文/呂靈芝 張燕

全面深化改革，是中央“四個(gè)全面”戰(zhàn)略布局的重要領(lǐng)域。山西焦煤集團(tuán)公司結(jié)合自身實(shí)際，著力在根上改、制上破、治上立，用改革之斧，刮骨剔肉、瘦身健體、提質(zhì)增效，創(chuàng)造性推行的契約化管理，如春日繁花，次第綻放。

“要通過(guò)推動(dòng)契約化，引入新的機(jī)制，突破性解決體制和管理問(wèn)題，激發(fā)內(nèi)在活力，促進(jìn)提質(zhì)增效?！痹谏轿鹘姑杭瘓F(tuán)公司五屆五次職代會(huì)暨2017年工作會(huì)上，山西焦煤集團(tuán)公司黨委書記、董事長(zhǎng)武華太，對(duì)契約化管理作進(jìn)一步細(xì)化部署。

何為契約化管理？它將在國(guó)企改革發(fā)展中發(fā)揮著怎樣的作用？

情勢(shì)倒逼，初探初試

早在2013年，山西焦煤所屬的華晉焦煤明珠公司就開(kāi)始嘗試實(shí)施契約化管理，取得了不俗成效。

“剛開(kāi)始我們只是嘗試著運(yùn)用這種管理模式來(lái)規(guī)范管理、挖潛增效，也沒(méi)確切稱之為‘契約化管理’。2015年6月焦煤集團(tuán)來(lái)我公司督導(dǎo)工作時(shí)，才將這種管理模式進(jìn)一步完善，并定性為‘契約化管理’。推行此管理以來(lái)，雖然煤炭?jī)r(jià)格持續(xù)下跌，我們卻始終保持贏利狀態(tài)?！闭劦酵菩衅跫s化管理的由來(lái)，華晉焦煤明珠公司黨委書記孟太平如是說(shuō)。

明珠公司是典型的混合所有制企業(yè)，2013年，該公司就嚴(yán)格按照頂層設(shè)計(jì)與公司“一章三則”的制定等，明確合作各方責(zé)任、義務(wù)和權(quán)力運(yùn)行，全面構(gòu)建起契約關(guān)系，從體制內(nèi)部入手，規(guī)范調(diào)整各方利益，激發(fā)各方的潛能和潛質(zhì)。

近年來(lái)，持續(xù)走低的煤炭市場(chǎng)，給歷史包袱沉重的山西焦煤集團(tuán)的生存和發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)峻考驗(yàn)。春天不是等來(lái)的，步入改革“深水區(qū)”更要砥礪行進(jìn)。作為山西省十二戶轉(zhuǎn)型綜改試點(diǎn)企業(yè)、國(guó)資國(guó)企改革試點(diǎn)單位，山西焦煤集團(tuán)將深化改革作為企業(yè)提檔升級(jí)、提質(zhì)增效的可行途徑，進(jìn)行不懈探索。

山西焦煤集團(tuán)所屬的龍頭骨干企業(yè)——西山煤電，近年來(lái)也在管理創(chuàng)新上大膽嘗試。2016年底，本著“自愿申請(qǐng)、雙向選擇”的原則，按照基層單位的申請(qǐng)報(bào)告，慎重篩選簽訂契約化管理合同單位，將五麟煤焦公司、煤氣化公司、金城公司、金信公司和屯蘭礦選煤廠5家企業(yè)確定為試點(diǎn)單位，正式開(kāi)啟契約化管理新模式。

尤其是西山建筑集團(tuán)金城公司，主動(dòng)立下“軍令狀”，要求加入契約化管理試點(diǎn)單位之列。金城公司是具有59年發(fā)展史的建筑企業(yè)，多年來(lái)主要依附主業(yè)生存，人員素質(zhì)參差不齊，發(fā)展活力嚴(yán)重不夠，一部分人存在“混日子”思想，企業(yè)連年虧損。得知西山煤電推行契約化管理之后，便認(rèn)為是一條改變公司現(xiàn)狀的極好途徑。據(jù)該公司董事長(zhǎng)盧子云介紹，目前，金城公司已將原來(lái)的40個(gè)基層單位優(yōu)化整合為30個(gè)，將年齡達(dá)到53歲和50歲的男女科級(jí)干部改任同級(jí)助理員，直接減少科級(jí)干部40人，改變了以往干部“能上不能下、能進(jìn)不能出、能增不能減”的現(xiàn)狀。

