的溝通欠佳。研發(fā)單位在新原料投入使用時，需先通知倉庫清理舊庫存，并明確舊庫存是延用還是不能使用，如延用需在新原料建立于系統(tǒng)時就與舊原料建立替代關(guān)系，然后才可依據(jù)系統(tǒng)計算買料，以防多購料。如舊原料不可延用，應(yīng)速請采購確認是否可轉(zhuǎn)售給供應(yīng)商，或在市場上尋求其他有需要的買家。切不可急于新原料的使用而忽略舊庫存的處理，使得6個月后形成呆滯才來分析原因，那便早已是明日黃花，無法處理了。

ERP系統(tǒng)的改進

C公司為提高對客戶的服務(wù)水平，應(yīng)淘汰現(xiàn)有ERP系統(tǒng)，逐步導(dǎo)入功能更加強大和符合國際標準的SAP系統(tǒng)。在SAP系統(tǒng)上可以實現(xiàn)很多新功能，能有效預(yù)防目前存在的一些呆滯庫存在未來的再次產(chǎn)生。

比如說SAP系統(tǒng)的批次管理功能，從進貨到領(lǐng)料到入庫到出貨都有完整的記錄信息，能從出貨追蹤到哪一個批次的進貨材料，也能使倉管員分辨批次進貨時間，進而嚴格遵守先進先出法則發(fā)料。同時，批次管理也可避免混料，保證物料領(lǐng)用的正確性。另外，在批次管理下，能實現(xiàn)庫存庫齡的準確計算，其不再以庫存最后一次異動日期為呆滯起算日，從而改進已經(jīng)呆滯的庫存沒被揭露的現(xiàn)狀，增強呆滯庫存的信息管理。

管理機制上的改進

第一、明確呆滯管理責任。C公司應(yīng)明確業(yè)務(wù)部、倉庫、研發(fā)單位及采購部對呆滯庫存的責任，而非僅由倉庫反應(yīng)實際情況，無相關(guān)單位承擔責任。例如客戶訂單取消責任在業(yè)務(wù)部，設(shè)計不當責任在研發(fā)單位，生產(chǎn)品質(zhì)異常責任在制造，倉儲管理不當責任在倉庫，采購多買料責任在采購。各相關(guān)單位應(yīng)將呆滯庫存納入績效考核指標，建立獎懲制度，以預(yù)防和減少呆滯庫存的產(chǎn)生。

第二、找原供應(yīng)商消化呆滯庫存。如原供應(yīng)商能原價購回，則是最理想最完美的解決方式，但實際情況通常是即使供應(yīng)商正好對此原料有需求，也會要求折價。因為原料呆滯太久，品質(zhì)無法保障，供應(yīng)商一般不愿意購回。這時，C公司可以利用供應(yīng)商評分體系，與供應(yīng)商談判，將愿意回購的供應(yīng)商進行加分，用于考核供應(yīng)商成績，建立長期合作關(guān)系。但C公司的有些供應(yīng)商是客戶指定，在談判力度上C公司并無法占據(jù)上風，此法只適用于與公司能長期合作關(guān)系良好的供應(yīng)商。

第三、建立競價機制。目前C公司出售呆滯原材料的渠道非常有限，無專人處理呆滯庫存的轉(zhuǎn)售。建議C公司可以效仿其他行業(yè)的競價銷售模式，先根據(jù)呆滯原料屬性分類尋找可長期合作的分銷商，當有呆滯原料時，將信息發(fā)給分銷商，有意愿收購的來競價，價高者獲得購買權(quán)。公司也可依據(jù)市場價格先出能接受的底價，再由分銷商競拍。

第四、組建專門小組處理呆滯。為提高呆滯庫存處理的效率，C公司可成立專門的呆滯處理小組，由財務(wù)部門、倉庫、采購部門、業(yè)務(wù)部門、行政部門指定人員擔任成員，呆滯庫存不再像舊模式一樣僅由財務(wù)部門發(fā)出呆滯庫存明細表，相關(guān)單位回復(fù)對策即可，以至于呆滯庫存是否有處理則沒有單位和人員監(jiān)管。現(xiàn)在呆滯庫存處理責任落實到處理小組的人員身上，財務(wù)為反映和監(jiān)督單位，負責呆滯報表資料的提供和呆滯處理進度的追蹤匯報；采購確認能否給供應(yīng)商購回；業(yè)務(wù)負責尋找分銷商，并與分銷商協(xié)議銷售模式；行政負責銷毀和打包出售無法消化的呆滯庫存。

總之，在服裝行業(yè)里，高庫存就是高風險，呆滯庫存對企業(yè)資金占用、倉儲成本、盈利水平都有很大影響。因此，廣大服裝企業(yè)應(yīng)積極采取有效措施避免呆滯庫存的產(chǎn)生，提高庫存使用效率，提升企業(yè)競爭力。