陳幼紅

組建集團(tuán)的根本戰(zhàn)略意圖是獲取整合后的協(xié)同效益，即發(fā)揮“1+1>2”的效應(yīng)。集團(tuán)內(nèi)部資源的協(xié)同是指按照集團(tuán)的戰(zhàn)略，通過集團(tuán)總部的協(xié)調(diào)，將成員子公司的資源整合在一起，相互支持、相互協(xié)調(diào)，促進(jìn)資源的合理有效配置與高效利用，形成整體競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體效益最大化的目標(biāo)。同時(shí)通過改善或優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，增加或放大各部門協(xié)調(diào)耦合的整體功能，提升集團(tuán)規(guī)模化經(jīng)營條件下的專業(yè)化水平。

一、集團(tuán)企業(yè)在資源協(xié)同方面普遍存在的問題

“大而不強(qiáng)，集而不團(tuán)”是目前大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀。集團(tuán)在資源協(xié)同方面的問題主要表現(xiàn)在：各個(gè)成員企業(yè)在經(jīng)營理念、經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)模塊上都有各自為政的傾向，相互獨(dú)立，導(dǎo)致集團(tuán)資源的利用效率不高、知識(shí)共享平臺(tái)不健全、協(xié)同效應(yīng)不顯著。

1.各子公司各自為政，集團(tuán)內(nèi)部資源協(xié)同步履維艱。集團(tuán)內(nèi)各子公司所處的位置并不對稱，資源并非均勻或隨機(jī)地在其中配置、流動(dòng)，各子公司由于對各自利益的追逐而導(dǎo)致相互之間資源的競爭，難以產(chǎn)生集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)，相互間易產(chǎn)生玻璃門等隱形障礙。問題的主要癥結(jié)可能有：主觀上各子公司易站在各自利益角度，不愿分享自己擁有的資源；客觀上在資源協(xié)同上有時(shí)會(huì)存在諸如需要招投標(biāo)、防止關(guān)聯(lián)交易等政策的限制。

2.協(xié)同成本過高，易發(fā)生負(fù)協(xié)同效應(yīng)。內(nèi)部資源協(xié)同需要成本，如何做到協(xié)同收益大于協(xié)同成本，這是集團(tuán)在推進(jìn)內(nèi)部資源協(xié)同時(shí)必須要面臨并解決的問題。集團(tuán)開展內(nèi)部資源協(xié)同管理，容易出現(xiàn)導(dǎo)致負(fù)協(xié)同效應(yīng)的事項(xiàng)：如內(nèi)部資源利用時(shí)易產(chǎn)生的關(guān)聯(lián)交易及同業(yè)競爭風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)部利益沖突、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)傳遞等增加協(xié)同成本的負(fù)協(xié)同效應(yīng)，這將阻礙并削弱集團(tuán)內(nèi)部資源的協(xié)同效應(yīng)。

二、 集團(tuán)內(nèi)部資源協(xié)同的主要方式

1.人力資源協(xié)同。人力資源協(xié)同是內(nèi)部資源協(xié)同的核心與紐帶。人力資源作為集團(tuán)的核心競爭力之一，地位至關(guān)重要，集團(tuán)必須要配置、合理調(diào)配子公司的班子成員、技術(shù)干部、業(yè)務(wù)骨干，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部人才自由流動(dòng)。如集團(tuán)可以按需統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一使用專業(yè)人員組建克堅(jiān)攻難專項(xiàng)工作小組。

2.財(cái)務(wù)資源協(xié)同。財(cái)務(wù)資源協(xié)同包括實(shí)物資源與貨幣資源協(xié)同，這是企業(yè)集團(tuán)的物質(zhì)保障。在依法合規(guī)的前提下，通過內(nèi)部統(tǒng)一規(guī)劃把資金配置到效率相對較高的子公司，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)資源的使用效率。同時(shí)通過內(nèi)部協(xié)同管理，把實(shí)物資源統(tǒng)籌安排使用，提高實(shí)物資源的利用率與周轉(zhuǎn)率。

3.技術(shù)資源協(xié)同。技術(shù)資源協(xié)同是企業(yè)資源協(xié)同的關(guān)鍵。企業(yè)許多核心能力的研究與應(yīng)用都與技術(shù)密切相關(guān)，技術(shù)資源是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。集團(tuán)應(yīng)明確技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制訂，通過技術(shù)委員會(huì)統(tǒng)籌推進(jìn)技術(shù)的攻關(guān)、研發(fā)、轉(zhuǎn)化、應(yīng)用，真正發(fā)揮技術(shù)協(xié)同效應(yīng)。

4.采購協(xié)同。采購協(xié)同將涉及在不同業(yè)務(wù)的客戶、采購價(jià)格、質(zhì)量、供貨渠道、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)确矫娴木C合協(xié)同。

5.營銷協(xié)同。集團(tuán)通過客戶管理系統(tǒng)，強(qiáng)化子公司間共用品牌商譽(yù)、營銷渠道、銷售網(wǎng)絡(luò)等共用資源，為客戶提供更多服務(wù)與產(chǎn)品，達(dá)到互利共贏。

