杜春玲

EPC總承包模式工程項目設計階段的管理與控制探討

杜春玲

（西安思源學院 陜西西安 710038）

EPC總承包模式是總承包商根據(jù)和業(yè)主的合同約定對工程項目實施全過程管理?？偝邪虒椖康馁|量、進度、成本等全面負責，充分發(fā)揮了總承包商在項目建設過程中的主導作用。對工程項目而言，設計水平的高低直接影響項目建設各環(huán)節(jié)。本文從EPC總承包商角度著手，提出EPC總承包模式工程項目在設計階段對質量、進度、成本三方面進行優(yōu)化管理與控制的措施。

EPC；工程項目；設計階段

EPC（Engineering-Procurement-Construction即設計-采購-施工）總承包模式是總承包商根據(jù)和業(yè)主的承包合同約定對工程項目實施全過程管理。一般包括設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等，總承包商對項目的質量、進度、成本等全面負責。EPC總承包模式能充分發(fā)揮總承包商在建設過程中的作用，有利于實現(xiàn)設計、采購、施工三者的合理交叉，能有效控制工程的質量、進度和成本，從而保證工程工期、降低成本，減少不必要的花費，提高項目經濟效益。對EPC總承包商而言，在工程項目的設計階段就要做好優(yōu)化管理與控制工作。

1 設計階段的質量控制

設計工作是一個項目的靈魂，設計質量的優(yōu)劣將直接影響該項目是否能順利實施，也將影響項目在投入使用之后產生的經濟效益與社會效益。所以，設計階段的質量管理可以說是整個工程項目質量管理的基礎，也是設計的重點和核心。設計階段做好質量控制從以下幾個方面著手。

1.1 編制設計協(xié)調程序

編制設計協(xié)調程序，使得承包商與業(yè)主之間、以及承包商內部各部門之間能更好的溝通協(xié)調，提高設計管理的質量。設計的協(xié)調程序由設計經理建立，安排專門工作人員負責設計溝通，明確在項目設計工作上，合同雙方之間以及承包商內部各部門之間的關系和協(xié)調制度。協(xié)調程序文件是依據(jù)EPC總包合同編制的，也是將來一旦發(fā)生工程變更或索賠的依據(jù)。設計協(xié)調程序的建立使得各方溝通程序化、規(guī)范化，在出現(xiàn)設計偏差時可以及時修改和調整。

1.2 編制設計統(tǒng)一規(guī)定

在FIDIC《EPC/交鑰匙工程合同條件》中規(guī)定，承包商要按照合同規(guī)定建立質量保證體系，要在設計工作正式開始前，向業(yè)主提交開展工作的程序文件及質量管理文件。設計經理要規(guī)范設計文件資料，組織人員編制設計統(tǒng)一規(guī)定，對設計內容、設計格式、設計標準等做要求，以此作為開展設計工作的規(guī)范之一。這是總承包商設計質量保證體系的體現(xiàn)。

1.3 重視設計評審

按照要求完成項目的設計任務后，要進行設計評審工作，設計經理組織專家和技術負責人參加評審，確保工程項目的設計成果滿足要求。評審的主要內容有：設計成果是否滿足基本要求、設計中采用的規(guī)范是否準確適用、設計深度是否滿足要求、文件資料是否完整齊備等。

2 設計階段的進度控制

EPC總承包模式工程項目的設計工作與傳統(tǒng)承包模式的設計工作不同。傳統(tǒng)承包模式的程序是先完成設計再進行招標；而EPC承包模式下，在設計方案確定后，承包商根據(jù)設計的進展程度，對已經設計完成的部分工程可先進行設備采購和相應施工。為了達到保質、保量、按時提供施工所需的設計資料，確保整個項目順利實施，對設計工作要進行進度方面的監(jiān)控。

2.1 編制設計進度計劃

項目的設計計劃由文件清單和進度計劃兩部分組成。設計經理要明確設計工作范圍及設計分工，提出設計主項表和設計工作分解（WBS）。編制設計進度計劃時，要將設計工作劃分成若干部分，確定控制節(jié)點，明確各部分對應的時間。

