郭強

摘 要：文章簡單闡述評分管理模型的基礎上，基于實際案例，分析評分管理模型在航空企業(yè)多項目管理中運用的方式，以期能夠提升航空企業(yè)多項目管理的效果。

關鍵詞：評分管理模型；航空企業(yè)；多項目管理

近些年來航空企業(yè)得到快速發(fā)展，飛機裝備制造等所開展的項目逐漸增加，對項目管理也提出了更高的要求。項目管理過程中，很多企業(yè)存在著資源與工期存在沖突等方面問題，為項目管理工作帶來了較大的難度。在當前的時代發(fā)展背景下，需要在明確航空企業(yè)多項目管理現(xiàn)狀的基礎上，巧借多種管理方式，不斷提升航空企業(yè)多項目管理的綜合質量。

1 評分管理模型

1.1 項目評分模型

近些年來航空事業(yè)高速發(fā)展，各個項目同期管理的情況頻頻出現(xiàn)。項目資源之間的沖突、時間沖突現(xiàn)象普遍存在，這種問題的影響下，對航空企業(yè)項目管理工作點來了諸多難度。針對于當前項目之間普遍存在的問題，需要創(chuàng)新航空企業(yè)管理中的理念與管理的方法。

依照考核的標準，進行項目評分模型的設計，在制定評價管理模型的過程中，需要注重考核中的項目組成、考核的周期以及參與項目評分人員的綜合素質、技能水平等[1]。發(fā)布后的模型，需要由規(guī)定人員的制定的周期中，按照項目評分對各個項目組合實施客觀評價，并且將評價的結果進行公示，保證評分的準確性與有效性。

在評分周期結束之后，需要由審核主觀對周期中的模型各個項目評分結果進行總結與匯總，按照項目得分進行分類評價，計算排行等等，明確各個指標以及項目的實際排行情況，對航空企業(yè)多項目管理制定的不斷提升奠定良好的基礎。

具體的應用中，首先是制定評分模型，發(fā)布評分模型，需要特別注意的是評分周期不能重復，設定中需要明確項目組合、評分周期、參與評分的具體人員以及審核評分結果的主要管理人員等等。其次需要對項目進行評分，評分周期中需要明確項目評分的標準與具體要求。接下來需要進行評分結果的審核，對項目評分進行匯總與計算，針對于周期中的項目得分進行總結[2]。最后則為評分排行分析，明確評分的應用價值，并基于信息進行綜合性研究。

1.2 項目組成員評分模型管理

近些年來很多國外研究學者對多項目進行了大量研究，提出一些多項目管理方式，基于航空企業(yè)的實際發(fā)展現(xiàn)狀進行分析，系統(tǒng)性評價多項目協(xié)同作用的產生與管理對策[3]。項目模型管理中，可以根據科研研究的成果、航空項目開展需求等，實現(xiàn)項目成員的全面評估。項目組成員評估活動通常包含定義評分模型，發(fā)布評分模型等流程，為進一步航空企業(yè)多項目管理工作的開展奠定良好的基礎。在項目組成員評分模型管理過程中，需要按照評分的標準循序漸進開展多項目管理工作，真正展現(xiàn)評分管理模型在航空企業(yè)多項目管理中應用的價值。

2 評分管理模型在航空企業(yè)多項目管理中運用的實際案例分析

以S公司為例，S公司是一家大型的航空武器裝備制造企業(yè)，多年來積極參與航空建設工作，承擔國家多個重大項目的科研與生產工作，具有工作量較大、專業(yè)性較高以及管理項目較多等特點。S公司2016年科研生產任務共18項，其中包含36項子項目，研究的重點內容存在重疊現(xiàn)象，研究周期時間有所差異，其中所涉及的管理人員也存在著交叉情況，直接影響了S公司中各類資源的利用效果，比如資金利用效果、設備利用效果等等，對各個項目的管理帶來了諸多難度。

在實際的項目開展過程中，很多項目中存在著資金資源、人力資源或者是時間資源過載的情況，如果難以有效解決問題，則會影響多個項目的實際開展效果，關系到企業(yè)的實際生產效益與生產質量。

