高璇

三次危機(jī)，三次突破，看似簡單“買進(jìn)賣出”的背后，是王文銀對于銅產(chǎn)業(yè)鏈的精準(zhǔn)把握，及其在危機(jī)中對市場、人才和資本等運(yùn)用“抄底”戰(zhàn)術(shù)的成功。

在最新出爐的《福布斯》富豪榜上，王文銀身家900多億元，為內(nèi)地第六大富豪。

20多年前到深圳時(shí)，他兜里只揣了10塊錢，而從那樣的環(huán)境做到今天連續(xù)4年進(jìn)入世界500強(qiáng)，他也從來沒有借助過資本的力量。

“世界銅王”

王文銀與正威集團(tuán)下的銅帝國已巋然成形。在國內(nèi)，它連接了珠三角、西三角、中三角、長三角和海三角，所擁有的產(chǎn)能已占全國的10%。有人試圖對它進(jìn)行探訪，但走了半個(gè)月，都還沒走完整個(gè)“帝國版圖”的三分之一。

在海外，王文銀在北美、南美和非洲等20多個(gè)國家坐擁多座礦山，已探明礦產(chǎn)資源儲(chǔ)量總價(jià)超10萬億元，銅礦儲(chǔ)量在2400萬噸到3000萬噸之間，而全球銅礦的總儲(chǔ)量只有7億噸左右……王文銀“世界銅王”的頭銜由此而來。

自2013年第一次進(jìn)入《財(cái)富》“世界500強(qiáng)”排行榜起，正威集團(tuán)的排名也不斷前進(jìn)。2016年7月的年度統(tǒng)計(jì)中，正威憑借近3300億元的營收，一舉躍升至190名。

從零到3300億，王文銀用了20來年的時(shí)間。從最初十來人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，發(fā)展到1.5萬多名員工，王文銀的正威集團(tuán)現(xiàn)已成為“金屬新材料產(chǎn)業(yè)”全球排名第一的企業(yè)。

正威銅業(yè)帝國

“專注打造全產(chǎn)業(yè)鏈”，是正威商業(yè)戰(zhàn)略的最大特征。在其眾多的產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營中，圍繞“銅”的生意始終是最重頭的業(yè)務(wù)，這是王文銀的發(fā)家和立足之本。

正威從當(dāng)初一家小工廠，一路火箭式飆升，變成千億級(jí)營收的集團(tuán)企業(yè)，核心便是以銅為主的有色金屬產(chǎn)業(yè)鏈方面的經(jīng)營。

綜觀王文銀在該領(lǐng)域的布局可以發(fā)現(xiàn)，他的成功不是偶然的。在經(jīng)營戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上，王文銀有著不同尋常的獨(dú)到之處。

擁抱危機(jī)，逆勢“抄底”，實(shí)現(xiàn)突圍

談到“危機(jī)”，人人唯恐避之不及，但對于某些企業(yè)而言卻是危中有機(jī)。危機(jī)很可能會(huì)讓一大部分企業(yè)“死”掉，但如果把握好了，也能借助形勢，以小搏大，成就一番偉業(yè)。

這一點(diǎn)很多人都懂，但真正能抓住機(jī)會(huì)的人卻少之又少。

王文銀曾說，企業(yè)家中能夠把握趨勢的人有70%，能夠把握趨勢變化的人有10%，但能夠把握趨勢變化拐點(diǎn)的人只有萬分之一。

這里的“趨勢變化拐點(diǎn)”，指的就是危機(jī)中的逆勢突圍，也是外界眼中王文銀最擅長的地方?！拔抑蛔鰟e人做不了的事，只看別人看不到的地方，只想別人想不到的問題。”

對王文銀來說，創(chuàng)業(yè)以來的每一次危機(jī)，都是他力排眾議、大顯身手的時(shí)刻，也正是這一次又一次的“機(jī)遇”，讓他的企業(yè)不斷發(fā)生突變，實(shí)現(xiàn)了飛越。

