有缺

“停擺”的上門服務(wù)

“我對(duì)京東到家的期望猶如騰訊對(duì)《微信》的期望?！眲?qiáng)東曾經(jīng)對(duì)京東到家予以這般期許。但如今，《微信》已擁有數(shù)億用戶，是移動(dòng)端最熱門的APP之一，但京東到家卻是遭遇到繼2016年4月與達(dá)達(dá)平臺(tái)合并后的又一個(gè)關(guān)卡—關(guān)閉“上門服務(wù)”類目入口。

京東到家是京東集團(tuán)基于傳統(tǒng)B2C的業(yè)務(wù)模式，是京東2015年重點(diǎn)打造的O2O生活服務(wù)平臺(tái)?！熬〇|到家”向用戶提供3公里范圍內(nèi)超市商品、外賣送餐和鮮花配送等消費(fèi)者日常生活必需品和特色生活服務(wù)項(xiàng)目，并基于移動(dòng)端定位實(shí)現(xiàn)2小時(shí)內(nèi)快速送達(dá)。作為劉強(qiáng)東最為重視的項(xiàng)目，京東到家上線之初，不僅被內(nèi)部視為第二次創(chuàng)業(yè)，更是由劉強(qiáng)東親自掛帥，在其制定的發(fā)展戰(zhàn)略中，京東到家是O2O的三把利劍之一。背靠龐大資本以及發(fā)展資源，京東到家早前以快速爆發(fā)的態(tài)勢覆蓋國內(nèi)諸多城市。

轉(zhuǎn)折點(diǎn)很快便到來了，2016年4月，京東集團(tuán)宣布，已經(jīng)就旗下O2O子公司“京東到家”與眾包物流平臺(tái)“達(dá)達(dá)”合并一事達(dá)成最終協(xié)議。據(jù)悉，協(xié)議生效后，京東將以京東到家的業(yè)務(wù)、京東集團(tuán)的業(yè)務(wù)資源以及2億美元現(xiàn)金換取新公司約47.4%的股份并成為單一最大股東。而今，這個(gè)用自家的物流體系作為支撐的京東到家關(guān)閉了“上門服務(wù)”類目，作為劉強(qiáng)東曾經(jīng)最為重視的項(xiàng)目，京東到家可謂命運(yùn)多舛。

盈利！還是盈利！

對(duì)于關(guān)閉原因，京東到家公關(guān)部對(duì)外的解釋是，“這只是正常的業(yè)務(wù)調(diào)整，原有的生鮮業(yè)務(wù)照常運(yùn)營。因?yàn)榻?jīng)過一年多的運(yùn)營，我們發(fā)現(xiàn)京東到家的用戶更習(xí)慣使用京東到家購買超市生鮮、水果、零食烘焙、鮮花以及醫(yī)藥等商品，而非選擇家政保潔等上門服務(wù)?！?/p>

據(jù)了解，目前京東到家已與包括寶潔、加多寶和德芙在內(nèi)的頂級(jí)消費(fèi)品牌建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，沃爾瑪全線門店也獨(dú)家上線京東到家。這樣看來，京東到家公關(guān)部的解釋也有幾分道理。但是，除了業(yè)務(wù)聚焦方面的原因外，筆者認(rèn)為京東到家關(guān)閉一些類別的上門服務(wù)還有其他原因。京東到家之前提供的類似于按摩和美甲等類型的上門服務(wù)都有一個(gè)共同點(diǎn)—非高頻次消費(fèi)，對(duì)于O2O領(lǐng)域來說，消費(fèi)的頻次十分重要，即便是利潤很高的領(lǐng)域，如果用戶很少使用，也會(huì)面臨無法提高用戶黏性與引入流量等問題。因此，在高額補(bǔ)貼結(jié)束之后，顧客并不愿意為上門服務(wù)衍生出來的時(shí)間成本和運(yùn)輸成本買單，這樣一來，即便是前期再高的投入也無法帶來相應(yīng)的效益。

在過去18個(gè)月，京東到家累計(jì)融資超過6.5億美元（約合44.2億元人民幣）。但和大幅度的融資相比，京東到家業(yè)務(wù)依舊未實(shí)現(xiàn)盈利。

拋開盈利難不談，門檻低與同質(zhì)化嚴(yán)重的O2O行業(yè)痛點(diǎn)，更是使得京東到家競爭對(duì)手頗多。58到家、愛鮮蜂、餓了么、美團(tuán)和百度外賣等外賣平臺(tái)都在和京東到家搶食市場蛋糕。這樣看來，關(guān)閉上門服務(wù)縮減開支也就成了必然。

O2O寒潮下，京東到家未來幾何？

縱然京東到家長期處虧損狀態(tài)是導(dǎo)致如今結(jié)果的一個(gè)重要原因。但其更深層的因素是， O2O寒潮讓本就虧損的京東不愿再入不敷出。最初，京東到家每配送一單，要補(bǔ)貼6元人民幣的運(yùn)費(fèi)，另外加上運(yùn)營費(fèi)用和促銷費(fèi)用，每單補(bǔ)貼超過10元人民幣，在日單量1萬左右的狀態(tài)下，每年的投入已是億元人民幣級(jí)別。雖然這樣的投入對(duì)于京東而言，并不是不可承受的，但是遙遙無期的盈利卻似乎讓京東失去了信心。

一方面，資本市場對(duì)于O2O的熱情急轉(zhuǎn)直下，據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅2016年下半年就有超過300家、16個(gè)領(lǐng)域的O2O平臺(tái)相繼倒閉。O2O泡沫說破就破，往往令入局者措手不及。而另一方面，最開始被寄予流量入口定位的京東到家已難以提供更多的流量。O2O領(lǐng)域已有眾多巨頭盤踞，餓了么和美團(tuán)等占據(jù)了大部分流量，京東到家要想獲取更多的流量，還要不斷地?zé)X。

獲取客流量困難、顧客消費(fèi)頻率低、行業(yè)競爭激烈、客戶跳單與服務(wù)人員供應(yīng)不足，這些都是O2O行業(yè)所面臨的困境，而隨著手機(jī)端流量紅利的衰竭，O2O企業(yè)想在短時(shí)間內(nèi)獲得大量用戶幾乎不可能，通過燒錢獲得的用戶轉(zhuǎn)化率又極低，也讓O2O行業(yè)被認(rèn)為缺乏清晰的盈利模式。

在未來，O2O行業(yè)如何利用自己的互聯(lián)網(wǎng)基因提升獲客效率、服務(wù)能力，提高用戶轉(zhuǎn)化率，并形成自己的造血能力將是發(fā)展的重點(diǎn)。而對(duì)于京東到家來說，只有構(gòu)建出完善的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，并對(duì)用戶進(jìn)行精準(zhǔn)分析，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，才能在這一片紅海中占據(jù)一席之地。