文 | 任彥忠，李亦倫

海外風(fēng)電項目工程實施問題研判及應(yīng)對

文 | 任彥忠，李亦倫

研究背景

“一帶一路”地區(qū)覆蓋全球64%的人口，而且是潛在的經(jīng)濟(jì)高增長地區(qū)，對基礎(chǔ)設(shè)施需求多，對能源供給依賴性高。近年來受歐債危機(jī)影響，西歐等地區(qū)放緩了清潔能源的步伐，恰恰給了中國企業(yè)機(jī)會。中國風(fēng)電企業(yè)可以抓住機(jī)遇，利用中國的資金和技術(shù)優(yōu)勢，大力開發(fā)海外風(fēng)電市場，作為擺脫國內(nèi)市場競爭激烈、投資收益降低的有益嘗試。但如果以投資商的身份在海外獨(dú)立開展風(fēng)電項目投資和建設(shè)期管理，受項目所在地政治、經(jīng)濟(jì)、文化等各方面因素的影響，勢必會出現(xiàn)海外工程項目一般性問題以及風(fēng)電項目特有問題。如果一味“盲從”，不但不會取得海外項目的快速突破，還會遇到很多問題，甚至錯失一些發(fā)展機(jī)會。

從查閱的資料看，國外針對項目管理的研究視角較為集中，如超預(yù)算及工期拖延等問題。國內(nèi)學(xué)者則有的從系統(tǒng)的角度全方位研究，有的則針對項目管理的某一方面。伴隨著我國電力建設(shè)企業(yè)海外市場份額的提升，學(xué)者們也結(jié)合海外具體情況，進(jìn)行了大量的海外電力項目建設(shè)管理問題研究。但有關(guān)海外風(fēng)電建設(shè)項目管理的研究成果還是比較少，并且很多都是從施工方的角度所進(jìn)行的研究。如果以投資商身份，在海外獨(dú)立開展風(fēng)電項目投資和項目建設(shè)管理，為保證投資安全，在正式投資前，系統(tǒng)性研究海外風(fēng)電項目管理問題非常有必要。

海外風(fēng)電項目管理的特殊性

海外風(fēng)電項目是以位于國門之外的風(fēng)電項目為管理對象的工程項目管理活動，除涉及國內(nèi)風(fēng)電項目工程管理所需的管理要素外，還涉及海外工程項目特有的外匯管理、人員護(hù)照簽證管理、文化沖突管理及中外法律法規(guī)管理、工程安全管控差異化管理等諸多內(nèi)容。

工程項目普遍具有“出生決定一生”的特性，以遵循風(fēng)資源特性，保證風(fēng)電機(jī)組發(fā)電量和安全性為出發(fā)點，配套建設(shè)風(fēng)電場場內(nèi)道路和集電線路的風(fēng)電項目更是如此。項目設(shè)計方案一旦確定，機(jī)組機(jī)位及對應(yīng)的場內(nèi)道路、集電線路路徑就已鎖定，不適宜頻繁調(diào)整。但因風(fēng)電場場區(qū)覆蓋面積大、機(jī)位點分布極為分散，地質(zhì)條件變化大、道路路徑長及由此引發(fā)的土地性質(zhì)和權(quán)屬劃分、規(guī)劃沖突、地面附著物清理甚至包括墓穴遷移等問題造成的糾紛時有發(fā)生。由于海外風(fēng)電項目遠(yuǎn)離國門，管理半徑過長，問題發(fā)生后，僅依靠位于國內(nèi)公司總部的管理很難面面俱到。即使面面俱到，由于缺乏對項目所在地和項目實施情況的全面掌握，決策依據(jù)不完整造成的管理漏洞必然存在，從而影響項目執(zhí)行效率。加之不同國家政治、經(jīng)濟(jì)和文化背景差異，項目實施時各利益相關(guān)方之間也很容易產(chǎn)生矛盾或糾紛。如果控制不好，必將加大項目執(zhí)行難度。由此可見，在未做好系統(tǒng)性研究之前，切勿“跟風(fēng)盲從”，以免錯失良機(jī)。