6.數(shù)據(jù)庫資源的協(xié)同。集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)統(tǒng)籌建立并共享信息流、資金流、物流等大數(shù)據(jù)，做好大數(shù)據(jù)后續(xù)的挖掘與開發(fā)利用。

7.管理協(xié)同。集團(tuán)內(nèi)各業(yè)務(wù)條線的日常管理協(xié)同，包括在財(cái)務(wù)、法律、會(huì)計(jì)和人力資源等企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施和管理活動(dòng)方面形成協(xié)同效應(yīng)。

8.產(chǎn)權(quán)協(xié)同。產(chǎn)權(quán)協(xié)同指母子公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，通過完善的法人治理結(jié)構(gòu)，明確管控層級，優(yōu)化協(xié)同內(nèi)部資產(chǎn)配置的一種方式。

三、集團(tuán)內(nèi)部資源協(xié)同效應(yīng)管理體系的構(gòu)建思路

協(xié)同效應(yīng)管理體系，即企業(yè)各單元在關(guān)注生產(chǎn)運(yùn)行、成本、技術(shù)指標(biāo)的同時(shí)注重發(fā)揮各流程、部門的協(xié)同作用，從而在企業(yè)生產(chǎn)、營銷、管理的不同環(huán)節(jié)、不同階段、不同方面共同利用同一資源而產(chǎn)生集團(tuán)整體增值效應(yīng)的管理體系。

1.以戰(zhàn)略協(xié)同為目標(biāo)，培育核心競爭能力。通過戰(zhàn)略及發(fā)展方向的協(xié)調(diào)，在集團(tuán)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下確立各子公司的戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃，明確各子公司定位與資源配置導(dǎo)向，明晰各自業(yè)務(wù)界面，扶植保留各子公司獨(dú)特的優(yōu)勢，鞏固放大其核心競爭力，減少內(nèi)部的重復(fù)投資，從而獲得集團(tuán)最大的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。

2.以資源協(xié)同為手段，增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造能力。企業(yè)集團(tuán)資源協(xié)同是在集團(tuán)總部的協(xié)調(diào)下，將各成員企業(yè)的資源通過共享、互補(bǔ)、替代等多種作用，從最初的無序化向有序化發(fā)展形成統(tǒng)一的資源管理過程。業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)資源、人力資源、關(guān)系資源、技術(shù)資源等協(xié)同是企業(yè)集團(tuán)資源協(xié)同的重要組成要素。堅(jiān)持以市場化導(dǎo)向?yàn)樵瓌t，兼顧企業(yè)投入產(chǎn)出比，優(yōu)化流程，將控制和支配的資源有傾斜地配置于高性價(jià)比的產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)，以管理高效、協(xié)同最優(yōu)、效益最大為目標(biāo)，提高各子公司的運(yùn)營效率和經(jīng)濟(jì)效益，獲得整體的經(jīng)營協(xié)同優(yōu)勢。

3.以管理協(xié)同為載體，降低協(xié)同成本。一是集團(tuán)應(yīng)組織專家，經(jīng)常研討實(shí)務(wù)中遇到的一些政策問題，強(qiáng)化政策研究及與政府相關(guān)部門的溝通，努力減少協(xié)同政策障礙。二是需強(qiáng)化干部管理，通過干部交流選配、對口幫扶，充分發(fā)揮集團(tuán)人力資源整合優(yōu)勢，可從集團(tuán)內(nèi)部打破母子公司間層級的限制，進(jìn)行按需統(tǒng)一調(diào)配，如在審計(jì)、法律、財(cái)務(wù)系統(tǒng)垂直管理中實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)范圍的人才調(diào)配，最大程度實(shí)現(xiàn)專業(yè)化人才的協(xié)同。三是利用子公司先進(jìn)的管理水平，高效率的管理隊(duì)伍，進(jìn)行管理經(jīng)驗(yàn)的輸出復(fù)制，以實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)。四是強(qiáng)化管理人員的教育培訓(xùn)。通過實(shí)施全覆蓋、多形式、多渠道的教育培訓(xùn)，努力拓寬干部國際化視野，充分掌握現(xiàn)代管理技能，打造出一支既懂生產(chǎn)、又善管理的高素質(zhì)干部隊(duì)伍。通過人財(cái)物、政策制度的內(nèi)部協(xié)同，減少協(xié)同障礙，降低協(xié)同成本，增強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)。

4.以文化協(xié)同為動(dòng)力，打造集團(tuán)發(fā)展軟實(shí)力。集團(tuán)通過打造企業(yè)核心價(jià)值觀，營造良好的企業(yè)文化氛圍，真正起到凝心聚力的作用。引導(dǎo)各子公司站在集團(tuán)整體利益最大化的高度來看待問題，做到令行禁止，推動(dòng)集團(tuán)資源協(xié)同的無縫融合，真正激發(fā)每一位員工的工作熱情，打造集團(tuán)發(fā)展的軟實(shí)力。

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源協(xié)同是一種內(nèi)涵豐富的價(jià)值創(chuàng)造方式，在集團(tuán)總部協(xié)調(diào)和控制下，通過各成員企業(yè)資源的有序、有效配置，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體效益最大化的目標(biāo)。如何有效地發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部資源協(xié)同管理效應(yīng)有待于我們不斷去深入挖掘開發(fā)。

（作者單位：浙江商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院）