王燕青+孫凌宇

我思考過是不是我不適合跟人合伙，合伙人制度到底行不行？我覺得是時機不對。當時公司的量級不夠，博弈的數(shù)量級不夠。人們總是這樣的，做出點成績就容易有惰性

江湖傳聞尚德機構(gòu)是一個兇狠的組織。過去13年歐蓬打敗了一個又一個對手，他經(jīng)歷過培訓行業(yè)的野蠻成長期，接過太多恐嚇電話。他不是服軟的人。從最初閉著眼睛數(shù)錢到紅利慢慢消退，再到遭遇互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型陣痛，一個野蠻生長的組織最終向理性的管理靠攏。

歐蓬和創(chuàng)業(yè)合伙人有過蜜月期，度過了價值觀共生期，最終分道揚鑣，上戰(zhàn)場廝殺。他巧于攻城略池，精于成本計算。他說要做一家偉大的公司，第一步就是公司規(guī)模要足夠大。

在這之前，他在接納過往，重新制定規(guī)則。

三次辭職

2000年，大家開始談論“互聯(lián)網(wǎng)泡沫”，我從人大畢業(yè)，去了廣東通信管理局下屬的一家互聯(lián)網(wǎng)公司。不到半年，大家口中的互聯(lián)網(wǎng)寒冬來了，紛紛尋找商業(yè)變現(xiàn)。我忽然發(fā)現(xiàn)這幫風光無限位高權(quán)重的管理者，他們在變現(xiàn)上一籌莫展。這對我后來的影響特別大，我特別在乎這種（商業(yè)變現(xiàn)）能力。當時我對（互聯(lián)網(wǎng)）有特別大的懷疑，覺得它是一個很嚴重的泡沫化的東西，沒有創(chuàng)造特別多的價值。當然，也因為這讓我有了一個基本的判斷：可交易價格最終一定等于價值。

我的大學導師介紹了一個他的同學給我認識，他看上去很儒雅，是一家企業(yè)的華北區(qū)總代理，他的公司大約在前一年就有快一兩個億的營收。有天晚上他請我在燕山大酒店吃飯，給我講產(chǎn)品如何如何，可我整個晚上都在想我終于知道怎么變現(xiàn)怎么掙到錢了。我決定去他天津的公司看一看。

我借了一輛尼桑車，開了兩個多小時到天津，感覺自己終于離開了虛幻的互聯(lián)網(wǎng)，到了一個有錢有生意有現(xiàn)金流的實體企業(yè)。這個公司的商業(yè)模式特別簡單，就兩件事情，第一件是報紙廣告，第二件就是鋪貨。當時，基本上每天晚上十多個人，很多人都是四十多歲，大家開始比稿，各種各樣的藥品廣告，白天就跟著銷售員騎著車到藥房鋪貨。

大約過了兩三周之后，我覺得不對勁。這件事并沒有創(chuàng)造什么價值。這段經(jīng)歷喚醒了我內(nèi)心向往史玉石柱的那一面，幫助尚德完成了最早期的原始經(jīng)驗積累。

再后來，我的一位前領導引薦我去了中國移動數(shù)據(jù)部，一萬的月薪，又是壟斷性行業(yè)。但我越來越不開心。掙那么多錢，其實我沒有做什么事，一直在一堆很無聊的方案中度日。一年12萬，五年60萬，看著多，但其實它用五年時間就能把你給廢了。

人生就是這樣子的。就像有一個電影說的，你每次都可以夢想成真，但是每次夢想成真的時候都會有缺陷。

我又一次辭職了。

創(chuàng)業(yè)兄弟

辭職之后，我?guī)е笥讶チ艘惶碎L江三峽。我感到特別惶恐，完全不知道怎么掙錢。我們坐的是郵輪三等艙。晚上女朋友睡著后，我一個人帶著一箱啤酒跑到觀景臺，邊抽煙邊喝酒，除了迷茫什么都沒有。

我在游輪觀景臺上痛哭，我在猶豫。那個晚上有點陰冷，我喝醉了，想明白了一件事，假如我一定要走創(chuàng)業(yè)這條路，還不如現(xiàn)在走。萬一輸了，還可以重新打工，等到三四十歲再走這條路，機會成本越高，我就越不敢走了。

我只有四萬塊存款，留一半在最壞的情況下用來還房貸和找工作，那是救命錢。剩下兩萬塊錢，只能做技術(shù)含量低、有很好現(xiàn)金流的事。這樣就看上了兩樣東西，一個是成人培訓業(yè)務，另一個是在居民區(qū)里配送晚餐。當時也沒有想那么明白，只是隱隱覺得成人培訓更容易做大，就在人大西門的富力賓館租了個房間，大約15平米左右，一個月三四千塊錢，雇了第一個雇員，拆遷村的一個女孩。我知道做這個事情首先要獲得客戶，要打電話，但那個時候我是一個性格特別內(nèi)向的人。

