陳燕妮

作為重要的社會力量，企業(yè)應(yīng)該做有“熱度”的企業(yè)，在業(yè)務(wù)的全周期和各個層面實現(xiàn)“對社會有益”的承諾。以可口可樂為代表的一些企業(yè)，正在企業(yè)與社會共享價值創(chuàng)造的道路上邁出極具探索性的一步。

劉崢望著面前六支盛著不同口味飲料的燒杯：橙、桃、檸檬、西柚、柑橘、白葡萄，苦思冥想。

這些不同口味的飲料在同一生產(chǎn)線生產(chǎn)，每更換一種口味時，管道需要徹底清洗，以保證無任何氣味和雜質(zhì)殘留。劉崢需要給這六個口味排序，以確保最大程度地節(jié)約每次沖洗管道的水量。

劉崢需要在上百種排列方式中選出最優(yōu)方案。經(jīng)過一個月的反復(fù)試驗，她成功了。

劉崢是可口可樂公司位于上海的全球創(chuàng)新和技術(shù)中心的研究員。幾個月后，鄭州太古可口可樂飲料有限公司根據(jù)劉崢的實驗結(jié)果，調(diào)整了生產(chǎn)計劃：先制作檸檬味飲料，用水沖洗一遍后，換西柚味飲料……此前，更換生產(chǎn)另一種口味時，需要反復(fù)沖洗三次。

接下來，這套生產(chǎn)方案在可口可樂中國系統(tǒng)全面推廣?！肮艿罌_洗次數(shù)減少，生產(chǎn)效率提高，成本也節(jié)約了”，劉崢說，“用水量的減少也更好地保護了環(huán)境?！?h3>創(chuàng)造共享價值

成就偉大的企業(yè)，必須超越簡單的財富邏輯，進而關(guān)心整個社會和大多數(shù)人的福祉。但在探尋善意原動力的同時，企業(yè)面臨著更為現(xiàn)實的問題：如果生意都無法持續(xù)發(fā)展下去，善意又從何而來？

生意和善意的背后，分別代表的是經(jīng)濟效益和社會效益。早在2011年，哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特就提出，企業(yè)在經(jīng)濟效益與社會效益之間，不一定是此消彼長的權(quán)衡取舍關(guān)系，解決的辦法在于創(chuàng)造共享價值。

共享價值理念認為，如果企業(yè)要長久發(fā)展，必須與所服務(wù)的人群與社會同呼吸、共命運。企業(yè)的競爭力離不開社區(qū)的繁榮，而企業(yè)投入資源解決社會問題，不一定必須增加成本，企業(yè)可以通過技術(shù)創(chuàng)新、改善經(jīng)營方法和管理模式、提高生產(chǎn)率等方式有效地參與社會問題的解決。

這意味著，無須割裂善意和生意。企業(yè)的發(fā)展不但不應(yīng)以犧牲社區(qū)、環(huán)境為代價，相反企業(yè)要充分發(fā)揮自身核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢，在獲得商業(yè)成功的同時，創(chuàng)造社會效益。善意可以是業(yè)務(wù)發(fā)展直接帶來的成果。只是將善意與核心業(yè)務(wù)結(jié)合之路充滿了新的挑戰(zhàn)。

一些跨國企業(yè)從邁克爾·波特的理念中受到啟發(fā)，深入省思一個企業(yè)的使命和價值觀，以及如何協(xié)調(diào)企業(yè)與人、社會、自然的關(guān)系。

可口可樂公司就是其中一個先行者。2011年，可口可樂公司總部成立了可持續(xù)發(fā)展部門，在全球設(shè)立了首席可持續(xù)發(fā)展官一職。當(dāng)年年底，可口可樂大中華與韓國區(qū)的可持續(xù)發(fā)展團隊亦宣布成立。擺在這個新部門面前的主要任務(wù)，是如何創(chuàng)造共享價值，將生意與對社會的善意連接在一起，實現(xiàn)雙贏。

可口可樂認為，企業(yè)必須把創(chuàng)造“共享價值”作為自身發(fā)展的核心問題來考慮，“‘共享價值不是甜點，而是主菜，必須融入企業(yè)的核心戰(zhàn)略”，可口可樂大中華及韓國區(qū)公共事務(wù)、傳訊及可持續(xù)發(fā)展副總裁張建弢說。

