邢誠

EPC項目費用控制與管理

邢誠

EPC項目目標(biāo)的實現(xiàn)取決于工程公司的管理能力，而這種能力主要體現(xiàn)在對項目的控制管理水平上，費用控制作為項目控制的關(guān)健環(huán)節(jié)起著極其重要的作用，本文就工程公司如何做好總承包項目的費用控制與管理進(jìn)行了簡要探討。

從不同的角度，對工程造價的定義、理解和管理是不同的。本人參與了多個總承包項目成本管理工作，下面結(jié)合工程管理過程中的經(jīng)驗談?wù)勗贓PC總承包項目中費用控制與管理的一些心得體會。

一、EPC總承包的概念

EPC工程總承包是指總承包商受業(yè)主委托，按照工程總承包合同約定對工程的設(shè)計、采購、施工、試車實行全過程的承包管理?？偝邪淘诤贤秶鷥?nèi)對工程的質(zhì)量、工期、費用、安全負(fù)責(zé)。

二、EPC總承包項目的特點及優(yōu)勢

EPC總承包合同模式的特點：

1.EPC合同模式是一種快速跟進(jìn)方式的管理模式，它的最大優(yōu)點就是可以大大縮短工程周期，節(jié)約建設(shè)投資、減少投資風(fēng)險。

2.項目實施過程中的絕大部分風(fēng)險由承包商承擔(dān)。對于承包商來說，承擔(dān)EPC項目無疑是對自己管理水平的一項挑戰(zhàn)，充滿了高風(fēng)險，也帶來了高收益的機(jī)遇。

3.EPC合同管理方式能最大限度地發(fā)揮EPC工程公司對大型工程建設(shè)項目的組織、管理和協(xié)調(diào)的能力，業(yè)主則可把主要精力放在抓生產(chǎn)上，這樣雙方取長補短，都能發(fā)揮各自的優(yōu)勢。

EPC總承包項目一般由設(shè)計院和工程公司承擔(dān)，其開展工程總承包具有較多的優(yōu)勢：

1.能發(fā)揮工程設(shè)計的主導(dǎo)作用，有利于主導(dǎo)協(xié)調(diào)業(yè)主、設(shè)備制造商、施工分包商、調(diào)試運營分包商之間的關(guān)系，發(fā)揮其主導(dǎo)工作。

2.能有效地控制工期，具有設(shè)計功能的單位開展工程總承包有利于設(shè)計、采購、施工進(jìn)度上合理交叉，通過綜合進(jìn)度計劃的控制和協(xié)調(diào)，可以有效、合理地控制工期。

3.有效控制投資，在總的設(shè)計方案不變的原則下，可通過優(yōu)化設(shè)計節(jié)約項目投資。

三、費用控制在總承包項目管理中的作用

費用控制是項目控制最重要的崗位之一，費用控制是對整個項目全過程的費用控制，包括對設(shè)計、采購和施工各階段的各項費用內(nèi)容制定控制基準(zhǔn)，進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，通過事前控制、分項、分階段來保證項目的費用在受控范圍之內(nèi)，從而在滿足合同要求基礎(chǔ)上達(dá)到工程公司的利益最大化。

四、工程公司應(yīng)該如何做好EPC總承包項目的費用控制工作，提高項目控制水平

國內(nèi)的項目控制模式實施項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，在項目經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，圍繞質(zhì)量、進(jìn)度和費用所進(jìn)行的統(tǒng)籌控制，已經(jīng)形成了初步的控制體系，在一定意義上正在向國外工程公司先進(jìn)的項目控制模式進(jìn)行過渡。

現(xiàn)階段，國內(nèi)想要照搬國外工程公司先進(jìn)的項目控制模式是不現(xiàn)實的，因為國內(nèi)的建設(shè)市場和項目管理體制與國外存在較大差異，我們目前應(yīng)該根據(jù)工程公司自身發(fā)展?fàn)顩r結(jié)合國內(nèi)建設(shè)市場的客觀條件以建立一套適用的項目控制體系，在項目的不同階段，對項目的工程造價進(jìn)行合理控制和有效管理。

1.在項目前期報價階段，做好項目估算工作。

項目前期報價對工程公司來說極為關(guān)鍵，因為它關(guān)系到雙方簽訂EPC總承包合同價格的高低，快速、準(zhǔn)確、合理的進(jìn)行估算報價，將直接關(guān)系到工程公司的項目經(jīng)濟(jì)收益。同時，前期的報價估算也是項目后期成本費用控制的重要參考依據(jù)。

