文｜孫 睿

斯人如斯：任正非

文｜孫 睿

上圖：任正非

如果要找到一個1978年以來中國民營企業(yè)的突圍典范，華為無疑是最耀眼的。

從兩萬元的資本發(fā)展到現(xiàn)在的千億級別跨國企業(yè)，華為在改革的浪潮中成為傳奇一般的存在。在2016年的世界500強榜單中，華為從之前的228名上升到了129名，提升了整整99名。華為的營業(yè)收入達628.544億美元，僅次于上榜的中國企業(yè)太平洋建設(shè)集團公司的730.469億美元。再來看看其他上榜的中國企業(yè)：中國郵政集團公司、中國海洋石油總公司、中國交通建設(shè)集團有限公司、中國人民保險集團股份有限公司、中糧集團有限公司、天津物產(chǎn)集團有限公司以及注冊地在香港的來寶集團。華為是唯一一家大陸本土的民營企業(yè)。作為一家技術(shù)密集型企業(yè)，華為在強者林立的通信行業(yè)中力壓外國對手，成為一艘世界級巨輪。很多人希望能夠總結(jié)提煉華為的經(jīng)驗與意義，有人將華為的成功歸結(jié)為一種狼性文化，有人則認為華為的成功是憑著對技術(shù)的敏感和對市場的沉著。當問到掌門人任正非時，他淡淡地說道：“華為沒有秘密，沒什么背景，沒什么依靠，也沒什么資源，只是努力工作。”

全世界都知道任正非，因為華為成功力壓愛立信、朗訊這樣的世界巨頭，成為頂尖的世界通信設(shè)備供應(yīng)商；全世界卻也不知道任正非，因為他從來都很低調(diào)，常常拒絕媒體采訪，沒有人能夠有機會全面地了解他。2004年，據(jù)說當年CCTV的“年度十大經(jīng)濟人物”已經(jīng)評定了任正非，但當任正非知道這個消息后竟然很生氣，專門派了一個華為高層去公關(guān)——堅決要把自己撤下來，最后只好換成了中興董事長侯為貴。在媒體面前的低調(diào)，給任正非附上了一層神秘感和距離感。但是，上海世博會時，華為的一名員工陪著任正非的小學(xué)、中學(xué)同學(xué)參觀，曾問到任正非小時候給大家什么印象，其中一人說，他是一個鼻涕邋遢但成天笑呵呵的人。這些看似矛盾的印象，如何能被構(gòu)建在同一個人的生命里？

1944年，任正非出生在貴州安順鎮(zhèn)寧縣一個貧困的小村莊里。他的父親任摩遜生于浦江，畢業(yè)于北平民大經(jīng)濟系，求學(xué)時加入了中國共產(chǎn)黨。1944年，任摩遜送家眷回鄉(xiāng)，被國民黨特務(wù)跟蹤并誤抓。他因此悄然離鄉(xiāng)，來到貴州。在貴州，他與任正非的母親程遠昭結(jié)婚，共育有二子五女，任正非是長子。貴州解放后，任摩遜隨著土改隊進入少數(shù)民族山區(qū)，后來又籌建學(xué)校，擔任校長。程遠昭高中畢業(yè)后，做了一名鄉(xiāng)村教師，任氏夫妻一輩子都在從事教育工作。但是，知識與財富之間從來沒有必然聯(lián)系，尤其是20世紀五六十年代。任家工資收入極少，還要向老家寄生活費，家里的存糧連正常吃飯都成問題。吃飯之外的事情更不用說，任家一共九口人，當時兩三個人合用一條被子，被單下全是稻草。

但即使如此，任正非的父母也沒有讓孩子們因為貧窮而放棄學(xué)業(yè)。在這樣的環(huán)境中，任正非讀完了小學(xué)和初中。作為家中長子，初中畢業(yè)已經(jīng)具備了一定的文化水平，按常理來說，應(yīng)該趕緊工作，支撐家里以減輕負擔。但以教書育人為業(yè)的任氏夫婦有著不一樣的眼光和定力，不但讓任正非讀了高中，甚至讓他讀了大學(xué)。任正非上高中時，正是三年自然災(zāi)害時期。嚴格的配給制中，糧食總是不夠吃，雖說“糟糠養(yǎng)賢才”，但在生存時時受到威脅的環(huán)境中，怎么能要求一個人的心思完完全全地放在讀書上？任母明白饑餓對孩子的影響，因此在臨近高考的三個月里，經(jīng)常悄悄塞給任正非一個玉米餅。后來任正非感慨地說道，如果不是這樣，也許他就創(chuàng)辦不了華為這樣的公司，社會上可能會多一名養(yǎng)豬能手或一名能工巧匠。這個小小的玉米餅，是從父母與弟妹的口中省出來的，他無以報答。在貧窮中，任氏夫婦的包容與無私、兄弟姐妹們的互相支撐使得這個家庭度過了艱難困苦，生存了下來。貧窮沒有使任正非變得狹隘與失落，很大程度上歸因于任氏夫婦的言傳身教。成長中的經(jīng)歷帶給任正非的是頑強、合作、共享、堅持以及質(zhì)樸沉著的品性，這些正是日后華為企業(yè)精神的核心。

