楊彬

隨著全球化進(jìn)程的加快，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)為國(guó)際化公司，業(yè)務(wù)分布在世界上不同的國(guó)家，員工也來(lái)自不同的國(guó)家。在國(guó)際化公司的海外項(xiàng)目中，通常既有國(guó)內(nèi)外派的員工，也有在國(guó)外招聘的本土化雇員，有時(shí)還有在全球范圍內(nèi)招聘的全球化雇員。這些員工來(lái)自不同的國(guó)家，擁有不同的文化背景，使得工作場(chǎng)所中存在著很大的文化障礙。如何克服這些內(nèi)部文化障礙，是國(guó)際化公司加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)、加快國(guó)際化進(jìn)程必須要解決的難題之一。

一、文化障礙不可忽視

在1991年《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一篇文章中，羅莎貝斯·莫思·坎特報(bào)告了對(duì)全球不同國(guó)家的管理者進(jìn)行的一次大型調(diào)查的結(jié)果。其結(jié)論是，來(lái)自不同國(guó)家的管理者是不一樣的。例如：來(lái)自德國(guó)、奧地利、法國(guó)、比利時(shí)、荷蘭和斯堪的納維亞國(guó)家的管理者更加國(guó)際化；來(lái)自日本的管理者擁有最強(qiáng)烈的工作倫理道德；來(lái)自澳大利亞、加拿大、英國(guó)、新西蘭和美國(guó)的管理者往往擁有相似的思考方式，比如他們都認(rèn)同家庭比工作更加重要……但是，特倫斯·迪爾，艾倫·肯尼迪（2014）認(rèn)為，“在當(dāng)今全球化世界中，這些特殊群體被不容分辨地?cái)[放在同一個(gè)勞動(dòng)場(chǎng)所之中，而且被期望運(yùn)行良好?！盵1]這就不可避免地導(dǎo)致了，在國(guó)際化公司的工作場(chǎng)所中存在很多的障礙。

一個(gè)首要的障礙是語(yǔ)言。中國(guó)員工的母語(yǔ)是漢語(yǔ)，本土化員工的母語(yǔ)是當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言，而國(guó)際雇員的母語(yǔ)更是復(fù)雜。不同語(yǔ)言背景的員工組成工作團(tuán)隊(duì)開(kāi)展工作，語(yǔ)言的不同是最直接的障礙。盡管目前很多跨國(guó)團(tuán)隊(duì)都將英語(yǔ)作為工作語(yǔ)言，而且很多員工能用英語(yǔ)進(jìn)行交流，但是這種交流肯定無(wú)法像同一種語(yǔ)言背景下的交流那樣順暢。而且，交流中傳遞的很多非語(yǔ)言信號(hào)，在這種情況下通常很難發(fā)揮作用，甚至可能會(huì)引起誤讀。這些都對(duì)文化交流造成了很大的障礙。

不同國(guó)家的員工由于文化背景不同，有時(shí)會(huì)對(duì)同一件事情產(chǎn)生不同的理解。以管理中常見(jiàn)的會(huì)議為例。不同文化背景的員工參加同一個(gè)會(huì)議，對(duì)于會(huì)議傳遞的文化信息可能會(huì)做出完全不同的解釋。有的可能認(rèn)為，這一會(huì)議傳遞的是一種自由開(kāi)放的信號(hào)，但這在另一個(gè)文化背景的員工看來(lái)，可能是低效的表現(xiàn)。這種跨文化的誤讀，幾乎存在于企業(yè)管理的方方面面。如果處理不當(dāng)，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的積累，員工的挫折感會(huì)增加，跨文化交流會(huì)變得更為艱難。

對(duì)于工作方式的不同理解，也會(huì)為員工交流制造障礙。盡管很多工作都有完善的流程，但是每一個(gè)環(huán)節(jié)如何具體操作，工作流程中通常很難有特別詳細(xì)的規(guī)定。不同文化背景的員工一起工作，可能會(huì)因?yàn)楣ぷ鞣绞降牟煌a(chǎn)生沖突。你認(rèn)為這樣做是最好的，我認(rèn)為應(yīng)該這樣處理，你認(rèn)為工作應(yīng)該達(dá)到那樣的水平，我認(rèn)為工作達(dá)到這樣的水平就可以了。這種認(rèn)識(shí)的不同，加之語(yǔ)言不同帶來(lái)的交流不便，會(huì)對(duì)文化交流產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。