項目的前期報價一般應(yīng)在初步設(shè)計階段進(jìn)行，否則難以滿足深度要求，編制估算報價目前通常沿用概算編制方法，一是參考概算定額來編制報價，二是根據(jù)整理的類似工程的造價指標(biāo)數(shù)據(jù)來進(jìn)行報價。而第一種方法報價通常不夠準(zhǔn)確，因為初步設(shè)計階段設(shè)計深度不夠，其建安工程量不準(zhǔn)確。如果我們將兩種方法有機(jī)結(jié)合，則能更好的完成總承包項目報價工作。

要想結(jié)合兩種報價方法來完成準(zhǔn)確報價，首先應(yīng)建立已完成工程造價數(shù)據(jù)庫，對已完工程造價資料進(jìn)行分類整理。設(shè)備費用很容易根據(jù)當(dāng)時的市場詢價結(jié)合歷史訂貨價格進(jìn)行準(zhǔn)確的估算。較難的是建安費用部分，因其受到外部環(huán)境、天氣氣候、地質(zhì)條件、施工工期等諸多因素的影響，在初步設(shè)計階段很難對項目的建安費用做出準(zhǔn)確的估算。若以設(shè)計人員所提供的工程量為計算依據(jù)，不如直接參考同規(guī)模的類似項目工程量數(shù)據(jù)，同時結(jié)合設(shè)計人員估算工程量進(jìn)行修正后作為報價的依據(jù)。

另外，應(yīng)建立項目人工工時定額庫，按照項目費用的劃分，建立相對應(yīng)的人工時消耗定額，這些將作為公司總承包項目成本報價的基礎(chǔ)，也是工程公司成本控制的依據(jù)。

2.在設(shè)備采購和施工分包階段，做好設(shè)備采購招標(biāo)費用控制和施工招標(biāo)成本管理工作。

在冶金工程項目中，工程費用(設(shè)備和建安工程費用之和)約占項目總投資的90%以上，因此，能通過招標(biāo)中合理控制設(shè)備和建安工程費用，將直接影響到總承包項目的效益。

采購階段應(yīng)制定嚴(yán)格的項目采購控制工作程序，按照限額價格采購的原則，對各項設(shè)備材料的單價和總價進(jìn)行限定。在項目完成以后對設(shè)備材料采購價格進(jìn)行分析整理，建立統(tǒng)一的設(shè)備材料價格庫。

建安工程費用更加復(fù)雜。如果在建安施工分包招標(biāo)過程中，制定好費用控制原則，確定合理的標(biāo)底和合同模式，與分包方簽訂合理的建安施工分包合同，那整個項目的建安費用控制則至少成功了70%以上。

另外，為了較好控制建安費用，應(yīng)根據(jù)總承包項目的經(jīng)驗建立總承包項目建安計價系統(tǒng)，并在今后的項目實踐中不斷地完善。同時，為便于總承包項目建安費用控制與管理，工程公司還應(yīng)該建立建安企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)定額。企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)定額應(yīng)根據(jù)公司主要完成的總承包項目進(jìn)行分類，其主要內(nèi)容包括子項工程名稱、工作內(nèi)容、工程量計算規(guī)則、計量單位、綜合單價等。企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)定額的建立將有利于建安費用的控制工作。

3.在項目的實施階段，對制定、下達(dá)的各項控制指標(biāo)進(jìn)行跟蹤、分析、考核。

建立公司兩級費用控制考核制度，項目的成本的預(yù)算及考核工作分二級開展：第一，公司向項目部下達(dá)項目的成本考核指標(biāo)作為項目經(jīng)理的成本考核依據(jù)并簽訂項目責(zé)任考核協(xié)議書；第二，由項目經(jīng)理按項目工作分解結(jié)構(gòu)和工作職責(zé)向各個職能經(jīng)理下達(dá)項目分項考核指標(biāo)，并將責(zé)任成本指標(biāo)分解到每個參與事業(yè)部、專業(yè)室。項目成本控制指標(biāo)根據(jù)類似工程項目的造價數(shù)據(jù)以及參考初步設(shè)計的工程量制定，控制指標(biāo)下達(dá)每一個子項，并根據(jù)項目的進(jìn)展對項目控制目標(biāo)進(jìn)行及時的修正和調(diào)整。

項目成本管控過程中，利用贏得值原理對項目進(jìn)行進(jìn)度/費用的綜合管理，依據(jù)審核的完成工程量及合同單價撥付每月的工程進(jìn)度款，并跟蹤檢測費用、進(jìn)度的控制狀態(tài)是否匹配。在項目竣工結(jié)算后，對項目費用控制的整體情況進(jìn)行分析總結(jié)，與公司下達(dá)的控制指標(biāo)進(jìn)行對比分析。

隨著國內(nèi)外市場競爭程度的加劇，項目管理要求將不斷增加和嚴(yán)格，國內(nèi)工程公司所面臨的挑戰(zhàn)將越來越嚴(yán)峻，提高工程公司的費用控制水平也是當(dāng)務(wù)之急。

（作者單位：中冶南方工程技術(shù)有限公司）