明珠公司、西山煤電、金城公司等單位的主動(dòng)擔(dān)當(dāng)、先行先試，為山西焦煤集團(tuán)全面推行契約化管理蹚出新路、作了表率，點(diǎn)燃了大集團(tuán)創(chuàng)新管理的火種。

簡(jiǎn)政放權(quán)，動(dòng)真碰硬

搞契約化管理，沒(méi)有先例可循。猶似改革到了“深水區(qū)”和“攻堅(jiān)期”，觸及的都是深層次矛盾和利益調(diào)整，需要大勇氣和大智慧。首批簽訂契約化管理的單位結(jié)合各自實(shí)際，克服重重困難，動(dòng)真碰硬，激流勇進(jìn)。

金信公司是具有50多年發(fā)展歷史的老牌建筑企業(yè)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基本穩(wěn)定，這次卻主動(dòng)動(dòng)真碰硬，向“大鍋飯”“等靠要”思想“開(kāi)刀”，向制約企業(yè)發(fā)展的頑疾 “開(kāi)刀”。首先，公司董事長(zhǎng)、黨委書記與西山煤電簽訂了契約化管理合同，隨之管理重心下移，擴(kuò)大基層單位自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，讓敢擔(dān)責(zé)、能擔(dān)責(zé)的人做契約化管理的負(fù)責(zé)人。經(jīng)過(guò)考察選拔，第一工程項(xiàng)目部楊繼勇，從一名普通安全員成為負(fù)責(zé)生產(chǎn)的管理人員?！耙郧跋攵疾桓蚁耄裎疫@樣的普通職工能快速得到重用”。楊繼勇感慨地說(shuō)，渾身充溢著干事兒的激情。

“改革就是要?jiǎng)诱媾鲇玻母锞褪抢嬖俜峙?。只有這樣，才能激發(fā)更多肯干事、想干事、干實(shí)事的人的積極性?！蓖吞m選煤廠廠長(zhǎng)高建川表示。屯蘭選煤廠是山西焦煤2016年為數(shù)不多的盈利單位，照常理亦可以按部就班的組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，而該廠主動(dòng)申請(qǐng)要求改革，全面推行契約化管理，讓干部職工跳起來(lái)摘果子吃。屯蘭選煤廠領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)于契約化管理達(dá)成共識(shí)，認(rèn)為契約化管理是一把解決企業(yè)管理難題的“金鑰匙”，對(duì)企業(yè)和職工都有益處。晚搞不如早搞，應(yīng)盡早嘗試。緊接著，他們將中層管理干部由任命制改為聘用制，鼓勵(lì)中層干部自愿提前離崗，同時(shí)精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，合并科室，減少機(jī)關(guān)管理人員……一系列改革措施直接觸動(dòng)了個(gè)人利益，同時(shí)也真正激發(fā)出大家的工作干勁和潛能。

科室由45個(gè)減至16個(gè)；處級(jí)干部由11人減至9人，副科級(jí)以上干部由81人減至60人，機(jī)關(guān)人員由76人減至41人，預(yù)計(jì)今年轉(zhuǎn)崗分流職工100余人……在人事改革方面，山西焦煤西山煤電五麟煤焦公司的改革動(dòng)作更大、步伐更快。