可口可樂員工在烈日下仔細檢視中水水質(zhì)。

從核心業(yè)務(wù)入手

把對的事做對并不簡單。

把共享價值上升到核心戰(zhàn)略，可口可樂公司認真思考，選擇了那些與自身業(yè)務(wù)和專長有交集的社會問題，調(diào)動核心技術(shù)和商業(yè)資產(chǎn)，因為只有這樣生意和善意才能最大限度地有機結(jié)合。

最能發(fā)揮可口可樂專長的，就是圍繞飲料行業(yè)的“命脈”——水來開展系列工作。

水既是飲料的原料，又是生產(chǎn)過程中的消耗材料。2004年之前，可口可樂中國系統(tǒng)生產(chǎn)1升飲料共需2.7升水，到了2016年，這一數(shù)字已經(jīng)降到了1.79升。

用水量哪怕只是減少0.01升，都需要企業(yè)不斷探索，在確保質(zhì)量的前提下從生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)“摳”出水來：升級生產(chǎn)線、技術(shù)革新、優(yōu)化管理環(huán)節(jié)……為此可口可樂中國的裝瓶廠每年都會舉辦技術(shù)大賽，鼓勵所有員工尋找創(chuàng)意解決方案。比如，有一位一線員工提出，采用類似清洗眼鏡的超聲波裝置來清洗運輸用的塑料籃子，會大大減少用水量。如今這個方案已經(jīng)成為現(xiàn)實。

如何通過降低水耗、循環(huán)用水和水源地環(huán)境保護等手段減少對自然的影響、回饋自然，是可口可樂一直探索的問題。

2007年，可口可樂公司制定了“水回饋”戰(zhàn)略，承諾在2020年前，安全地向大自然和社區(qū)等量返還其飲料生產(chǎn)用水。

鄭州蓮湖濕地公園就是可口可樂中國水回饋項目的一個“受益者”。魚翔水底，花滿河岸，是人們夏季在這里散步最常見的景色。人們一般不會注意到，這個濕地公園的水全部來自地下一條2000米長的管道。管道的另一頭是鄭州太古可口可樂飲料公司的工廠。從2011年開始，工廠將生產(chǎn)廢水經(jīng)過循環(huán)再處理，達到城市再利用的中水標(biāo)準(zhǔn)，成為蓮湖濕地的唯一水源。

在可口可樂上海申美飲料食品有限公司，中水除了自用，還提供給同在一個工業(yè)園區(qū)的夏普工廠，用于企業(yè)空調(diào)冷卻水補充、綠化、廁所沖洗等。

當(dāng)被問及這些與水回饋相關(guān)的項目投資給公司帶來多大經(jīng)濟回報時，可口可樂大中華及韓國區(qū)戰(zhàn)略及信息洞察副總裁楊俊說，“回報和收益是多方面的，很難準(zhǔn)確統(tǒng)計?？梢钥隙?，2016年在整體快消品行業(yè)增長放緩的情況下，我們的市場份額仍在持續(xù)穩(wěn)步增長。”可口可樂對可持續(xù)發(fā)展項目的投入，為自身創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢。

生意和善意，是可以共生，互相促進的。

善意自然生長的方式

可口可樂努力解決與自身生存和發(fā)展休戚相關(guān)的“水”問題，同時也在不斷探索如何將其積累的經(jīng)驗復(fù)制到其他領(lǐng)域。為此可口可樂就其各種原材料供應(yīng)鏈、產(chǎn)品銷售鏈的各個利益相關(guān)方的聯(lián)結(jié)點上進行了系統(tǒng)性思考。用什么樣的方式使生意生產(chǎn)善意，需要智慧、創(chuàng)新以及開拓性的思維。

除了水，糖也是可口可樂的重要原料?？煽诳蓸分袊鴧⑴c解決與蔗糖有關(guān)的問題，切入點是最源頭：可持續(xù)甘蔗種植?？煽诳蓸放c聯(lián)合國開發(fā)計劃署、商務(wù)部中國國際經(jīng)濟技術(shù)交流中心、水利部、地方政府、蔗糖供應(yīng)商等共同在中國最重要的蔗糖產(chǎn)區(qū)——廣西崇左開展可持續(xù)農(nóng)業(yè)水回饋項目，幫助改進蔗田上的灌溉設(shè)施，將經(jīng)過處理、含有營養(yǎng)物質(zhì)的制糖廢水回用于甘蔗灌溉，優(yōu)化和提高了用水效率，在節(jié)水的同時增加甘蔗產(chǎn)量。

