白洋

2015年，杭州代理商王總在原有煙灶代理品類上再增新品和品牌，以國(guó)內(nèi)某知名燃熱品牌的杭州代理權(quán)為切入口，開始步入由傳統(tǒng)代理商向服務(wù)商、終端商的轉(zhuǎn)型。而在整個(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，改變過(guò)去的批發(fā)和分銷模式，直接接管縣級(jí)市場(chǎng)，是其中重要的一環(huán)。

穩(wěn)扎穩(wěn)打

做好內(nèi)部團(tuán)建的基礎(chǔ)工作

實(shí)際上，在家電代理行業(yè)打拼的十幾年，王總過(guò)去的經(jīng)營(yíng)以三線品牌為主，其模式也較為傳統(tǒng)，一直依靠良好的客情走一條分銷之路，依靠下級(jí)幾百名分銷客戶進(jìn)行產(chǎn)品的銷售。

這是一條典型的批發(fā)商之路，也是貿(mào)易的簡(jiǎn)單雛形。從2013年開始，王總有了轉(zhuǎn)型的打算，也接觸和了解了很多與原有品類形成差異的品牌，包括向具有服務(wù)特質(zhì)的品類轉(zhuǎn)型，但各方面的綜合原因使然，這種考量直到2015年才步入實(shí)質(zhì)性階段。

這一年，王總拿下某知名燃?xì)鉄崴髌放频拇斫?jīng)營(yíng)權(quán)，一年后拿下該品牌的服務(wù)代理權(quán)。一年半的時(shí)間，使該品牌的銷售占比達(dá)到整個(gè)公司的50%。

新品牌在市場(chǎng)的全面發(fā)力和表現(xiàn)，為王總繼續(xù)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模注入了信心。與此同時(shí)，品牌對(duì)代理商的專賣店和服務(wù)要求也滋生了有別于傳統(tǒng)分銷的新銷售模式。

雖然對(duì)既有模式的改變和打破是一次挑戰(zhàn)，但畢竟，轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)到來(lái)，王總與公司團(tuán)隊(duì)已經(jīng)醞釀了將近一年的時(shí)間。

“今年9月份之前，我們將實(shí)現(xiàn)整個(gè)運(yùn)營(yíng)地區(qū)的下沉，包括現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)的所有品牌和品類。解決目前市場(chǎng)反應(yīng)慢、效率低的問(wèn)題?！?/p>

杭州周邊城市是一片狹長(zhǎng)的地帶，地域的特殊性造成產(chǎn)品配送上的周期長(zhǎng)，周期延長(zhǎng)一方面影響消費(fèi)體驗(yàn)，另一方面影響庫(kù)存周轉(zhuǎn)。“過(guò)去，在分銷客戶的經(jīng)營(yíng)范疇內(nèi)存在眾多經(jīng)營(yíng)品牌，因?yàn)楹贾莘咒N客戶一般均為當(dāng)?shù)氐男⌒土闶圪u場(chǎng)，品牌和品類非常豐富。在這樣的產(chǎn)品組合中，很難保證我們產(chǎn)品的主推，也很難保證服務(wù)質(zhì)量。實(shí)際上，直營(yíng)的想法我們一直都有，但主要還在于決心下的不夠大，當(dāng)然管理能力的提升是更為重要的因素?！?/p>

今年，王總將主要精力放在團(tuán)隊(duì)的重新組建上。在重點(diǎn)縣級(jí)市場(chǎng)建立分部，以辦事處的形式設(shè)立自己的經(jīng)營(yíng)中心，派駐一名主管，兩名銷售人員；同時(shí)，與經(jīng)營(yíng)中心同步進(jìn)行的還有分倉(cāng)的設(shè)立，以輻射周邊200公里以內(nèi)的區(qū)域。