2.2 采用優(yōu)化設計模式保證進度控制

設計要積極為采購和施工創(chuàng)造條件，通過采用倒排進度的辦法，從合同進度目標反推施工周期、設備材料到貨時間要求、設計圖紙到場時間、訂貨資料提交時間、制造廠商圖紙資料返回時間和設計確認時間，確保關鍵線路的合理工期，加大協(xié)調力度，確保項目進度。

2.3 編制設計進度報告

FIDIC《EPC/交鑰匙工程合同條件》規(guī)定，承包商要給業(yè)主提供每月進度報告。故而，在設計過程中，總承包商通常要按月給業(yè)主提交進度報告，使其了解設計工作的進展情況，此報告也是業(yè)主監(jiān)控設計工作進度的主要依據(jù)。

3 設計階段的成本控制

對于建設項目來說，EPC總承包模式是全生命周期的承包模式，成本控制是總承包商進行項目管理的一個重要方面，對項目經濟效益的影響巨大。雖然一個項目的設計費在總成本中所占比重不大，但設計質量對工程的成本和質量的影響卻很大。據(jù)資料統(tǒng)計，一個項目的實際投資額有約75%是在設計階段就確定了的，只有5--10%是由施工階段決定的。在項目決策確定后，成本控制的關鍵就放在設計工作上了，應采取有效措施對設計階段的成本進行控制，一旦出偏差情況及時調控。

3.1 采用價值工程分析法有效控制成本

價值工程中的“價值”是指評價某一對象所具備的功能與實現(xiàn)這種功能的消耗的比值[1]。價值的大小取決于功能和成本，產品價值的高低表明產品合理有效的資源利用程度。提高產品價值的途徑有以下五種：提高功能，降低成本；成本不變，提高功能；功能不變，降低成本；成本略上長，功能提高大；功能略下降，成本降幅大[2]。在實際運用中根據(jù)研究對象的具體情況結合價值工程的方法，采取適合的措施。價值工程的工作程序見表1。

表1 價值工程的工作程序

3.2 采用限額設計法有效控制成本

限額設計就是按照批準的可研報告及投資估算控制初步設計，按照批準初步設計總概算控制技術設計和施工圖設計，考慮設計的科學性，嚴格控制不合理變更[3]。做好限額設計，要從以下幾個方面考慮。

(1）在初步設計時，要重視優(yōu)選方案，投資額要控制在設計任務書批準的限額內。當費用指標超出投資限額時，要及時提出并解決問題，不能等概算結果出來發(fā)現(xiàn)超標再壓縮，造成設計不合理，影響設計進度。

(2）將施工圖預算控制在批準的概算內。施工圖設計是設計的最終產品，這一階段，設計部門要隨時掌握設計造價的變化情況，將控制重點放在工程量上，將初步設計工程量作為控制工程量不得再突破。

(3）推行目標成本動態(tài)監(jiān)控，加強設計變更管理。變更發(fā)生在設計階段，只需修改圖紙；變更發(fā)生在采購階段，不僅需要修改設計圖紙，部分物資還需重新采購；變更發(fā)生在施工階段，除上述費用損失外，還需對部分已施工工程進行拆除，必然造成大的損失。由此可見，設計變更越早越好，應盡可能將變更解決在設計階段初期，有效控制工程造價[4]。

結語：

EPC總承包商要做好工程項目的管理，就要堅決地把控制重點放在設計這個關鍵階段，未雨綢繆，達到事半功倍的效果，取得真正意義上的優(yōu)化管理與控制。

[1]董河毅.淺談設計階段對工程造價的控制[J].太原城市職業(yè)技術學院學報,2010 (12):159-160.

[2]趙曉丹. 淺談建設項目工程造價管理與控制[J].學理論,2011(2):141-142.

[3]宋榮兵. 政府投資項目工程變更探析[J].中國新技術新產品,2011(2)：337.

[4]吳翠蘭. 淺議中小型建設項目設計階段造價管理[J].價值工程,2011(7)：68-69.

TU7

B

1007-6344（2017）03-0069-01

校級科研項目“EPC總承包模式工程項目管理研究”（XASY-B1614）。