蔗田里有很多女性種植者，她們希望提升經(jīng)濟收入，但苦于缺少學(xué)習(xí)的渠道和資源。相似的情況同樣發(fā)生在可口可樂產(chǎn)業(yè)鏈上的不少女性身上——食雜小店的女店主、創(chuàng)業(yè)大軍中的中低文化水平女性等。為此，2013年可口可樂發(fā)起了“可口可樂520計劃”，開設(shè)商業(yè)培訓(xùn)、創(chuàng)業(yè)和生活支持課程，幫助產(chǎn)業(yè)鏈上的女性學(xué)習(xí)、成長，給她們?nèi)谌氍F(xiàn)代社會提供了一個入口。善意就這樣從一個領(lǐng)域蔓延到另一個領(lǐng)域。

在成都租了一個店面經(jīng)營飲料批零的方雪二，是“520計劃”的一名學(xué)員。她文化程度不高，前期資金、店面、貨源、客戶等都有問題，只能靠自己摸著石頭過河。得知可口可樂中國開設(shè)了專業(yè)零售培訓(xùn)課程時，她第一時間報名了。

接受記者采訪時，方雪二說自己特別欣賞臉書創(chuàng)辦人扎克伯格向社會捐贈了99%的股份——雖然她還不能完整說出“扎克伯格”這個名字，但她對企業(yè)追求社會價值的欣賞是顯而易見的。自己的生活條件改善后，她就資助了阿壩州里一個生活困難的孩子，這個“520計劃”的受益者，將“善意“的接力棒傳遞了下去。

作為可口可樂公司“水回饋”戰(zhàn)略的項目之一，長沙青天寨農(nóng)家樂人工濕地已經(jīng)形成了一個和諧的小生態(tài)。

而在供應(yīng)鏈上，可口可樂中國推動善意生長的方式，是讓自己深入到縣鄉(xiāng)的供銷網(wǎng)絡(luò)和管理能力，在救災(zāi)中派上用場。

分散在全國各地的可口可樂中國的物流和倉儲系統(tǒng)，可以彌補傳統(tǒng)救災(zāi)體系在應(yīng)急救援物資上采購、倉儲、調(diào)配的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)短板。經(jīng)過周密調(diào)研和準(zhǔn)備后，可口可樂中國在2013年啟動了“凈水24小時”應(yīng)急救援機制，在災(zāi)后第一時間為災(zāi)區(qū)提供最急需的飲用水。第二年8月，云南魯?shù)榈卣鸢l(fā)生1個小時后，距離震中最近的鎮(zhèn)子上，一個可口可樂分銷商庫房里，7.2萬瓶飲用水就已經(jīng)準(zhǔn)備就緒。

此時，“一瓶水或許不僅僅是一瓶飲料，它是一種人與人的連接，一種我們在乎、我們和你在一起的具體表達?！笨煽诳蓸反笾腥A及韓國區(qū)可持續(xù)發(fā)展副總裁張華瑩說。

正如“現(xiàn)代管理學(xué)之父”的德魯克所說，企業(yè)管理的本質(zhì)就是激發(fā)人的善意。做充滿善意的事，可口可樂不乏志同道合的同行者。在可口可樂中國所有的可持續(xù)發(fā)展項目中，都能看到政府、非政府組織、產(chǎn)業(yè)鏈上的合作伙伴的身影，同時也匯聚了無數(shù)同樣關(guān)心社區(qū)、關(guān)注環(huán)境的普通人。

每年，可口可樂中國和壹基金都會聯(lián)合發(fā)起針對公眾的“為愛同行”活動，參與者參加步行30～50公里的活動，幫助鄉(xiāng)村學(xué)校的學(xué)生籌集安全飲用水的善款。對很多參與者來說，超過30公里的步行實在是挑戰(zhàn)人的極限。這段既“自虐”又“刻骨銘心”的經(jīng)歷，就像楔子一樣，將參與各方對鄉(xiāng)村孩子的善意深深印在了大家的腦海里。

張建弢表示，“作為社會的重要成員，推動社會的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)是重要的生力軍”，可口可樂中國的每一個可持續(xù)發(fā)展項目，都緊緊圍繞自身業(yè)務(wù)優(yōu)勢和資源，通過更有創(chuàng)意、更有連接力的方式來吸引更多人關(guān)注和參與。在乎， 是最好的驅(qū)動力，也是最強的向心力。

思考這些問題并努力地去踐行，成為有“熱度”的企業(yè)，或許是一家有著幾十萬名員工、業(yè)務(wù)觸角延伸至世界各個角落的百年老店，經(jīng)歷了130多年歷程至今仍蓬勃成長的根本原因。