表1 風(fēng)電建設(shè)項目典型風(fēng)險事件

海外風(fēng)電項目實施建議

一、簡化項目部的組織機(jī)構(gòu)

項目組織架構(gòu)設(shè)置合理與否，將直接影響項目執(zhí)行效率和運(yùn)作成本。海外項目部組織架構(gòu)簡化是眾多國際化公司實施海外項目管理時的必然選擇，簡化的核心目的是保證項目建設(shè)前期準(zhǔn)備工作和工程建設(shè)管理工作的有效開展，其關(guān)鍵是能夠妥善處理好項目部與國內(nèi)總部職能部門的職責(zé)劃分，權(quán)責(zé)利對等?！翱偛繘Q策+項目強(qiáng)力執(zhí)行”方式采用的較為普遍。即，位于國內(nèi)的公司職能部門統(tǒng)籌負(fù)責(zé)諸如設(shè)備和物資采購及供應(yīng)、人力資源管理、財務(wù)管理、合同管理等工作，項目部僅負(fù)責(zé)現(xiàn)場工程實施過程管理及項目所在地的地方關(guān)系維護(hù)，也可彈性增設(shè)臨時性的協(xié)調(diào)辦公室，通過聘用目標(biāo)國當(dāng)?shù)芈蓭熀蜁嫀熦?fù)責(zé)協(xié)調(diào)與當(dāng)?shù)胤?、財稅等方面相關(guān)的事務(wù)。

二、優(yōu)化人員選拔和用工方式

項目確定后，第一時間選拔并調(diào)配合適的人員組建項目部，是保證項目順利實施的關(guān)鍵。項目經(jīng)理的選拔標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡量從行為和能力兩個維度進(jìn)行考察。行為考察包括但不限于對下屬的管理方式、遇到緊急情況的應(yīng)對方式和擔(dān)當(dāng)意識、對風(fēng)險的敏感性、對公司的忠誠度等。能力考察方面，主要包括語言基礎(chǔ)、接受新鮮事物的能力、溝通協(xié)調(diào)能力、國際項目管理能力等。專業(yè)工程師的選拔，則除了考慮個人工作業(yè)務(wù)能力、抗壓能力、身體條件外，還應(yīng)充分考慮項目團(tuán)隊成員之間的性格匹配性。在確立中方管理人員在項目行政管理和技術(shù)管理的核心地位的前提下，也可以在當(dāng)?shù)卣衅覆糠謨?yōu)秀雇員擔(dān)任項目部門副經(jīng)理及以下崗位上，實現(xiàn)國內(nèi)與當(dāng)?shù)氐挠袡C(jī)結(jié)合，加深與當(dāng)?shù)厣鐣娜诤?，增進(jìn)地方政府對項目的認(rèn)同。

三、提前做好法律籌備

因為法律文化的東、西方差異和法律條文的中、外差異都很大，要做到對國外法律的詳盡了解本身就是不可能的。在競爭異常激烈，機(jī)會稍縱即逝的壓力下，國內(nèi)企業(yè)管理者的對外投資決策往往不得不在信息缺乏的條件下進(jìn)行，帶有一定的冒險性，難免會為項目的執(zhí)行留下一定的法律隱患。建議針對涉外業(yè)務(wù)選擇幾家不同專長、不同地域的律師事務(wù)所作為長期戰(zhàn)略合作伙伴，在滿足項目當(dāng)下法務(wù)需求的同時，快速彌補(bǔ)對國際業(yè)務(wù)法律管控經(jīng)驗的不足，夯實企業(yè)未來國際化戰(zhàn)略的法律保障基礎(chǔ)。在項目正式啟動之前，對企業(yè)內(nèi)部與項目有業(yè)務(wù)往來的部門負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)承辦人和項目團(tuán)隊開展與項目執(zhí)行相關(guān)的目標(biāo)國職業(yè)健康、環(huán)境保護(hù)、施工安全、交通等方面的法律法規(guī)培訓(xùn)。同時，外聘目標(biāo)國當(dāng)?shù)芈蓭熥鳛轫椖糠深檰?，制定項目法律風(fēng)險管理戰(zhàn)略的具體實施計劃，并提供項目執(zhí)行時的法律支持，最大限度地避免法律問題對項目執(zhí)行造成影響。