文化障礙有時(shí)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的難題。1985年，在美國(guó)阿肯色州，三洋公司的一家電視機(jī)和微波爐工廠曾發(fā)生過(guò)一次罷工。勞資雙方爭(zhēng)議的焦點(diǎn)是對(duì)工作的態(tài)度。三洋公司的一位日本經(jīng)理認(rèn)為：“他們來(lái)到這里僅僅是為了工作8小時(shí)和獲得8小時(shí)的工資。只要他們能夠獲得工資，他們就不關(guān)心我們的生產(chǎn)發(fā)生了什么事情?！币虼?，日本經(jīng)理對(duì)美國(guó)員工強(qiáng)烈不滿(mǎn)，而美國(guó)員工認(rèn)為日本經(jīng)理對(duì)他們提出了過(guò)分的要求。最終，罷工爆發(fā)了，該公司也把工廠搬到了墨西哥。在類(lèi)似事件中，產(chǎn)生矛盾的原因主要是沒(méi)能有效地克服內(nèi)部文化障礙。

二、統(tǒng)一文化符號(hào)意義

克服企業(yè)內(nèi)部存在的文化障礙，首先要解決的一個(gè)問(wèn)題是如何統(tǒng)一員工對(duì)文化符號(hào)的理解。

對(duì)文化符號(hào)的不同理解是造成企業(yè)內(nèi)部文化障礙的主要原因之一。從傳播學(xué)的角度來(lái)看，如果參與交流的雙方對(duì)同一符號(hào)作出了不同的解讀，傳播者通過(guò)編碼過(guò)程賦予符號(hào)的意義并沒(méi)有被受眾通過(guò)解碼過(guò)程準(zhǔn)確接受，那么傳播就不能實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。在交流中，甲采用了一個(gè)符號(hào)想表達(dá)A意思，但是在乙看來(lái)這一符號(hào)代表的是B意思，這種情況下，有效溝通就無(wú)從談起。不僅如此，這種溝通還可能加深交流雙方的誤會(huì)。在實(shí)際工作中，這種情況時(shí)有發(fā)生。因?yàn)?，?duì)同一個(gè)文化符號(hào)，具有不同文化背景的員工可能會(huì)有不同的甚至截然相反的認(rèn)知，而且這種認(rèn)知差異體現(xiàn)在很多方面。

以常見(jiàn)的色彩為例。同樣的顏色在不同文化中往往被賦予不同的意義。白色在亞洲一些國(guó)家常與死亡有關(guān)，成為喪服色，但在歐洲卻代表著純潔、神圣；黃色在歐美地區(qū)是絕望和死亡的象征，而在亞洲一些國(guó)家則代表著智慧和財(cái)富；紅色在非洲一些國(guó)家不受歡迎，被認(rèn)為有晦氣之意，但在亞洲一些國(guó)家則是吉祥色，意味著喜慶和幸福；藍(lán)色在一些國(guó)家是死亡的象征，但在一些基督教國(guó)家則是天國(guó)的象征；紫色在拉美地區(qū)大多數(shù)國(guó)家不受歡迎，但在中國(guó)和日本卻是高貴而莊重的顏色。[2]

再以工作場(chǎng)所中常見(jiàn)的一些細(xì)節(jié)為例。在與他人交流中，微笑是常見(jiàn)的表情之一，但是這一表情的含義在不同文化中也有不同的解讀。日本人總是以一種友善的方式微笑，這種微笑并不是一種認(rèn)同方式，很可能不包含同意與否的相關(guān)信息。但是，這種微笑在美國(guó)人和德國(guó)人看來(lái)，通常會(huì)做出有關(guān)同意與否的解讀。而且，這兩種文化的人做出的解讀可能會(huì)截然相反。在樂(lè)觀的美國(guó)人看來(lái)，微笑通常是一種默許。而比較悲觀的德國(guó)人很可能會(huì)認(rèn)為微笑代表著不同意。

無(wú)論是對(duì)顏色的認(rèn)識(shí)，還是工作交流中的微笑，都是員工工作生活中的普通事項(xiàng)。即使如此普通的事項(xiàng)，在不同文化中尚且有如此大的差異，其他與文化認(rèn)知相關(guān)的差異就更加錯(cuò)綜復(fù)雜了。這就要求企業(yè)在跨文化交流中有意識(shí)地采取措施，統(tǒng)一員工對(duì)文化符號(hào)的認(rèn)知，為員工構(gòu)建一套統(tǒng)一的編碼解碼標(biāo)準(zhǔn)。

統(tǒng)一員工對(duì)跨文化交流中關(guān)鍵符號(hào)的認(rèn)知，企業(yè)需要進(jìn)行有針對(duì)性的研究和培訓(xùn)。文化誤讀往往發(fā)生在大家不知情的情況下。如果大家都知道同一符號(hào)在不同文化中有不同的解讀，那么發(fā)生誤讀的概率就會(huì)大大降低。對(duì)關(guān)鍵符號(hào)的討論和溝通越多越深入，企業(yè)內(nèi)部發(fā)生文化誤讀的可能性就會(huì)越小。甚至，對(duì)于一些不同文化中具有截然不同含義的符號(hào)，企業(yè)可以根據(jù)工作需要和員工的狀況做出明確的強(qiáng)制性解釋。