契約化管理的核心是放權(quán)“松綁”，是去行政化的有力手段，真正讓干部能上能下、職工能進(jìn)能出、工資能高能低，激發(fā)全員活力。

金信公司堅(jiān)持“責(zé)、權(quán)、利”對(duì)等、干部能上能下、薪酬能高能低原則，與所屬27家單位契約負(fù)責(zé)人面對(duì)面溝通交流，層層分解指標(biāo)、傳遞壓力，激發(fā)項(xiàng)目管理人員活力，提高效益。在人員聘用方面，給予基層單位充分的自主選擇權(quán)，實(shí)行人員雙向選擇。第一公司項(xiàng)目部范國(guó)良原先是黨支部書記，常琳是項(xiàng)目經(jīng)理，實(shí)行契約化管理后，范國(guó)良認(rèn)為自己年齡比常琳大、經(jīng)驗(yàn)閱歷也比他豐富，就勇敢地挑起了第一項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人的大梁。常琳也覺(jué)得范國(guó)良比自己任職項(xiàng)目經(jīng)理更合適，愿意輔助他做好工作。在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)同意之后，兩人就互換了角色。

洗煤專業(yè)畢業(yè)的屯蘭選煤廠生產(chǎn)調(diào)度室副主任寧石茂，一直希望能到生產(chǎn)一線鍛煉自己，卻始終沒(méi)得機(jī)會(huì)。如今契約化管理剛啟動(dòng)，寧石茂就給領(lǐng)導(dǎo)打了報(bào)告，要求下到生產(chǎn)一線去。經(jīng)過(guò)與洗煤車間主任劉永光進(jìn)行雙向互選，他終于來(lái)到洗煤車間并擔(dān)任負(fù)責(zé)人?！拔蚁嘈牛谖蚁矚g的崗位上，一定更能干出成績(jī)來(lái)?！睂幨f(shuō)。

“以前，車間要買材料配件，需要匯報(bào)、請(qǐng)示，審批環(huán)節(jié)多，影響工程進(jìn)度，效率極其低下。如今，在條件允許的情況下，我直接做主就可以。”山西焦煤西山煤電五麟煤焦公司化產(chǎn)車間主任羅成說(shuō)。該車間核定定員為62人，但實(shí)際上他們只安排了54人。因?yàn)槿藛T的多少直接影響到車間的成本。

管理放權(quán)之后更要做好監(jiān)管。各試點(diǎn)單位專門設(shè)立職能部門對(duì)契約者進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督、考核，如發(fā)現(xiàn)契約者安全工作不到位、成本管控不力，將給予嚴(yán)厲的經(jīng)濟(jì)處罰或免職處分。

“契約化管理就是通過(guò)簽訂合同契約，層層放權(quán)、傳遞壓力和動(dòng)力，讓人人肩上有擔(dān)子，人人心中有壓力，人人自覺(jué)盡責(zé)任。完不成既定目標(biāo)任務(wù)，將摘下頭頂‘烏紗帽’！讓強(qiáng)者生存，弱者走人……”從五麟煤焦公司第一契約者，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理魯建勛的言語(yǔ)之中，便可領(lǐng)略契約化管理的真章。

金信公司第一項(xiàng)目部承擔(dān)著古交電廠灰場(chǎng)推平碾壓項(xiàng)目施工，2016年配合古交電廠向太原供暖期間，五個(gè)月時(shí)間每天排灰量6000噸以上，工作量極大。第一項(xiàng)目部制訂了嚴(yán)明的紀(jì)律規(guī)范施工人員行為。期間，一名班子成員因?yàn)樗绞?，延誤了古交電廠和項(xiàng)目部的重要信息溝通。負(fù)責(zé)人得知后立即對(duì)當(dāng)事人進(jìn)行了罰款，自己也因監(jiān)管不力罰款300元。并將這張罰款單貼在職工食堂里，讓全體職工清楚契約化管理就是動(dòng)真碰硬。

人人盡責(zé)，全員受益

契約化管理層層傳遞壓力和動(dòng)力，讓大家擰成一股繩，人人肩上有擔(dān)子、有責(zé)任、有收益。如今，發(fā)牢騷的少了，主動(dòng)干活的多了，企業(yè)煥發(fā)出勃勃生機(jī)。

