企業(yè)競爭環(huán)境面臨高度不確定性

在經(jīng)濟全球化、世界多元化的21世紀，企業(yè)要想追求更快、更好的發(fā)展，就必須深刻了解當前所面臨的競爭環(huán)境。分析企業(yè)的競爭環(huán)境，主要是從企業(yè)面對的政治、經(jīng)濟、社會和技術(shù)發(fā)展的趨勢做出判斷。當前，企業(yè)面對的政治環(huán)境風云變幻，唐納德·特朗普（Donald Trump）當選美國新一任總統(tǒng)，法國、德國也都在2017年迎來了總統(tǒng)大選。由于當前世界經(jīng)濟低迷，逆全球化思潮抬頭，使得企業(yè)競爭環(huán)境的不確定性大大增強。

在我國，經(jīng)濟發(fā)展進入了“新常態(tài)”。相對于30年來中國經(jīng)濟的高速增長，未來中國經(jīng)濟增長的常態(tài)將是中速增長。中國企業(yè)家長期以來習慣了經(jīng)濟的高速增長，在經(jīng)濟高速增長時，企業(yè)享受了增長紅利，想不賺錢都很難。但是，在紅利期過后，賺錢將變得越來越困難，競爭環(huán)境將面臨更多的不確定因素。以現(xiàn)代信息技術(shù)、高新技術(shù)武裝起來的企業(yè)將成為未來發(fā)展的新趨勢，究竟該如何利用新技術(shù)、新模式進行改造升級，這讓不少企業(yè)家不知所措。未來10年，中國經(jīng)濟將進入大規(guī)模打劫的時代，即“海盜嘉年華”。所謂的“海盜”，可能是那些名不見經(jīng)傳的創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)，以及那些年輕的80后、90后創(chuàng)業(yè)者。這些年輕人冷不丁闖入這個行業(yè)，用一個你從未見過的技術(shù)（即破壞性技術(shù)）或是你不熟悉的游戲規(guī)則（即破壞性商業(yè)模式）徹底顛覆你在行業(yè)中的翹楚地位。破壞性技術(shù)與破壞性商業(yè)模式合起來稱為破壞性創(chuàng)新，這是對企業(yè)家最大的挑戰(zhàn)。破壞性創(chuàng)新層出不窮，讓企業(yè)的競爭環(huán)境存在不確定性，讓企業(yè)家無所適從。

《叢林之戰(zhàn)》的啟示

面對競爭環(huán)境的不確定性，企業(yè)應(yīng)該怎樣去應(yīng)對挑戰(zhàn)？在宏觀上，國家明確提出了供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。那么，在微觀上，我們又該如何應(yīng)對？

美國好萊塢曾經(jīng)拍過一部電影《叢林之戰(zhàn)》，就給了我們很好的啟示。電影來自一個真實的故事，講述的是1974年在剛果民主共和國首都金沙薩上演的一場拳王世紀巔峰對決——世界重量級冠軍福爾曼迎戰(zhàn)輕量級拳王阿里。賽前，所有人都認為這是一個確定性事件，也就是阿里必敗、福爾曼必勝，因為阿里不過是一個輕量級拳王，在重量級比賽中幾乎不可能取勝。福爾曼的教練團隊甚至在賽前禱告：福爾曼出手別太重了，不要一拳把阿里打死。阿里上場之前，所有的親戚朋友都勸他放棄，大家也認為這是一個確定性事件。然而，最終的結(jié)局讓人目瞪口呆，阿里憑借其出色的靈活性戰(zhàn)勝了奪冠熱門福爾曼。

事實上，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境和拳擊比賽一樣充滿了高度的不確定性。輕量級拳王阿里之所以能夠打贏重量級比賽，唯一的優(yōu)勢就是靈活。企業(yè)不妨學習阿里，學習怎樣讓企業(yè)獲得競爭的靈活性，抓住稍縱即逝的機會。所謂競爭的靈活性，主要反映在三個方面。一是運營的靈活性，即企業(yè)的生產(chǎn)工藝、服務(wù)流程能夠?qū)κ袌鲎兓皖櫩托枨笞龀隹焖夙憫?yīng)。二是業(yè)務(wù)的靈活性，虧錢的業(yè)務(wù)可以停下來，改做更賺錢的業(yè)務(wù)。然而，大量企業(yè)缺乏這樣的靈活性，很多企業(yè)家明知道虧損還在繼續(xù)做，因為做比不做虧得少。由于企業(yè)是高度專業(yè)化的，不做這個業(yè)務(wù)，可能虧得更多。那么，怎樣獲得業(yè)務(wù)的優(yōu)勢呢？首先，可以讓資產(chǎn)具有柔性，同樣是生產(chǎn)線，柔性生產(chǎn)線既可以做這個產(chǎn)品，也可以做那個產(chǎn)品。其次是輕資產(chǎn)化，把重資產(chǎn)變?yōu)檩p資產(chǎn)，不要盲目投入、擴大產(chǎn)能。三是戰(zhàn)略的靈活性，即和對手企業(yè)相比，企業(yè)能夠在最后一刻抓住黃金機會。