三、同構(gòu)企業(yè)管理儀式

除明確意義外，克服企業(yè)內(nèi)部文化障礙，還有一項(xiàng)很重要的工作要做，那就是同構(gòu)儀式。儀式是企業(yè)文化的重要載體，但同一種儀式或者相似的儀式，在不同文化中往往具有不同的解讀。這種差異，會(huì)為員工的交流制造一些障礙。

稱(chēng)呼是溝通儀式的一部分，在員工溝通過(guò)程中不可缺少。在不同文化中，稱(chēng)呼的要求和含義是有區(qū)別的。歐洲人和日本人在稱(chēng)呼彼此時(shí)通常都是非常正式的。尤其是德國(guó)人，往往通過(guò)正式頭銜來(lái)稱(chēng)呼彼此。即便兩位員工相互非常熟悉，在工作場(chǎng)所他們?nèi)詴?huì)稱(chēng)呼對(duì)方的頭銜。但美國(guó)人就有所不同。美國(guó)人會(huì)顯得更隨意一些，他們與同事交流時(shí)可能會(huì)直呼其名。

在會(huì)議儀式中也存在一定的文化差異。會(huì)議是企業(yè)管理儀式中最重要的一種。每個(gè)企業(yè)都要開(kāi)會(huì)，但在不同國(guó)家開(kāi)會(huì)的方式是不一樣的，會(huì)議的目的也有一定的差異。在北美舉行的一次業(yè)務(wù)回顧會(huì)議常常是為了發(fā)現(xiàn)、討論和解決問(wèn)題。但在歐洲大陸舉行的一次類(lèi)似的會(huì)議可能僅僅是為了展示和講述，而對(duì)問(wèn)題的討論和做出解決問(wèn)題的決定通常是在更私人的地方進(jìn)行。在會(huì)議過(guò)程中，歐洲人的習(xí)慣是在會(huì)議桌上彈響指關(guān)節(jié)來(lái)表明對(duì)一次陳述的同意。但是當(dāng)美國(guó)人第一次遇到這種情況時(shí)，他們可能完全被搞糊涂了，而且懷疑出現(xiàn)了什么錯(cuò)誤。

而在獎(jiǎng)勵(lì)儀式中，文化差異可能更容易引起誤讀。有一種通俗的說(shuō)法，“美國(guó)老板通過(guò)不表?yè)P(yáng)來(lái)進(jìn)行批評(píng)，而德國(guó)老板通過(guò)不批評(píng)來(lái)進(jìn)行表?yè)P(yáng)。”[3]這種差別雖然看來(lái)微不足道，但在實(shí)際工作中卻可能引發(fā)很大的誤讀。比如，一位美國(guó)員工做出了很好的業(yè)績(jī)，可能在德國(guó)老板那里得到的僅僅是一句“我們對(duì)你的工作沒(méi)有任何不滿(mǎn)”，這位員工的積極性很可能會(huì)受到影響。如果一位德國(guó)員工從來(lái)沒(méi)有受到美國(guó)老板的批評(píng)，可這并不意味著他的工作是出色的，因?yàn)槊绹?guó)老板也很少表?yè)P(yáng)他。

工作場(chǎng)所中的各種儀式，都有可能因文化差異而在不同員工中產(chǎn)生認(rèn)知差異。因此，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工的文化背景共同構(gòu)建一些關(guān)鍵儀式，以統(tǒng)一員工對(duì)這些儀式的認(rèn)知。

同構(gòu)儀式，企業(yè)需要吸引更多的員工參與討論。企業(yè)可以將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中存在的關(guān)鍵儀式進(jìn)行梳理和分類(lèi)，邀請(qǐng)具有不同文化背景的員工介紹這些儀式在各自文化中的呈現(xiàn)形式和包含的文化意義，查找出差異較大的關(guān)鍵點(diǎn)。進(jìn)而，企業(yè)組織員工討論確定一套基本流程，對(duì)儀式的形式和意義進(jìn)行明確。同時(shí)，企業(yè)管理者還要充分認(rèn)識(shí)到文化差異性和文化誤讀的可能性，針對(duì)員工的不同文化背景采取不同的管理方法。

四、強(qiáng)化員工信任關(guān)系

克服企業(yè)內(nèi)部文化障礙，還需要在員工之間建立起信任感，并持續(xù)對(duì)其進(jìn)行強(qiáng)化。企業(yè)管理者在強(qiáng)化員工信任方面的投入越大，企業(yè)內(nèi)部的跨文化交流就會(huì)越有成效。

