文/胡曙光 張思鈺

森科摩托 做中國的哈雷

文/胡曙光 張思鈺

在競爭激烈的國內(nèi)摩托車市場上，隨著產(chǎn)銷量的不斷下滑，大多數(shù)企業(yè)都在苦思對策以求企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。但在廣東有一家民企卻逆市上揚(yáng)，絕大多數(shù)產(chǎn)品外銷海外市場，避開了殘酷的國內(nèi)市場，取得了良好業(yè)績，獲得了“廣東省出口名牌（2009～2011年度）”和“江門市30強(qiáng)民營企業(yè)”的稱號。

廣東鶴山國機(jī)南聯(lián)摩托車工業(yè)有限公司（以下簡稱“森科”）創(chuàng)辦于1997年，是一家集摩托車開發(fā)、制造與出口于一體的民營企業(yè)。近五年來，森科在行業(yè)內(nèi)排名穩(wěn)居前二十，旗下“森科”“哈里”“SENKO”等多個品牌、九大系列、100多種產(chǎn)品銷往世界各地，其中熱銷的近20種，每年出口收入達(dá)到近7000萬美元。

品牌的生存之道——市場開拓與培育

從整體市場產(chǎn)銷量、出口量來看，中國摩托車制造業(yè)無愧于全球第一。根據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示：2015年中國（不含港澳臺）摩托車產(chǎn)銷量分別為1883．22萬輛和1882．3萬輛，比上年下降11．6%和11．7%。其中，二輪車產(chǎn)銷1661．73萬輛和1660．59萬輛，比上年下降12．2%和12．4%；三輪車產(chǎn)銷221．49萬輛和221．71萬輛，比上年下降6．2%和6%。2015年摩托車產(chǎn)銷量已連續(xù)四年下降，創(chuàng)近10年來新低。數(shù)據(jù)顯示了國內(nèi)摩托車市場競爭激烈。眾多國內(nèi)著名品牌的產(chǎn)銷量都開始下滑，中小規(guī)模的摩托車企的生存就更加困難。

在國內(nèi)摩托車市場日趨飽和的大背景下，森科的市場感覺領(lǐng)先他人一步。按照森科總經(jīng)理李志軍的話來說，中小企業(yè)要“避免與大企業(yè)的正面沖突”。森科人在大量的市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，了解了競爭自己和對手的優(yōu)勢和弱點(diǎn)，以及市場需求的變化。有了這些基本數(shù)據(jù)和對企業(yè)自身的了解，森科人開始走向海外。

森科堅持“走出去”的道路，通過精準(zhǔn)定位，開拓市場。在市場的選擇上，企業(yè)著力在泰國等周邊國家和地區(qū)、歐洲和南美等國家進(jìn)行市場和品牌的滲透與拓展?；貞洰?dāng)初海外市場開拓時，李志軍感嘆道，辛酸苦辣甜，一切滋味都嘗過了。當(dāng)初剛走出國門時，國外沒人知道森科，于是他們一家一家地拜訪當(dāng)?shù)卮砩毯蛙嚻?，談森科，談合作，談摩托車的未來……就是要外國人知道“森科”，了解森科人?/p>

森科自2004年起開始了海外業(yè)務(wù)，并于2009年開展大規(guī)模出口。目前，出口規(guī)模占公司業(yè)務(wù)的八成左右，其中南美、非洲和歐洲市場占出口總額的90%，形式大多以O(shè)EM貼牌為主，也有部分采取直銷方式。最開始的幾年，利用成本和技術(shù)優(yōu)勢，森科得以在國外迅速擴(kuò)張，產(chǎn)值屢創(chuàng)新高,最高時出口金額曾達(dá)9000萬美元。此后，森科將重點(diǎn)放在了輕跑摩托的打造上，這不同于傳統(tǒng)市場對摩托車性能的單一追逐，而是將美觀、文化和娛樂等因素也納入考量范圍，在整車基礎(chǔ)上增加了音樂播放、手機(jī)充電等現(xiàn)代化功能。這類輕跑車，不僅保留了傳統(tǒng)摩托車的硬件技術(shù)，更帶來了靈動飄逸的駕駛體驗(yàn)，滿足了摩托車駕駛者對酷炫外觀和極致性能的共同追求。在國外，摩托車不僅僅是一種代步工具，更是一種潮流玩具；針對這一特點(diǎn)，森科開發(fā)了復(fù)古摩托，年代感十足的造型在歐洲大受歡迎。明確的市場定位和靈活的產(chǎn)品開發(fā)，讓森科在激烈的市場競爭中摸索出了一條屬于自己的生存之道。