四、合理使用當(dāng)?shù)爻邪?/p>

為方便管理和溝通，國內(nèi)企業(yè)在選擇海外項目合作單位時，往往樂于選擇采用“國內(nèi)業(yè)主+國內(nèi)施工隊伍”模式開展海外項目，在施工過程中常采用半封閉式管理。這種方式雖然隔離了干擾，降低了潛在的沖突風(fēng)險，有利于項目的實施。但因為缺乏與當(dāng)?shù)鼐用竦臏贤ń涣?，增加了?dāng)?shù)鼐用衽c項目團(tuán)隊之間的陌生感甚至產(chǎn)生隔閡，不利于風(fēng)電場建設(shè)完畢投入商業(yè)運(yùn)行后的日常工作開展。隨著各國對本國勞動力保護(hù)意識的提升，國內(nèi)施工隊伍整體進(jìn)駐海外項目施工已經(jīng)不現(xiàn)實。在滿足項目工程管理需求的同時，為風(fēng)電場未來20年的生產(chǎn)運(yùn)行創(chuàng)造好的外部條件，就必須主動融入當(dāng)?shù)厣鐣?、適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕⒆罱K被當(dāng)?shù)厝私邮?，這就需要選擇一些當(dāng)?shù)氐氖┕ちα繀⑴c到項目建設(shè)中來。建議在保證項目工期、成本可控的前提下，最大限度與國外施工承包商接觸，選擇一些對主體進(jìn)度影響不大的單項工程交由目標(biāo)國當(dāng)?shù)厥┕こ邪淌┕?，通過項目合作逐漸熟悉他們的工程管理模式和管控方法，不斷積累海外工程管理經(jīng)驗。

五、重視和強(qiáng)化HSE管理

發(fā)達(dá)國家對HSE管理要求嚴(yán)格且具體，在監(jiān)管方式和操作上也與國內(nèi)不同。例如所有進(jìn)入施工現(xiàn)場的人員必須經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)或有授權(quán)人員陪同；如果需要在野外駕駛車輛，必須經(jīng)過為期1天的專業(yè)考試認(rèn)證；除攀爬塔筒等高空作業(yè)需要培訓(xùn)外，涉及動電操作的業(yè)務(wù)，均需經(jīng)過高低壓操作培訓(xùn)認(rèn)證且必須保證2人同時作業(yè)等。這些具體的要求，有些國內(nèi)雖然也有，但執(zhí)行效果上或多或少存在差距，有些則在國內(nèi)從來沒有要求過。一般發(fā)達(dá)國家對安全的重視度非常高，任何涉及安全的管理要求如果不執(zhí)行，輕則會受到當(dāng)?shù)乇O(jiān)管部門處罰，重則責(zé)令停工或者被當(dāng)?shù)毓蛦T起訴。在項目工程實施時，需要特別關(guān)注并針對性地制定實施方案并預(yù)留專項費(fèi)用。

六、重視合同執(zhí)行管理

在國內(nèi)工程實施過程中，業(yè)主的權(quán)威很大，對合同條款的執(zhí)行往往不重視，國內(nèi)項目管理中常見的過程記錄、簽證管理等工作，不論質(zhì)量還是及時性都很難滿足海外工程管理需求。加之海外項目合同書寫多為英語，合同條款內(nèi)容、要求又與國內(nèi)不同，無形中增加了中方人員在合同執(zhí)行中的難度。為降低合同執(zhí)行風(fēng)險，建議對項目管理團(tuán)隊組織開展合同中與工期、金額、工作范圍、索賠、處罰等相關(guān)的關(guān)鍵性條款交底，與簽證、索賠（工期、造價）等相關(guān)的記錄要求等培訓(xùn)。在確保項目管理團(tuán)隊對合同熟悉的基礎(chǔ)上，從行動上堅決摒棄國內(nèi)合同管理“惡習(xí)”，從思想上牢固樹立“現(xiàn)場管理，合同至上”的觀念。