大學(xué)生活是一個人一生追尋的起點，是個人自我認知生發(fā)的重要階段。19歲的任正非考上了重慶建筑工程學(xué)院后，隨之而來的卻是文化大革命。任父被劃為“右派”，受盡折磨，但任母從來不會跟任正非仔細講這些。在大學(xué)里，任正非陶醉于讀書中，外界的種種他并未放在心上。隨后到了1967年，重慶形勢不好，任正非只好扒火車回家。任氏夫婦怕他再受什么牽連，希望他盡快返回學(xué)校。任父脫下一雙舊皮鞋給他，第二天一大早就讓他走，臨行前說：“記住，知識就是力量，別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流?！薄耙院笥心芰σ獛椭艿苊妹??！比握呛髞碚f：“我當年穿走父親的皮鞋，沒念及父親那時是做苦工的，泥里水里，冰冷潮濕，他更需要鞋子?，F(xiàn)在回憶起來，感覺自己太自私了。”任父剛毅堅卓的話以及無盡的關(guān)愛，宛如心燈，在浮沉難料的環(huán)境中給予了任正非堅定的方向?；氐綄W(xué)校，仍是此起彼伏的喧囂，任正非卻安安靜靜地回到了書桌旁邊，把電子計算機、數(shù)字技術(shù)、自動控制等課程自學(xué)完，結(jié)交了西安交大的一些老師，學(xué)習(xí)了邏輯、哲學(xué)，還自學(xué)了三門外語?！拔母铩睔q月，政治、社會以及家庭變故種種，使得任正非變得更加成熟。在學(xué)習(xí)中，他意識到了社會與時代的真正動力之一，便是知識與技術(shù)的力量。他對貝爾實驗室深懷仰慕之情，在1997年參觀時破例在那里合影留念。對技術(shù)的信仰，成為華為發(fā)展始終的方向，同時在日后一次次的選擇中，成為任正非堅守的道路。

1968年，任正非大學(xué)畢業(yè)，面臨分配。他選擇直接入伍。部隊需要技術(shù)兵，而任正非的本事是自己最大的籌碼，他以此成為了基建工程兵部隊的一員。1982年，他以副團級身份轉(zhuǎn)業(yè)，他人生中有14年都是在軍營中度過的，軍隊塑造了他拼搏、執(zhí)著、嚴謹?shù)淖黠L。基建工程兵主要擔負的是國防施工建設(shè)以及國家的一些其他工程。大學(xué)的積累，讓任正非的學(xué)識和經(jīng)驗在軍隊建設(shè)中噴涌而出，他有多項技術(shù)發(fā)明，今天的貴州航空工業(yè)集團——我國重要的國防科研基地，就是他曾經(jīng)待過的地方。在軍隊里，除塑造了雷厲風行、直爽豪邁的作風之外，任正非得到了日后更加寶貴的心態(tài)——沉靜。因為父親的“政治原因”，他的貢獻常常得不到褒獎，也不被批準入黨。任正非曾說：“我習(xí)慣了不得獎的平靜生活，這也培養(yǎng)了我今天不爭榮譽的心理素質(zhì)。”后來在媒體與大眾面前，他始終低調(diào)，面對榮譽一貫淡然，是軍隊的生活讓他明白，很多東西或許太過表面，不必要也無需去被此擾動——一名軍人最重要的是拿起武器對準目標，簡單、直接而純粹，其他的都不重要。

粉碎“四人幫”之后，任父得到平反，任正非也入了黨。部隊同樣意識到了人才的重要性，各種獎勵隨之而來。1978年3月，任正非出席全國科學(xué)大會。6000人的代表中，36歲以下的只有160多人，而那年他33歲。但是，隨之而來的突變，使苦盡甘來、意氣風發(fā)的任正非又一次面臨人生的轉(zhuǎn)折。

在改革開放與經(jīng)濟建設(shè)逐步成為主流和國家的主要方針政策時，中國對世界的策略也走向了合作性和發(fā)展性，軍隊隨之進行了裁軍。任正非所在的兵種全部被裁掉。因為任正非有技術(shù)，軍隊很希望能留下他，準備分配他到一個軍事科研基地，并安排他帶著全家去參觀。沒想到女兒隨口說了一句——“爸爸，這地方好荒涼啊”，觸動了任正非的心弦?；蛟S他作出轉(zhuǎn)業(yè)的選擇還有其他原因，但是任正非的決定，多少包含著對家人的虧欠感。讓自己關(guān)心的人們幸福，是大多數(shù)男人的理想，任正非也不例外。