李志軍表示，市場不僅僅是占有，有時也需要廠家的開拓與精心培育。他說，森科經(jīng)常在海外獨(dú)自或與當(dāng)?shù)睾献髡咭黄鹋e辦與車友的互動活動，培育當(dāng)?shù)氐哪ν熊囄幕?016年2月，第三屆中國摩托車（緬甸）展覽會在緬甸曼德勒市如期舉行，作為開拓緬甸市場的一個重要平臺，森科摩托攜自主研發(fā)新產(chǎn)品亮相緬甸展，向摩托車和配件行業(yè)的經(jīng)銷商、買家等專業(yè)人士，以及緬甸當(dāng)?shù)乇姸嗟哪ν熊噽酆谜哒故玖松茖?shí)力。

近年來，隨著全球經(jīng)濟(jì)增長的持續(xù)疲軟，森科摩托的國際化之路也遭遇了一些波折。在市場不利的情況下，從2012年起，森科出口便呈現(xiàn)出下滑態(tài)勢，2014年出口規(guī)模更是較上年下降近50%。對此，李志軍并不諱言。他說，只有正確了解企業(yè)現(xiàn)狀和市場變化，才能“對癥下藥”，通過企業(yè)自身的努力將不利因素降到最小。他分析到，森科海外收入的下降，一方面是緣由于國際石油、礦產(chǎn)價格的持續(xù)下跌，致使收匯緊張，美元上漲，當(dāng)?shù)刎泿刨H值，最重要的是在海外購不到自由外匯或匯不出錢，所以在面對非洲、南美等資源國家時，主要以美元結(jié)算的森科出口規(guī)模驟減；另一方面，印度等發(fā)展中國家的崛起，也使得產(chǎn)品的出口價格優(yōu)勢不斷縮水；此外，出口國家的政治風(fēng)險也對森科的海外業(yè)務(wù)造成了沉重的打擊。而對于產(chǎn)品，李志軍表示，在成本優(yōu)勢不斷減弱的情況下，只有通過創(chuàng)新，增加產(chǎn)品附加值才能給企業(yè)贏得持久競爭力，所以森科要走差異化、新產(chǎn)品道路。

在傳統(tǒng)銷售渠道之外，李志軍表示，森科現(xiàn)在正在試水跨境電子商務(wù)。他說，這是個新生事物，不去嘗試，誰知道它的滋味呢。短短的一句話，我們看到了一個不斷學(xué)習(xí)、不斷嘗試的企業(yè)家精神。

企業(yè)家的謀略與行為——謀后而雷動

摩托車不僅承載著速度與激情，也承載著堅韌與創(chuàng)新。這種看似矛盾的特質(zhì)就很好地體現(xiàn)在傳奇者——哈雷摩托上。哈雷摩托不僅是行業(yè)內(nèi)的傳奇，甚至演變成了一種文化現(xiàn)象。現(xiàn)在提及哈雷，人們會自然而然地想到“自由大道、原始動力和美好時光”。森科就是有一份敢闖敢拼的“野蠻”精神——要做中國的“哈雷”。

二十年前，時任鶴山市穗鶴集團(tuán)分公司經(jīng)理的李志軍，帶領(lǐng)10名骨干員工承接了該集團(tuán)下屬的森科，開始了他們的摩托征程?！耙行蹅サ闹\略”，李志軍感嘆道，“更要有果敢的氣魄”。在森科具備自主開發(fā)整車之前，森科以代理日本摩托為主要業(yè)務(wù)。在當(dāng)年一場某知名品牌的代理爭奪戰(zhàn)中，森科在6個月內(nèi)實(shí)實(shí)在在地體驗(yàn)了一次從損失上百萬到盈利幾千萬的“過山車”，驚心動魄的程度讓李志軍至今仍難以忘懷?！皠e人降價，我也降價。別人扛不住了，我能扛得住，那我就贏了?！贝笮〈砩檀蟠騼r格戰(zhàn)，導(dǎo)致車市秩序混亂，極大地消耗了人們對摩托車的購買欲，人們持幣待購心態(tài)日趨嚴(yán)重。而對代理者而言，價格戰(zhàn)拼的不僅是實(shí)力，更要拼魄力。通過市場情報與分析，李志軍了解到競爭對手的實(shí)際水平，在權(quán)衡了各方面因素后，他果斷做出了“扛下去”的決定。從一臺車賠千余元，公司損失幾百萬，到競爭對手無力反擊只好將庫存低價出讓，只能退讓市場，森科最終獲得代理權(quán)，成為南方地區(qū)唯一代理者，成為價格戰(zhàn)的勝利者。獲得代理權(quán)后，李志軍果斷采取措施，將競爭對手的庫存低價盡數(shù)收購，摩托車市場恢復(fù)了正常的秩序和價格，低價收購的產(chǎn)品不但補(bǔ)回了損失而且還獲得豐厚的利潤，李志軍這才松了一口氣。