七、重視外派人員簽證管理

作為項目投資商，不僅要負(fù)責(zé)項目的前期開發(fā)、工程建設(shè)，還要負(fù)責(zé)風(fēng)電場投入商業(yè)運(yùn)行后的生產(chǎn)運(yùn)行管理工作，這就意味著必須不斷地派遣不同的人員前往項目所在地開展工作。由于涉及人數(shù)眾多，加之國家對大型國有企業(yè)管理人員出國的限制性要求，護(hù)照管理顯得額外重要。為保證公司外派人員順利出入境，建議安排專人負(fù)責(zé)項目外派人員簽證等日常管理工作，工作內(nèi)容包括但不限于簽證的統(tǒng)一辦理和保管、簽證管理臺賬的建立和維護(hù)、目標(biāo)國對華政策研判、使館工作人員關(guān)系維護(hù)等。除此之外，為保證項目關(guān)鍵人物出行方便，在不違反國家和公司管理規(guī)定的前提下，可以考慮“私人+因公”雙護(hù)照、雙保險的原則管理，確保其出入境的靈活性。

八、正視文化差異

我國雖然地域廣闊、民族眾多，但由于民族融合充分，不存在激烈的文化沖突，致使國民對這種沖突帶來的危害認(rèn)識不足。又由于國內(nèi)推行宗教信仰自由，多數(shù)國民尤其是漢族對基督教、天主教、伊斯蘭教的教義、教規(guī)一知半解。加之中西方思維和行為方式不同，世界觀、人生觀、價值觀等不一致。這些就造成了溝通和理解上的障礙和行為上的差異。為避免文化沖突對項目造成影響，應(yīng)對項目團(tuán)隊開展目標(biāo)國文化、民俗風(fēng)情、宗教信仰、飲食忌諱、交往禮儀等方面的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)加深項目團(tuán)隊對目標(biāo)國的了解及對探知該國傳統(tǒng)文化的興趣。并通過培訓(xùn)，幫助項目團(tuán)隊逐步建立起正視文化差異，避免以自己的文化為標(biāo)準(zhǔn)去評判其他文化的習(xí)慣，面對新的文化，無需認(rèn)同它，但應(yīng)嘗試著接觸它、了解它、包容它、尊重它、欣賞它的思想認(rèn)知，最終在項目實施過程中與他人友好相處。

研究結(jié)論

“一帶一路”給中國風(fēng)電企業(yè)提供了巨大的發(fā)展機(jī)遇，可以作為擺脫國內(nèi)市場競爭激烈、投資收益降低的有益嘗試。但鑒于海外風(fēng)電項目的特殊性，為保證項目的順利實施，在項目正式啟動前，深入挖掘項目在未來實施過程中可能遇到的問題和風(fēng)險，針對性的提出相應(yīng)的對策和措施并加以應(yīng)對不可或缺。

簡化項目部組織架構(gòu)、優(yōu)化人員選拔方式、強(qiáng)化HSE管理、應(yīng)急預(yù)案制定和執(zhí)行、摒棄“舊習(xí)慣”重視合同過程管理、實行項目部內(nèi)部民主決策、大膽使用本地雇員和施工資源、正視文化差異、統(tǒng)籌出國簽證和法律風(fēng)險管理等工作，是以投資商身份開展海外風(fēng)電項目管理必須要加以重視的關(guān)鍵內(nèi)容。

（作者單位：中國廣核新能源控股有限公司）