3月17日，在西山煤電玉門河保障性住房施工現(xiàn)場(chǎng)，金城公司第七工程公司經(jīng)理劉建正帶領(lǐng)職工忙碌地做著入場(chǎng)前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，從與甲方協(xié)調(diào)事項(xiàng)到施工現(xiàn)場(chǎng)的環(huán)保問(wèn)題，他都親力親為。劉建坦言，自從實(shí)行契約化管理以來(lái)，感覺(jué)肩上的責(zé)任更重了，啥事情都必須自己經(jīng)手才能放心。有時(shí)候晚上睡覺(jué)都不踏實(shí)，就想著怎么才能更好地完成任務(wù)。

對(duì)于五麟煤焦公司購(gòu)銷部的職員孫文芳來(lái)說(shuō)，自從減員后，她不僅要干好原先財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)工作，還要做好銷售工作。這些工作原來(lái)由四名工作人員做，現(xiàn)在全部由她一個(gè)人完成。雖然任務(wù)重了，但她做得井井有條，從不誤事，因?yàn)樗钪獚徫粊?lái)之不易。2016年，通過(guò)狠抓內(nèi)部管控，五麟公司同比降低費(fèi)用3353萬(wàn)元。

屯蘭選煤廠洗煤車間、機(jī)電車間因?yàn)榻衲暝路?、二月份沒(méi)有完成廠里制訂的經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)受到了處罰，抵扣了工資。如此，獎(jiǎng)罰變成了與自身利益密切相關(guān)的約束，讓許多職工的思想發(fā)生了徹底轉(zhuǎn)變。“這就讓大家感受到了責(zé)任和壓力，認(rèn)識(shí)到這一紙契約絕不是兒戲。”洗煤車間主任劉永光說(shuō)，“現(xiàn)在，我們都把車間當(dāng)成自己的家一樣去經(jīng)營(yíng)，人人都主動(dòng)去節(jié)支降耗，切實(shí)形成了人人身上有責(zé)任、人人頭上有指標(biāo)的格局”。

“通過(guò)契約化管理，干部思路轉(zhuǎn)變很大。以前上級(jí)怎么安排怎么干，不安排不干，現(xiàn)在轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)溝通、主動(dòng)干。因?yàn)樗麄兠靼灼跫s化管理不僅是責(zé)任和權(quán)利，更會(huì)直接影響自己和員工的工資收入。現(xiàn)在各級(jí)干部的經(jīng)營(yíng)意識(shí)明顯增強(qiáng)，都從以往的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變成了經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)。”屯蘭選煤廠副廠長(zhǎng)趙曉紅說(shuō)。

金城公司制訂出臺(tái)《社會(huì)工程開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)辦法》，對(duì)承攬到外部工程的職工按照合同金額大小分臺(tái)階進(jìn)行相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，上不封頂，徹底打破收入平均主義，為人盡其能提供平臺(tái)和保障。今年3月，一名職工承攬回500萬(wàn)元的外部工程，公司當(dāng)即給他兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)一萬(wàn)元。現(xiàn)在，金城公司職工的主人翁意識(shí)明顯增強(qiáng)，覺(jué)得為企業(yè)分憂解難是自己分內(nèi)的事，都在想方設(shè)法拓展人脈，聯(lián)系業(yè)務(wù)，招攬工程。

金信公司管道二組依照公司賦予的權(quán)利，實(shí)行計(jì)件制，工人每天干多少活，掙多少錢，每天下班自己都能核算清楚。管道二組班組長(zhǎng)劉敏勇帶領(lǐng)職工承包了馬蘭礦井下管道改造工程。他說(shuō)：“以前是‘大鍋飯’，大家干多干少掙得差不多，沒(méi)啥積極性。如今，職工積極性明顯提高了。原先一個(gè)班最多接8根管，現(xiàn)在一個(gè)班大部分都能接到12根管，有時(shí)候甚至加班加點(diǎn)都要多完成一些。這樣一來(lái)，一個(gè)工作面用的人比原來(lái)少了，干得活還比原先多，富余出來(lái)的人可以去干其他活，還提高了效率，增加了產(chǎn)值，職工月平均工資也比過(guò)去提高了一兩千元。