我有個大學同學，賈齊，很文藝，我決定拉他入伙。我說我都研究過了，你過來之后給你一半的股份，不用花錢。那時候正好非典，他過來后打電話效果也不好，那時候?qū)﹄娫挔I銷也完全不懂，一天打三五個電話被拒絕后我們倆就開始聊天。我們聊到過未來，我模糊地感覺我要做一個大企業(yè)，一個有影響力的企業(yè)。賈齊說他創(chuàng)業(yè)就想變得特別有錢，然后改善生活。我們大體是不一樣的人。

三個月后，賬上只剩下不到三千塊錢。壓力特別大，我想要博一下，就去報刊亭登招生廣告，廣告出去后當時就報了20個人，每人一千，兩萬塊。然后我花了一萬塊錢繼續(xù)在《北京人才導報》和前程無憂上做廣告，當期就招了139個人，收了快14萬，從來沒見過那么多錢，還都是現(xiàn)金。

那天晚上，賈齊一直在數(shù)錢。我也不知道為什么，跑到地安門的一個小酒吧，自己一個人喝醉了。

第一年，我們掙了50萬。年底的時候，賈齊說我們把錢分了吧。我想錢到自己手里會覺得是自家的錢。賈齊堅持要分，最后留下了五萬運營費。

2004年，我們從賓館搬到了人大對面一個小學的一間辦公室里。 然后從物業(yè)管理培訓拓展到人力資源培訓。我負責前端市場，賈齊負責后端、財務和行政。這時才想起來要注冊公司和商標。我和賈齊的分歧越來越大。他一定要注冊成集體所有制企業(yè)，要營造非營利的效果，并且互稱“主任”。我特別討厭這一套。他招來一個小姑娘，喜歡拉幫結(jié)派，看你拿起煙就給你點火那種，我不喜歡。還有，那時候北京城最火的是崇文門新世界百貨，促銷時都是通宵達旦地營業(yè)，全北京一半的人都去那里買東西了。我要做促銷，賈齊死活不同意。

那一年，我們還是賺了150萬。

2005年7月的時候，我們出了個嚴重的教學事故，導致一個班一半以上的學員集體退款。我跟賈齊說，我們分開吧。我們在內(nèi)心互相瞧不起對方。

賈齊說，好，把公司交給我來運營，你來分紅就好。

我說不行，我就不相信你，憑什么把公司交給你。

賈齊說，那我把公司交給你，你每年給我分紅。

我說不行，我努力干活憑什么給你分紅。

我給出了一個方案：找個第三方組織一次拍賣，價高者一周之內(nèi)把錢打給對方。如果你覺得值100萬，我覺得值120萬，你不出價了，我就給你60萬。

賈齊同意了。我們的注冊資本金是10萬，2004年開到了10-15個班左右。2005年初又租了第二個分校。我的心理估價是200萬。當時我大約有50萬存款。一周的時間我打了很多電話借錢，湊了快小20萬，但我就是覺得沒有安全感，又跟女朋友的父母借了50萬。湊了大約120萬。

談判在校區(qū)的一間平房進行。我先到了。賈齊和我們找的第三方、也是我們的同學子健一起到了。據(jù)賈齊很多年后說起，進門時子健對他說，無論咱們做什么事，都想好了再做。賈齊就此認為他陷入了我布的一個局里。子健后來進了尚德。

子健把規(guī)則重新說了一遍。賈齊問我錢能不能半年后打。我當時只得出一個結(jié)論，這個風險太大了，如果他不理性地出價，出到500萬，半年后把公司清洗完了就不打給我了。

第一輪出價我出了50萬。賈齊加了10萬。我們就基本上十萬十萬地往上加。到了150萬的時候，大家都猶豫了，開始抽煙，開始掙扎。我跟到了160萬。接下來他每次跟價都變得特別慢，我的心理預期是200萬，所以他每次出完我都會馬上跟，那個時候確實對他有個心理壓力。

到了200萬，我有個內(nèi)心斗爭。半根煙的功夫，我想，順著這個勢能走下去更合適，還是拿到150多萬另起一攤更合適？考慮到已經(jīng)經(jīng)營了兩年，有了團隊，我出到了210萬。像這種博弈我從來不去看對方的表情揣測他在想什么。最終賈齊不跟了，但是提出來要分走賬上的現(xiàn)金。我原本以為獲勝方會獲得賬上的120萬繼續(xù)運營公司。