對(duì)于員工之間信任感的建立而言，統(tǒng)一的工作標(biāo)準(zhǔn)和工作流程無(wú)疑是非常重要的。統(tǒng)一的工作標(biāo)準(zhǔn)和工作流程，可以成為團(tuán)隊(duì)成員間溝通交流的重要工具，甚至在一定程度上代替語(yǔ)言。因此，在高度標(biāo)準(zhǔn)化的領(lǐng)域，員工之間的信任感比較容易建立起來(lái)。不過(guò)，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是異常復(fù)雜的，并不是所有的工作都是高度標(biāo)準(zhǔn)化的，尤其是一些非技術(shù)類(lèi)的工作。從事這些工作，文化差異通常會(huì)對(duì)員工之間信任感的建立產(chǎn)生比較大的影響。解決這一問(wèn)題，企業(yè)要盡可能地統(tǒng)一員工交流的標(biāo)準(zhǔn)和流程，讓他們?cè)谕惶追?hào)和意義體系中進(jìn)行溝通。這樣可以有效降低員工之間發(fā)生文化誤讀的可能性。

但是，僅僅這樣還不夠。企業(yè)管理者要鼓勵(lì)員工主動(dòng)融入不同的文化。這樣既可以更深入地了解不同的文化，而且可以強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的信任感，增強(qiáng)員工的歸屬感和凝聚力。中國(guó)海油的郝振山率領(lǐng)“南海二號(hào)”鉆井平臺(tái)在印度尼西亞作業(yè)時(shí)，就通過(guò)一系列措施，強(qiáng)化了印度尼西亞當(dāng)?shù)貑T工對(duì)中國(guó)海油的信任感。[4]在一次作業(yè)的間隙，郝振山應(yīng)邀參加一位當(dāng)?shù)卮砩虄鹤拥幕槎Y。為了表達(dá)自己的誠(chéng)意，他特意買(mǎi)了一件當(dāng)?shù)厝搜壑械恼b——“直筒裙”。當(dāng)郝振山這位有著軍人氣質(zhì)的硬漢穿著“直筒裙”式的服裝出現(xiàn)在婚禮上時(shí)，那位平日里能說(shuō)會(huì)道的代理商激動(dòng)得只會(huì)說(shuō)“謝謝”了。為了讓中外員工更好地融合在一起，讓大家充分感受到“南海二號(hào)”大家庭的溫馨與和諧，平臺(tái)每個(gè)月都會(huì)為當(dāng)月過(guò)生日的員工舉辦一次生日Party，中外員工人人有份。正是這種發(fā)自?xún)?nèi)心的尊重，中方員工很快就與當(dāng)?shù)貑T工成為了朋友。后來(lái)，不少外方員工在海休假期未滿(mǎn)時(shí)就要求提前回平臺(tái)。

特倫斯·迪爾和艾倫·肯尼迪在《新企業(yè)文化：重獲工作場(chǎng)所的活力》一書(shū)中專(zhuān)門(mén)對(duì)全球化發(fā)展給企業(yè)文化帶來(lái)的影響進(jìn)行了分析。兩位作者甚至為該章節(jié)取了一個(gè)可能會(huì)給人言過(guò)其實(shí)感覺(jué)的標(biāo)題——“全球化擾亂企業(yè)”。[5]中國(guó)企業(yè)推進(jìn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，打造國(guó)際化品牌，本地化用工和國(guó)際化雇員的加入不可避免，內(nèi)部文化障礙的出現(xiàn)也不可避免。只要管理者有意識(shí)地促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的跨文化交流，文化多樣性帶來(lái)的交流障礙一定能夠被克服。同時(shí)，多樣性文化帶來(lái)的開(kāi)放性和包容性等有利因素的價(jià)值會(huì)得到更好的發(fā)揮，企業(yè)的海外發(fā)展會(huì)更加穩(wěn)健。

參考文獻(xiàn)：

[1]（美）特倫斯？迪爾，艾倫？肯尼迪著，孫健敏等譯，《新企業(yè)文化：重獲工作場(chǎng)所的活力》，北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2014年10月，第162頁(yè)。

[2]張景云，《品牌跨文化傳播：理論與實(shí)踐》，北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2013年8月，第214頁(yè)。

[3]（美）特倫斯？迪爾，艾倫？肯尼迪著，孫健敏等譯，《新企業(yè)文化：重獲工作場(chǎng)所的活力》，北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2014年10月，第164頁(yè)。

[4]《贏在基層》編委會(huì)，《贏在基層》，北京：石油工業(yè)出版社，2012年6月，第250頁(yè)。

[5]（美）特倫斯？迪爾，艾倫？肯尼迪著，孫健敏等譯，《新企業(yè)文化：重獲工作場(chǎng)所的活力》，北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2014年10月，第150頁(yè)。