除了財(cái)務(wù)不分之外，所有業(yè)務(wù)部門均作了較大的變動(dòng)，壓縮傳統(tǒng)分銷業(yè)務(wù)和銷售人員，集中進(jìn)行直營(yíng)中心的調(diào)配，同時(shí)進(jìn)行外部人員的招聘補(bǔ)充。對(duì)于很多縣級(jí)直營(yíng)的代理商貿(mào)公司來(lái)講，人員的外派是一件比較棘手的問(wèn)題，尤其對(duì)已經(jīng)成家立業(yè)的員工。在王總看來(lái)這并不是一件難事，解決外派人員以及管理掌握兩點(diǎn)即可。

第一，給予對(duì)方足夠優(yōu)惠的待遇，這是硬件。同時(shí)做好家屬的安撫和照顧工作，做好精神慰藉；

第二，實(shí)行遠(yuǎn)程管理方式。目前眾多移動(dòng)軟件已經(jīng)非常成熟，這些互聯(lián)網(wǎng)工具的應(yīng)用不僅可以實(shí)現(xiàn)異地管理，同時(shí)在進(jìn)銷存的統(tǒng)一大平臺(tái)下，工作進(jìn)程和流程也一目了然，無(wú)論對(duì)于管理者還是實(shí)際執(zhí)行者，都意味著效率的提高。

在管理人員下沉的同時(shí)，建倉(cāng)之后的配送人員采取本地招聘的模式，配送及時(shí)，再實(shí)現(xiàn)帶貨安裝。

在王總看來(lái)，縣級(jí)市場(chǎng)的直營(yíng)有幾個(gè)顯著的優(yōu)勢(shì)。除了提升效率、穩(wěn)固市場(chǎng)地位之外，還在于更為精細(xì)化的進(jìn)行下級(jí)市場(chǎng)的深耕，而新品牌的市場(chǎng)表現(xiàn)和市場(chǎng)規(guī)劃，給了他思路和信心。

抓住契機(jī)準(zhǔn)確掌握市場(chǎng)風(fēng)向

王總的轉(zhuǎn)型，除了自身發(fā)展需求之外，還在于品牌的要求和倒逼。

過(guò)去，王總所經(jīng)營(yíng)以三線品牌為主，品牌的受限也直接反映在渠道經(jīng)營(yíng)上，由于品牌沒(méi)有過(guò)多的終端要求和輸入，在經(jīng)營(yíng)模式上比較保守。

而新代理品牌對(duì)代理商提出了新的終端要求，同時(shí)除了燃熱，采暖、空氣源等熱能產(chǎn)品線的充足也為包括專賣店在內(nèi)的終端拓展提供了可能。

第一步直營(yíng)終端，第二步集中在專賣店的建設(shè)上。為此，王總算了一筆詳細(xì)的規(guī)劃。

首先，品牌一體化售后服務(wù)權(quán)的取得為其在本區(qū)域深挖服務(wù)市場(chǎng)提供了可能，同時(shí)也為后期引進(jìn)其他安裝類產(chǎn)品奠定了基礎(chǔ)?！敖衲曛鞔蚍?wù)牌，但服務(wù)牌絕不僅僅局限在解決‘最后一公里。實(shí)際上最后一公里解決的不僅僅是速度問(wèn)題，更是一個(gè)未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵因素?，F(xiàn)在家電市場(chǎng)、尤其是代理商群體的發(fā)展趨勢(shì)已經(jīng)非常明朗，再做傳統(tǒng)的產(chǎn)品搬運(yùn)工已經(jīng)難以為繼，向服務(wù)轉(zhuǎn)型的方向越來(lái)越明朗。通過(guò)燃?xì)猱a(chǎn)品催生了我們轉(zhuǎn)型的信心，同時(shí)也倒逼服務(wù)能力的提升。”

其次，在銷售網(wǎng)絡(luò)足夠密集的前提下，能夠保證專賣店的運(yùn)營(yíng)和盈利。專賣店一方面是廠家的要求、是品牌提升的硬件。同時(shí)也是直營(yíng)縣級(jí)市場(chǎng)一條折中路線。在杭州下級(jí)市場(chǎng)，遍布很多大大小小的零售賣場(chǎng)和門店，而這些門店是王總分銷渠道的中堅(jiān)力量，如何合理的進(jìn)行渠道網(wǎng)絡(luò)的收縮，加大直營(yíng)的投入和力度，這是一項(xiàng)平衡的藝術(shù)。而品牌的要求、專賣店的設(shè)立是一個(gè)非常好的切入點(diǎn)，加之工廠有支持費(fèi)用，使直營(yíng)順理成章。