功虧一簣還是一舉成功，不到最后一刻誰都不知道，這就是商場競爭，就如戰(zhàn)場一樣。本著這種精神，森科摩托在商場上即敢殺敢拼，又格外謹(jǐn)慎。所謂馳騁萬里之路，保持探索之心。前方依舊充滿未知，但唯有堅持不懈，謹(jǐn)慎駕駛，才能駛得更遠(yuǎn)。

最優(yōu)VS最適 森科的選擇

森科人明白，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)基石，創(chuàng)新是企業(yè)生命。森科每年都會在技術(shù)研發(fā)方面投入近千萬。近幾年，更是在不斷摸索中逐漸掌握了整車的技術(shù)開發(fā)與自身的技術(shù)體系與優(yōu)勢，屢獲國家行業(yè)設(shè)計大獎。

在產(chǎn)品開發(fā)過程中，李志軍要求技術(shù)人員首先學(xué)會欣賞。在欣賞過程中，要學(xué)會分辨出哪些是我能實(shí)現(xiàn)，哪些不能，能邁進(jìn)一點(diǎn)是一點(diǎn)的實(shí)事求是精神。在整車開發(fā)過程，李志軍表示，最困難的不是技術(shù)創(chuàng)新，而是要精準(zhǔn)地理解市場潮流和變化。針對如何保持現(xiàn)有技術(shù)優(yōu)勢，李志軍表示，森科首先是保持一定規(guī)模的技術(shù)團(tuán)隊，設(shè)計團(tuán)隊維持在20～30人，其他團(tuán)隊與之相匹配，這也與森科整體規(guī)模相適應(yīng)。其次，在人員構(gòu)成上主要以本地人為主，這樣可以保持技術(shù)開發(fā)的連續(xù)性。在學(xué)歷構(gòu)成上，森科并不特別注重學(xué)歷，而是以能力為主，所以大專以上學(xué)歷的員工占總?cè)藬?shù)的1/3以上。第三，持續(xù)穩(wěn)定的資金投入——森科每年的開發(fā)資金在千萬元左右，不斷進(jìn)行試驗(yàn)，并適當(dāng)改進(jìn)模具。第四，合理的業(yè)績考核制度。第五，技術(shù)人員的培訓(xùn)與進(jìn)修制度。這一點(diǎn)非常重要。森科的許多技術(shù)人員都在全國甚至世界著名高?；蜓芯克羞^或長或短的進(jìn)修經(jīng)歷。進(jìn)修不僅讓技術(shù)人員學(xué)到了新技術(shù)，更是刺激了技術(shù)人員不甘人后奮起直追的決心。只有持續(xù)的技術(shù)進(jìn)步才能跟上時代潮流，才能做到技術(shù)更好，成本更低。通過不斷學(xué)習(xí)和整合，森科逐漸形成了自己的技術(shù)優(yōu)勢，不是最高精尖的，但一定是最適合的。

李志軍還強(qiáng)調(diào)，摩托車屬于國家強(qiáng)制安全產(chǎn)品，各國法律對摩托車都有自己的技術(shù)規(guī)范，在進(jìn)入外國市場時一定要先了解東道國法律，在技術(shù)開發(fā)時就需要做到未雨綢繆。

在森科的網(wǎng)站上寫著這樣一句話，“青山高而望遠(yuǎn)，白云深而路遙”，追求與創(chuàng)新永無止境。品牌的國際化之路不會一帆風(fēng)順，市場的定位也不能一蹴而就，也不會一成不變，唯有不忘初心，腳踏實(shí)地，方能在成熟的摩托市場中開辟出一片屬于自己的天地。