阿聯(lián)酋航空公司是一個很好的例子。20世紀末，這家航空公司在全球排名比較靠后，大概在50名以外。進入21世紀，僅用了不到10年的時間，它就一躍成為世界排名前十的航空公司。阿聯(lián)酋航空公司正是在最后一刻抓住了一個黃金機會。眾所周知，民營航空業(yè)從20世紀90年代就開始嚴重衰退，2001年的“9·11”事件更使得世界航空業(yè)雪上加霜。近20年來，航空業(yè)不斷出現(xiàn)并購、重組，很多航空公司從盈利變?yōu)樘潛p，甚至倒閉，這也使得制造飛機的公司舉步維艱。歐洲一家制造飛機的公司空客，早在20世紀90年代就開始開發(fā)一個新機型——空客A380。當時，很多航空公司都訂購了這款飛機，但由于航空公司紛紛倒閉，訂單自然也就沒有了。沒有倒閉的航空公司日子也不好過，于是寧肯毀約，也不愿意再購買飛機，結(jié)果使得空客公司也命懸一線。就在空客公司快支撐不下去的時候，阿聯(lián)酋航空公司的高管果斷出手，一下子訂購了18架空客A380，并拿到了超低的折扣。阿聯(lián)酋航空成為第一家購入空客A380的航空公司，也是使用該型號客機最多的航空公司，這一個舉動奠定了它在世界航空業(yè)的地位。

通過《叢林之戰(zhàn)》這部電影，企業(yè)還可以學習福爾曼。拳王福爾曼18年來無人匹敵，究其原因是他長得人高馬大，身體好，經(jīng)打，靠身體贏得一場又一場的比賽。經(jīng)打是企業(yè)一個重要的競爭特性，就是比別人熬得久，最后剩者為王。經(jīng)打在企業(yè)競爭中有一個專業(yè)的說法，即耐受性。在2016年全國科技創(chuàng)新大會上，華為公司總裁任正非提出華為公司的戰(zhàn)略耐受性，其實就是指經(jīng)打。那么，企業(yè)如何獲得耐受性？跟對手相比，企業(yè)要能夠持續(xù)降低運營成本，而這可以通過供應(yīng)鏈管理來實現(xiàn)。

應(yīng)對企業(yè)競爭環(huán)境的高度不確定性，還有第三種辦法，那就是既學阿里，又學福爾曼，通過創(chuàng)新，特別是商業(yè)模式的創(chuàng)新，讓企業(yè)獲得靈活的耐受性。

商業(yè)模式創(chuàng)新的有效途徑

商業(yè)模式創(chuàng)新可以讓企業(yè)獲得靈活性、耐受性以及靈活的耐受性。從實戰(zhàn)的角度來看，商業(yè)模式的創(chuàng)新有6條途徑。

途徑一：突破與推翻“假設(shè)與邏輯”

任何一個商業(yè)項目都有背后的邏輯，有些是隱含的，有些是顯現(xiàn)的。企業(yè)只要找出商業(yè)對手的邏輯，然后運用逆向思維把它否定掉，就會出現(xiàn)新的商業(yè)模式。也就是說，商業(yè)模式的創(chuàng)新可以通過突破與推翻跟現(xiàn)在業(yè)務(wù)有關(guān)的“假設(shè)與邏輯”條件來實現(xiàn)。

例如，到了餐館，服務(wù)員會拿出菜單給你點菜。拿菜單點菜就是普通餐飲行業(yè)的商業(yè)邏輯。如何進行餐飲業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新？我們不妨采用逆向思維把菜單點菜的模式否定掉，也就是餐館沒有菜單，如自助餐、海鮮酒樓看菜點單都是新的商業(yè)模式。當然，看菜單點菜的商業(yè)邏輯比較容易看懂，而有些商業(yè)模式隱藏得比較深。例如，幾年前中央電視臺曾曝光星巴克咖啡在中國市場賣高價，而星巴克咖啡背后的商業(yè)邏輯其實是：我賣的不是咖啡，而是休閑文化。85度C公司找到了星巴克咖啡的商業(yè)邏輯并予以否定：顧客到我這里來就是喝咖啡的，不是來休閑的。于是，85度C公司用同質(zhì)不同價的咖啡招攬顧客，并以此銷售自己高利潤的面包等產(chǎn)品，從而形成一種全新的商業(yè)模式。