華晉焦煤明珠公司遵循“公司化運(yùn)作，契約化管理”模式，地企關(guān)系處理良好；在同等回收條件下，原煤始終保持比周邊同行煤價(jià)高出20～50元；職工直接工資成本月節(jié)約17.535萬(wàn)元，年節(jié)約210.42萬(wàn)元，包括其他費(fèi)用在內(nèi)累計(jì)每年節(jié)約費(fèi)用252.92萬(wàn)元，噸煤成本下降2.81元。

借力好風(fēng)，次第花開(kāi)

好風(fēng)憑借力，吹發(fā)花滿畦。不久前，山西焦煤集團(tuán)推行契約化管理又有了新收獲——西山煤電礦建一公司本著成熟一家簽一家的原則，已與近20個(gè)項(xiàng)目部和施工隊(duì)簽訂了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)契約合同，雙方合作的決心和信心都很足。

如今，契約化管理已在山西焦煤全面推開(kāi)，效果顯著。在試點(diǎn)單位的引領(lǐng)下，許多沒(méi)有推行契約化管理的單位，也按照這一創(chuàng)新管理模式實(shí)施管理，或正與所屬部門簽訂契約合同，企業(yè)發(fā)展活力明顯增強(qiáng)。

實(shí)施契約化管理以來(lái)，西山煤電所屬的機(jī)電總廠對(duì)外承攬業(yè)務(wù)創(chuàng)收2358萬(wàn)元；西山貿(mào)易公司大力開(kāi)辟新的貿(mào)易增長(zhǎng)點(diǎn)，收入同比增加87億元；西山建筑集團(tuán)外部工程中標(biāo)44項(xiàng)，標(biāo)的額6.45億元；西山事業(yè)公司多渠道開(kāi)展節(jié)支降耗，同比減虧1121萬(wàn)元；西山酒店由以前的240多人精簡(jiǎn)到65人，所有人員重新上崗，實(shí)行走動(dòng)式管理，引進(jìn)了“如家”“清和元”，最大化利用資源……

3月中旬，山西焦煤汾西礦業(yè)也與所屬南關(guān)煤業(yè)、南關(guān)實(shí)業(yè)公司、生活服務(wù)總公司靈石管理中心、柳灣管理中心、水峪管理中心、高陽(yáng)管理中心六單位簽訂了首批契約化管理協(xié)議。

山西焦煤霍州煤電本著“成熟一個(gè)、推出一個(gè)”的原則，對(duì)若干單位推行契約化管理，并將所屬的煤炭貿(mào)易分公司升格為直管，賦予合同簽訂權(quán)、銷售定價(jià)權(quán)等8項(xiàng)權(quán)利，特別是賦予了薪酬分配權(quán)，可自行制訂本單位的工資分配政策。此外，該公司以市場(chǎng)主體的身份承擔(dān)山西焦煤霍州煤電外采統(tǒng)銷業(yè)務(wù)，履約經(jīng)營(yíng)期間，依法、依規(guī)自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，自我管理，自我發(fā)展，有效激發(fā)了外采統(tǒng)銷貿(mào)易的活力。

山西焦煤公司的創(chuàng)新實(shí)踐證明，契約化管理是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的“利器”。它通過(guò)建立責(zé)任、義務(wù)和權(quán)利更加對(duì)等的管理機(jī)制，簡(jiǎn)政放權(quán)，細(xì)化指標(biāo)，剛性考核，最大限度激發(fā)活力，挖掘潛能，推進(jìn)內(nèi)部專業(yè)化重組整合，優(yōu)化內(nèi)部資源配置，提高專業(yè)化服務(wù)、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展和市場(chǎng)化運(yùn)作水平，真正實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效。