新品牌的要求，堅(jiān)定了王總的轉(zhuǎn)型信心，同時(shí)王總直言不諱存在壓力。因?yàn)楹贾菖徤虾?，受上海更青睞外資品牌的影響，而且在燃熱領(lǐng)域，幾大外資品牌牢牢掌握著高端市場(chǎng)。以至于王總所代理品牌在85后、90后的人群當(dāng)中影響較小。所以其主要消費(fèi)群體來(lái)自85年之前出生的人群。加之該品牌近兩年市場(chǎng)發(fā)聲較小，確實(shí)影響范圍受限，也導(dǎo)致在銷售環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)品牌認(rèn)知度不夠強(qiáng)大的境遇?！爸鹊奶岣咝枰度?，也必須投入，不僅我們要做，廠家也要做。并非說(shuō)明我們的品牌缺乏知名度，只是在品牌認(rèn)知上杭州有很強(qiáng)的地域性，根據(jù)不同的區(qū)域特質(zhì)有針對(duì)性的投放和對(duì)待，需要更客觀和更有效的營(yíng)銷和推廣方法，這是我們目前需要的?！?/p>

與其說(shuō)是新品牌選擇了王總，不如說(shuō)是王總自己選擇了品牌、選擇了轉(zhuǎn)型、選擇了市場(chǎng)，這是一次具有轉(zhuǎn)折意義的選擇，而改變的或許不僅僅是以王總為代表的傳統(tǒng)批發(fā)業(yè)務(wù)型代理商，受影響的，還有各縣級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)銷商老板們。

縣級(jí)市場(chǎng)不用狠韜光養(yǎng)晦而厚積薄發(fā)

2017年，王總公司再次進(jìn)行新辦公地點(diǎn)的搬遷，這是近幾年的第三次遷址，硬件上的更上一層樓，從側(cè)面說(shuō)明王總公司化、規(guī)?；\(yùn)作的決心?！芭c品牌需要形象一樣，我們也需要進(jìn)行自我包裝和提升，給品牌、給客戶、給員工一種向上的力量?！?/p>

同時(shí)，今年繼續(xù)進(jìn)行新員工的招聘。由于整個(gè)團(tuán)隊(duì)圍繞渠道的分配比例和變化進(jìn)行了較大的變動(dòng)，新人員的補(bǔ)充極為重要。

一系列的整合，意味著裂變從內(nèi)部開始逐漸向外滋生。而這種裂變不是極速的、快進(jìn)的，而是逐漸滲透、循序漸進(jìn)而又順利成章， “要穩(wěn)、要沉住氣”。

王總坦言，過(guò)去十幾年，是積累階段，包括資金、團(tuán)隊(duì)和渠道資源，在既有的實(shí)力和條件下，他愿意嘗試更多發(fā)展的可能。在這次的變革中，自建渠道更是觸碰到過(guò)去客戶群的利益。一方面是發(fā)展的需要，一方面是多年客情的維護(hù)，如何進(jìn)行二者的平衡和取舍？王總的選擇傾向于前者，但其選擇了一種比較折中和溫和的改革，并沒(méi)有“太狠”?！爱?dāng)然，目前我們的管理能力和運(yùn)營(yíng)能力，還沒(méi)有完全達(dá)到所有下級(jí)市場(chǎng)直營(yíng)的要求，這也是一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。很多廠家提出縣級(jí)市場(chǎng)直營(yíng)，終端直營(yíng)采取一刀切的做法，前提一定要建立在給代理商輸出了足夠支撐直營(yíng)的資源、團(tuán)隊(duì)和管理，否則，不僅傷害老客戶的情感，對(duì)品牌也是一種間接的傷害，如果控價(jià)、配送、安裝、售后等服務(wù)不能有效銜接，直營(yíng)將是一場(chǎng)品牌的幻象，是代理商發(fā)展的硬傷?！?