賈齊給我算了一筆賬，反正很精打細算地扣除一些運營費，20萬，我們每人又分到50萬。賈齊最終得到了155萬。給他打完錢，還完借款，我只剩下了50萬擴充運營資金。賈齊提出了一個要求，不能辭退那位小姑娘，一定要留到年底。這是一個很大的隱患。

那時是8月份。培訓行業(yè)1到9月是旺季，后面三個月大多數(shù)人都放假了。這三個月的收入其實只有全年的10%左右。很快，我們的賬上只有10萬塊現(xiàn)金了，離破產(chǎn)很近。我自己跑到門頭溝的一個農(nóng)村待了一周，一直在抽煙喝酒?；貋砹司蜏蕚渥鰡渭敬黉N，打折送教材，叫“趕早學習季”，同時設置了前置課程，每兩周的新課可以滾班。第三個調(diào)整是開始SEM（搜索引擎營銷）的投放，在大興找了個小公司做網(wǎng)站。結(jié)果這三個月的營收也達到了150萬。一下子就活過來了。

那位小姑娘做了一件特別壞的事，把我們所有的報名信息告訴了賈齊。2006年1月，賈齊很匆忙地在當代青云大廈成立了公司。而且他還做了一個特別錯誤的決定，放假之前亮出了底牌，叫先學習后付費，先付一半的錢，另一半考試通過了再付。

他這個競爭策略挺聰明，我是市場份額的既得利益者，他完全沒有份額，如果我降價了，之前的老顧客是沒辦法服務了。他的策略對新用戶來說很有賣點的。但壞就壞在他提前提出來了。我想了一個方案，打品牌策略。尚德機構(gòu)不是個新牌子。我把品牌定位為“學人力資源師選大的機構(gòu)”。過去開班租的樓都是學校里的樓，平房。我算了一下成本，在恒潤大廈里面租了場地，第一次有一個培訓機構(gòu)在寫字樓里開班。還有一個優(yōu)勢是老師，我把好老師的課全部排滿，控制住老師。

2006年我們的流水飛快地增長。賈齊其實沒有做起來。

不合時宜的合伙人制度

我是這樣一種人，極其自大又極其自謙。驕傲是我內(nèi)心深處最核心的東西。我最原始的力量都來源于“底層驕傲”。一些理性的力量，比如說更客觀地認知事物，有更好的影響力、領導力、判斷力，其實很多是后來的習得。

剛和賈齊分手時，我想再找個合伙人，因為確實有很強的孤獨感。很多時候你有不確定性，下意識地想找個人商量。但是當你開始干活的時候就忘了孤獨感，打仗就是了。

后來我想明白了一件事情，我給他多少股份呢？如果只是一點點他肯定不來，如果我給他很多可能又重蹈覆轍，因為這個人不一定合適。但是我把公司做大，做得越大股份越值錢，就能找到越來越優(yōu)秀的人。

2006年打完第一季度的市場硬仗后，我做了一個決定，停掉所有平面廣告，只做網(wǎng)絡廣告。平面廣告和互聯(lián)網(wǎng)廣告都是我從底層做起的。兩個投放需要不同的能力，一個PK創(chuàng)意，一個PK模型，很難同時擁有兩個能力，最后會變成兩個能力都很平庸。未來一定是互聯(lián)網(wǎng)的未來，我就要放棄已知的東西，去構(gòu)建全新的東西。剛開始轉(zhuǎn)變運營數(shù)據(jù)是有些下滑的，一下子30%的量去沖100%的量是沖不起來的。我就用自己的方法建立了一套數(shù)據(jù)模型，每天抓取數(shù)據(jù)分析，做成報表。

2006年我們的基礎非常好，做了890萬（流水），第四季度我就開始有危機感了。2005年第四季度我們做了150萬。（2016年）前三個季度都是百分之一百多的增長，快二百多了，到了2016年第四季度，只有30%的增長率，過去商業(yè)化促銷還有一些紅利，只做到了890萬，紅利消失了。

2007年，我做的第一件事就是成立呼叫中心。面訪的轉(zhuǎn)化率大約5%左右，呼叫中心達到了12%，房租、系統(tǒng)和人工，一個月大概三十萬的成本支出。2007年，我們的流水做到了1980萬，還是保住了百分之一百多的增長。

我也開始實行業(yè)務合伙人制度，就是你承包一塊業(yè)務，大家以這個牌子去做大，然后平分，這個制度部分解決了當時小公司的人才匱乏問題。2007年，業(yè)務合伙人之一的小勇分了十萬還是二十萬，但到了2008年，他就開始思考人生了，經(jīng)常遲到早退，改個頁面要拖三周拖四周。我就直接跑過去跟他聊天，他說人掙錢是為啥，我現(xiàn)在有20萬。