基于評分模型分析得出，S公司可以在明確自身特點、發(fā)展現(xiàn)狀以及發(fā)展規(guī)劃的基礎上，將裝備制造項目劃分為五個等級，按照層次性、秩序性的原則實現(xiàn)項目開展時間節(jié)點的規(guī)劃?；陧椖繒r間要求、工作量以及材料要求等，清晰規(guī)劃每一個項目所對應的分值范疇[4]。

例如8≥x>7，6≥y>5等等。當面對多個項目需要同期使用同一個資源的情況下，則可以根據上述公式進行資源配置，保證資源優(yōu)化配置的效果，也能夠實現(xiàn)各個項目的有序開展。

2.1 項目評價指標

項目評價指標具體包含市場的知名度、市場的使用度、技術的成熟度，操作的難以程度以及適用性等等。指標向量可以設定為P，P=[p1，p2，p3，p4，p5]T，P的評價指標可以設定為1、3、5、7、9五個等級，航空武器產品項目中，需要明確五個項目評價指標的向量數(shù)值V。V[v1，v2，v3，v4，v5]T，航空武器項目產品項目中，V=[0.4，0.4，0.1，0.1，0.1]T，則為1。

2.2 參與人評價指標

項目規(guī)劃的過程中，各層指標中均需要明確其上層的指標，并通過計劃的方式實現(xiàn)細致劃分。各個指標項目中，需要至少包含一個評分項目，且可以將這個評分項目視為項目互換的重要方式，由各個項目評分人，對項目進行全面評價[5]。各個評分項目中，指標向量可以設定為Z。Z=[z1，z2，z3，z4，z5]T，Z的范圍為0≤Z≤10。相關項目設計的過程中，工作人員需要堅持“精益求精”的思想理念，通過項目審核、項目校對、項目審批等工作，實現(xiàn)層層核對、層層審核以及層層管理，降低各類不良問題或者設計差錯發(fā)生率。

2.3 綜合分值

設項目分級綜合評估分值為R，見式R=β1W+β2T。在計算中，β1和β2為重要內容，是需要經過裝備制造企業(yè)專家所共同研究并且確定的，專家需要根據企業(yè)自身的實際情況，綜合評價相關的管理系數(shù)，明確所需要設定的級別，進而對各類項目實施優(yōu)先等級處理，保證資源的利用效果，促進各項項目的有序性、規(guī)范性展開，能夠實現(xiàn)各個項目的及時交付。

2.4 計劃調整

計劃調整也是項目優(yōu)化設計中的重要環(huán)節(jié)，在明確評分方式、綜合分值計算方式的基礎上，需要基于評價指標以及相關項目優(yōu)先秩序，設計項目網絡圖，實時掌握項目開展的實際情況、各項資源使用率等等。同時，航空企業(yè)還可以基于項目網絡圖，適當增添新的指標或者新的內容，進行合理性的項目變動，對項目開展情況實施動態(tài)性管理。

3 結束語

隨著現(xiàn)代航空事業(yè)的快速發(fā)展，市場競爭力逐漸增加，基于當前訂單多樣性的生產方式，需要結合時代發(fā)展的特點不斷創(chuàng)新。將評分管理模型應用到航空企業(yè)多項目管理中，有助于保證各個項目工作的有序開展，規(guī)范項目組成員的各項工作活動，使航空企業(yè)多項活動的管理能夠更加規(guī)范，優(yōu)化資源，提升資源的利用率。

參考文獻

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[3]郭云濤，白思俊，曹興中.面向異地協(xié)同工作的航空武器裝備研制項目管理結構模型研究[J].管理工程學報，2011，S1（12）：31-33.

[4]貢峻，陳磊.企業(yè)內部控制評價系統(tǒng)的構建——基于項目管理成熟度模型的研究[J].河南商業(yè)高等?？茖W校學報，2010，02（17）：66-70.

[5]胡京波，歐陽桃花，譚振亞，等.以SF民機轉包生產商為核心企業(yè)的復雜產品創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)演化研究[J].管理學報，2014，08（21）：1116-1125.