1997年亞洲金融風(fēng)暴時(shí)，囤房囤設(shè)備

王文銀的自主創(chuàng)業(yè)最早可追溯到1994年，那時(shí)，他以來料加工的方式生產(chǎn)電源插頭，產(chǎn)品全部出口。

隨著貿(mào)易量的擴(kuò)大及市場份額的提升，1995年，王文銀正式創(chuàng)辦了自己的第一家公司——攜威實(shí)業(yè)，買賣電源線。

生意越做越大后，他又創(chuàng)辦攜威電線制品廠。當(dāng)時(shí)適逢1997年亞洲金融風(fēng)暴，行業(yè)局勢混亂，人人自危，但王文銀看到的，卻是降低創(chuàng)業(yè)成本，急速擴(kuò)張的好機(jī)會(huì)，一是廠房房租打了半折，二是生產(chǎn)設(shè)備滯銷，于是他開始囤房囤設(shè)備。

由于市場不景氣，王文銀成功說服制造商，以分期付款的形式買下100臺(tái)設(shè)備，首次只需支付總價(jià)的10%作為定金，非常劃算。工廠還沒建，王文銀規(guī)劃中的產(chǎn)能已經(jīng)翻了幾番。

金融危機(jī)過后，電源線進(jìn)入了旺銷期，王文銀很快賺得盆滿缽滿，也在行業(yè)內(nèi)徹底打響了名頭。

2003年“非典”危機(jī)時(shí)，助破百億級(jí)產(chǎn)值

1999年，王文銀將旗下幾家工廠整合起來，正式成立了“正威國際”，總資產(chǎn)在10億元左右。之后，他又逐漸拓展開辦了電纜廠、塑膠廠和銅材加工廠等關(guān)系緊密的業(yè)務(wù)。

2003年時(shí)，正威集團(tuán)已頗具規(guī)模，是全球最大的電源線生產(chǎn)廠家之一。當(dāng)年，一場突如其來的非典，令舉國上下再次陷入了危機(jī)和恐慌。從消費(fèi)市場到原材料市場，哀鴻一片，下行趨勢明顯，很多企業(yè)為此放緩了投資步伐，“趕緊收回所有投資”成了普遍共識(shí)。

王文銀再次反其道而行之，他看準(zhǔn)資源價(jià)格陷入低谷的機(jī)會(huì)，“如果世界毀滅，要錢何用？不如買礦！”一句話之后，正威正式殺入了上游的礦業(yè)資源產(chǎn)業(yè)。

那段時(shí)間，王文銀不斷追加投資，在江西、云南、內(nèi)蒙、澳大利亞、美國、贊比亞等海內(nèi)外多個(gè)地區(qū)購買了大量礦產(chǎn)資源，大舉進(jìn)軍銅、鎢產(chǎn)業(yè)，將原先的產(chǎn)業(yè)鏈延伸到了最上游的采礦、冶煉領(lǐng)域。

正威也由此成為業(yè)內(nèi)較早開始發(fā)展“采礦—冶煉—加工”全產(chǎn)業(yè)鏈模式的企業(yè)。

說來容易，實(shí)行期間卻是難上加難。王文銀的決定遭到了眾人的極力反對，甚至有合伙人用離職、撤資來威脅他收手，但關(guān)鍵時(shí)刻，王文銀展現(xiàn)了自己大事上“說一不二”的魄力，他深信自己的決策是正確且富有遠(yuǎn)見的，于是不顧阻力，放手一搏。

時(shí)勢如其所料，非典過后，國際銅價(jià)、國內(nèi)銅價(jià)連創(chuàng)新高，王文銀低價(jià)買入的礦山價(jià)值翻了數(shù)番，正威在“簡單”的收購間，產(chǎn)值直接翻了數(shù)倍，實(shí)現(xiàn)了百億級(jí)的突破。

除了買礦，正威還在危機(jī)期間以5000萬元的低價(jià)，拿下了深圳園區(qū)30萬平方米的地塊，并開發(fā)成了精密控制線纜產(chǎn)業(yè)園。對此，王文銀曾說，深圳寸土寸金，如果沒有非典，正威不可能順利拿下這塊地，即使可以，代價(jià)也會(huì)大得多。

2008年全球金融危機(jī)時(shí)，助力實(shí)現(xiàn)千億資產(chǎn)裂變

2008年全球金融危機(jī)期間，王文銀再次逆流而上，在銅價(jià)暴跌至每噸2萬多元時(shí)，連續(xù)出手并購了一系列貶值的歐美銅加工企業(yè)，買入了幾十萬噸現(xiàn)貨銅，其大膽的做法再次令很多正威管理層捏了把汗。