那時候我一直想扶持一個CEO，小勇也開始管北京了。我忽然發(fā)現(xiàn)一件事，就是我的這兩個合伙人、我的合伙人制度已經(jīng)是強弩之末了。2008年我開始設計一個東西，基于之前的數(shù)據(jù)模型和互聯(lián)網(wǎng)投放重新成立了一個組叫項目部，這個部門后來變成了我們一個很精英的部門。

這個部門幫尚德過了一億那一關。這個部門其實是有點模仿職能制，但又不是完全職能制。它是投放、銷售和呼叫全都管，相當于變成了一個又一個小創(chuàng)業(yè)公司。我們有業(yè)務報告會，每周都在看數(shù)據(jù)，而且每周都調(diào)整，北京當時有七八個項目，項目部關注策略，基本上就是一個創(chuàng)業(yè)公司CEO。

我做了調(diào)整，讓小勇負責TO B業(yè)務，讓子健負責北京市場，其實就是把他們實權(quán)化了。項目中心也都交給他們來管，然后在管的過程中發(fā)現(xiàn)他們其實是不行的。2008、2009年我們第一次虧錢。2008年4000萬，2009年6000萬，增長是沒有問題的，但是虧錢了。我意識到公司更大的問題是組織創(chuàng)新把我變成了N個小歐蓬。相當于我一個人去做很多營銷創(chuàng)新，然后兩三個助手做一些事務性的工作。

我說你這個事情做不好我來做，同時我會給你些期權(quán)承諾，但是你沒有辦公權(quán)了。他們紛紛開始反叛。我、子健、小勇，我們仨最后在一個咖啡館談判和平分手。我記得很清楚，當時是2009年，小勇拿走了一百多萬，相當于用錢解決問題。

當時我得出的最大的結(jié)論是，大多數(shù)人不是自主創(chuàng)業(yè)者。雖然這個結(jié)論比較殘酷，我本來以為聰明就可以做創(chuàng)業(yè)者，但很多人接觸下來是很保守的，沒有堅固創(chuàng)業(yè)的心態(tài)。遇到難題的時候，他就承受不住了?？赡芙鉀Q一兩個難題之后就會往后躲。小勇最后做了一個年收入一千多萬的小生意，一直做了很多年。

我思考過是不是我不適合跟人合伙，合伙人制度到底行不行？我覺得是時機不對。當時公司的量級不夠，博弈的數(shù)量級不夠。人們總是這樣的，做出點成績就容易有惰性。包括我自己也是。

但是我為什么會一直停不下來，因為我是在跟這個市場所有人競爭。這個數(shù)量級很大，而且我稍有惰性之后，就會有反應。但是他們倆其實都是在跟我競爭，他們看不到市場的落實，我就幫他們招呼著這個市場。

整個事情中管控機制也是有問題的。我不應該就認命了，讓它自生自滅了，大多數(shù)肯定是自滅了，不是自生了，我應該管控得更嚴一些。

2009年，我開始做校招，招最好學校的學生，培養(yǎng)出來一幫身經(jīng)百戰(zhàn)然后從底層做起的人。

2010年，我們的流水做到了一個億。

2014年，歐蓬做了創(chuàng)業(yè)以后最大的一次轉(zhuǎn)型改革：關閉所有線下平臺，只做線上平臺。面授平臺轉(zhuǎn)型成為直播平臺。為此，他投入了兩三個億秘密研發(fā)在線平臺，還是怕“起個大早趕個晚集”。

2014年第二、第三季度，流水下滑了20%-30%。那是他創(chuàng)業(yè)之后最難的一年。此時，尚德機構(gòu)已經(jīng)開始引入外部投資機構(gòu)。歐蓬也拿出個人30%的股份建立了員工期權(quán)池，他的觀點是不要取悅資本，要讓團隊共享利益。

歐蓬喜歡用數(shù)字說明打了一場又一場勝仗。2014年，尚德機構(gòu)營收超過3億，2015年是5.5億，2016年達到8.5億。他孜孜不倦地攀爬著數(shù)據(jù)高峰。也許這才能讓他有真正的安全感和滿足感。

2014年，業(yè)績連續(xù)下滑兩個季度后，歐蓬去清邁陪待產(chǎn)的太太。在泰國北部的一個小山村，跨年夜放起了孔明燈，歐蓬獨自一人找了個小酒吧喝酒。他看著一堆孔明燈升空，影影綽綽照出樹的輪廓。他知道，這一關差不多該過去了。

決定轉(zhuǎn)型前，他在右手臂上文了畢加索畫的第五頭牛和凱撒的一句話，意思是不可避免。轉(zhuǎn)型不可避免，只要轉(zhuǎn)過去，就到了另外一個境界。他說，那個生死關過去了。

那個跨年夜，他照例把自己喝醉了。