途徑二：跨國、跨行業(yè)復制

所謂跨行業(yè)復制，就是把別的行業(yè)比較成功的商業(yè)模式應(yīng)用到自己的行業(yè)來。例如，凡客誠品公司復制了戴爾公司的電腦直銷模式?？鐕鴱椭剖侵赴褔夂玫纳虡I(yè)模式應(yīng)用到中國來，例如，如家酒店就是將國外的家庭旅館B&B（“Bed and breakfast”的簡稱，即床和早餐）模式復制到中國。

途徑三：用戶創(chuàng)新

美國IBM公司研究了全球的創(chuàng)新行為后發(fā)現(xiàn)，全球80%的創(chuàng)新來自客戶和合作伙伴，高科技企業(yè)尤其如此。如果只關(guān)注競爭對手，只能讓企業(yè)陷入激烈的競爭不能自拔。只有關(guān)注客戶和合作伙伴，才能讓企業(yè)與眾不同。因此，我們需要重視用戶的意見和建議，從用戶的意見和建議中尋找商業(yè)模式創(chuàng)新的機會。

復旦大學商學院招生的預錄取制度就是用戶創(chuàng)新的例子。過去學校和考生都看重聯(lián)考成績，很多學生把主要精力放在聯(lián)考上，那么在考試過程中，學生們認為只要背會、學會、考會就能上學，以致一些工作經(jīng)驗豐富但沒有充足時間備考的考生就考不上。為此，復旦大學商學院開展了“藍墨水”公益行動項目，派最好的教授深入社區(qū)、企業(yè)、機關(guān)等做公益演講，引起了社會各界，尤其是渴望進一步深造的職場精英的極大關(guān)注。學校通過對這些希望進一步學習來提升自身能力的職場精英進行提前面試，找到適合學校MBA培養(yǎng)目標的學生，一些綜合素質(zhì)能力突出的考生也能脫穎而出。

途徑四：做行業(yè)的隱形冠軍

隱形冠軍是由德國著名管理學家赫爾曼·西蒙（Hermann Simon）提出的，是指企業(yè)在一個很細分的領(lǐng)域內(nèi)做到最好，但不為社會公眾所知。不是所有企業(yè)都適合進行IPO（首次公開募股），成為公眾企業(yè)，做行業(yè)的隱形冠軍也是一條重要的商業(yè)模式創(chuàng)新之路。

途徑五：供應(yīng)鏈金融創(chuàng)新

供應(yīng)鏈金融服務(wù)是指第三方物流企業(yè)（或者外部金融機構(gòu)、內(nèi)部核心企業(yè)），在供應(yīng)鏈環(huán)境中，為資金不足的企業(yè)提供金融服務(wù)（如融資、支付、結(jié)算、保險和擔保等）。任何企業(yè)，不管是制造業(yè)，還是銀行、物流公司，都可以做供應(yīng)鏈金融。例如，美國樂步是一家銷售鞋子的貿(mào)易公司，沒有太多固定資產(chǎn)，到銀行去貸款是很困難的。在出現(xiàn)資金鏈問題時，美國UPS公司給它融資，于是樂步公司的物流全部交給UPS公司，這樣一來把兩家公司都盤活了。UPS公司不僅獲得和鎖定了用戶，而且開創(chuàng)出新的盈利業(yè)務(wù)，而樂步公司則獲得了低成本的融資，并且管理變得可視化和簡單化，可以盡其所能去獲得更多訂單。

途徑六：基于OTO技術(shù)的酬眾模式

傳統(tǒng)意義上的物聯(lián)網(wǎng)，指的是人與物、物與物之間的互聯(lián)，并沒有將“活動”這個維度（消費、生活、商務(wù)等）包括在內(nèi)，因此并沒有一個成熟的“物聯(lián)網(wǎng)商務(wù)”概念的出現(xiàn)，其在商業(yè)領(lǐng)域的作用沒有體現(xiàn)。OTO（Object to Object）是基于物聯(lián)網(wǎng)的商務(wù)概念，其核心理念在于將消費者、營銷渠道、營銷資源、組織成員、商業(yè)角色、服務(wù)處理等虛擬概念“對象（Object）”化，通過技術(shù)手段在物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)框架上建立相互的對應(yīng)關(guān)系，從而實現(xiàn)虛擬商業(yè)角色與實際物體虛實結(jié)合的“OTO”對象互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)空間。

有了“OTO”對象互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)空間，我們就可以發(fā)揮移動互聯(lián)網(wǎng)的傳播優(yōu)勢。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，傳播本身是有商業(yè)價值的。那么，為什么不能讓傳播有動力，主動創(chuàng)造商業(yè)價值呢？例如，養(yǎng)老市場是一個萬億級的市場，但至今幾乎沒有一家企業(yè)找到好的盈利模式。如果引進技術(shù)手段，讓養(yǎng)老產(chǎn)品或養(yǎng)老服務(wù)能夠有效傳播，那么這個市場是有望做起來的，或者能有新的盈利空間。