不僅如此，他還以同比更低的成本，在日內(nèi)瓦、美國和新加坡設(shè)立了3個(gè)海外總部，將一批全球頂尖的行業(yè)人才收入囊中，大舉擴(kuò)張。

隨著危機(jī)陰霾的逐漸消散，銅價(jià)開始回升，當(dāng)王文銀以每噸4萬到8萬元的高價(jià)將銅出手時(shí)，所有人心里的大石終于落地，并為之歡呼。這一幕，與非典時(shí)期的情況簡直如出一轍。

僅幾十萬噸的現(xiàn)貨銅，正威就實(shí)現(xiàn)了百億級(jí)別的營收，也自此開始千億級(jí)資產(chǎn)的裂變。2008年后，在全球行業(yè)中越發(fā)強(qiáng)勢的正威，年?duì)I收呈現(xiàn)出連年翻倍上漲的態(tài)勢，從2008年的116億元，3年內(nèi)一路漲到了2011年的1280億元。

不久后的2012年，十八大召開前夕，諸多政策和形勢不明朗、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長放緩之際，王文銀再次準(zhǔn)確把握住了拐點(diǎn)，于全球儲(chǔ)備大量礦產(chǎn)資源和土地，最終帶領(lǐng)正威跨越了2000億元營收額的門檻。

為什么他總能“抄底”成功？

三次危機(jī)，三次突破，看似簡單“買進(jìn)賣出”的背后，是王文銀對于銅產(chǎn)業(yè)鏈的精準(zhǔn)把握，及其在危機(jī)中對市場、人才和資本等運(yùn)用“抄底”戰(zhàn)術(shù)的成功。

“抄底”是王文銀慣用的投資方式之一，精于“押注”的他在全球資源并購和大宗商品貿(mào)易的“賭場”上屢試不爽。

“賺大錢一定要把握住全球的趨勢和格局，我們要并購一家企業(yè)，可能提前5年甚至10年就開始關(guān)注它，等機(jī)會(huì)來臨的時(shí)候，等它跑不動(dòng)的時(shí)候，我們就會(huì)果斷地把它吞下?！?/p>

王文銀說，并購最重要的就是眼力和時(shí)機(jī)，而他從不打無準(zhǔn)備之仗?！皠e人送上門的東西，我們不一定關(guān)注，我們只找自己需要的東西。對于企業(yè)，只并購兩種：一種是很好的，非常有創(chuàng)新力的;一種是最差的，把它的產(chǎn)能盤活?！?/p>

王文銀的并購之道有一個(gè)很重要的前提，就是要對時(shí)局有足夠敏銳和準(zhǔn)確的把握。這一點(diǎn)，他是如何做到的？

早在20年前，經(jīng)歷了亞洲金融風(fēng)暴的王文銀就開始研究全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)規(guī)律。他發(fā)現(xiàn)，每10年左右就會(huì)經(jīng)歷一次全球經(jīng)濟(jì)震蕩，每三五年就有一輪嚴(yán)厲的宏觀調(diào)控政策，而這都是抄底良機(jī)?；谶@種認(rèn)識(shí)，王文銀在2008年全球金融危機(jī)的時(shí)候，就曾有過準(zhǔn)確預(yù)判。

此外，王文銀對于國家政策也有著深刻的研究。在正威集團(tuán)內(nèi)部，有專門部門每天都會(huì)對全球報(bào)紙進(jìn)行摘要整理，供王文銀預(yù)覽，而為了深入研究國家政策文件，正威還專門成立了政策研究部。

除了經(jīng)濟(jì)規(guī)律和國家政策，王文銀對于整個(gè)市場的觀察也相當(dāng)透徹，這來源于他多年的積累。王文銀的記憶力驚人，對世界前100家銅加工企業(yè)、世界探明儲(chǔ)量50萬噸以上的銅礦名單等信息倒背如流，對于行業(yè)的任何情況也都了如指掌。

王文銀曾說，之所以能夠在各種危機(jī)中保持樂觀，是因?yàn)樗吹搅藝鴥?nèi)銅消費(fèi)市場巨大（占世界供應(yīng)份額的40%），以及銅極強(qiáng)的變現(xiàn)能力，“對市場的深刻感悟和精準(zhǔn)判斷，足以抵達(dá)億萬資產(chǎn)。”

逆流而上，花最小的成本辦成最大的事，是正威能夠在短時(shí)間內(nèi)由小變大、不斷飛越的重要原因。

摘自華商韜略