轉(zhuǎn)業(yè)之后，1982年，38歲的任正非到了深圳的南油集團工作。隨后他被派到下面的一家電子公司當副總經(jīng)理。沒想到詭譎險詐叢生的商場與軍隊中簡單直接的生活有著巨大的差異，40多歲的任正非被推向了崩潰的邊緣。在南油集團的時候，任正非偶然接觸到了程控交換機。程控交換機是電話通信技術(shù)的核心，改革開放之后，人們對電話的需求迅猛增加，而電話的程控交換機技術(shù)還在外國人手里，中國這邊一般做的都是代理生意，最多到貼牌生產(chǎn)。任正非對此很敏感，他向董事會申請成立研發(fā)組。但是，追加的200萬元投資被騙，無法收回。200多萬在當年月平均工資不到100元的80年代，可謂是巨款。在這種情況下，南油集團是沒法待下去了，任正非離開了南油。生存是他首要的目標，他要承擔父母、妻女以及6個弟弟妹妹的生活。四顧無人的他開了一家電子公司，但是效益并不理想。此時，事業(yè)的困境導(dǎo)致家庭的緊張，妻子離他而去。人生失意時，凄風苦雨無人訴說，只有承受。生存的危機感深深根植在任正非的靈魂中，也深深影響到了華為。在華為1993年的總結(jié)大會上，任正非哽咽地說道：“我們終于活下來了?！比A為的目標只有一個：活下去。為了生存，可以讓一個人和一個企業(yè)變得純粹、簡單，進而強大。

在南油雖然被騙，但任正非對通信行業(yè)仍然抱有很大的期待。1987年10月，在深圳，任正非拿著2萬多元，創(chuàng)辦了一家小公司，取名“華為”，以小型程控交換機等工程的承包咨詢?yōu)闋I生，主要代理香港HAX交換機。代理業(yè)務(wù)沒有風險，利潤穩(wěn)定，華為因此獲得了一定的收入。但是，任正非覺得不甘心。國內(nèi)通信設(shè)備市場幾乎全是外國壟斷技術(shù)，本土企業(yè)且不說是剛剛起步，還有人才、技術(shù)的差距，它們甚至自己也認為不可能從技術(shù)上去跟已經(jīng)發(fā)展了幾十年的歐美企業(yè)競爭。不過，國內(nèi)市場卻蘊含著巨大的需求。

眼看著在家門口，外國企業(yè)紛紛進入，包括富士通、愛立信、美國朗訊、比利時貝爾、法國阿爾卡特等。這些交換機價格一般是300-400美元，日本的也要180美元，間接使得國人承擔了高昂的電話初裝費（從2000元到6000元不等）。任正非對此感到憤慨，軍人的頑強執(zhí)著以及對技術(shù)的渴望，讓他堅定地選擇了研發(fā)而不是那種看似輕松卻受制于人的代理。他說：“市場已經(jīng)沒有時間等待我們的成長，它不是母親，沒有耐心也沒有仁慈?！彼x擇了一條艱辛卻能夠帶來一個企業(yè)真正立足根本的技術(shù)型發(fā)展道路。

1991年，華為開發(fā)出的交換機終于通過測試，通話通暢，并取得了正式入網(wǎng)許可證。3臺交換機初上市時，公司已經(jīng)彈盡糧絕。隨著市場反應(yīng)良好而增產(chǎn)，逐步打開了銷路。任正非沒有想著吃老本，而是希望進一步推出滿足市場需求的新產(chǎn)品，他隨即邀請華中科技大學(xué)、清華大學(xué)等高校的教師參觀華為，尋求技術(shù)合作。一次，華中科技大學(xué)的研究生郭平到華為參觀，他當時已經(jīng)留校任教，但沒想到被任正非的格局、率真和誠懇吸引，轉(zhuǎn)而希望能到華為工作。任正非立刻把他留在深圳，并讓他擔任第二款自主研發(fā)項目的經(jīng)理。郭平還帶來了他的同學(xué)鄭寶用。鄭寶用當時畢業(yè)后也留校任教，并考上了清華大學(xué)的博士，他來到華為后，就再沒回到清華。他們的到來使華為的技術(shù)水平和研發(fā)模式上了一個極大的臺階，1992年華為年總產(chǎn)值超過1億元，總利潤超過1000萬。

2013年，英國財政大臣喬治·奧斯本訪問中國時與任正非交談

華為因何能與工作穩(wěn)定又自由的高校競爭？是因為任正非堅持用最尊敬和信任的態(tài)度對待研發(fā)人員。他對待員工很豪爽大方，2012年華為賺了154億，其中的125億被他拿出來作為年終獎，15萬華為人均獲得8萬多元。這種“大方”并不是他一時興起，而被他內(nèi)化為一種制度——全員持股。在華為2014年的股份中，任正非持1.4%，其他股份由員工持股會代表員工持有。他們?nèi)绻x職，會得到相應(yīng)的股利，但是不能帶走股份。這也是華為不上市的最重要理由。有人說這是華為首創(chuàng)的模式，而更多的人對此產(chǎn)生了極大的質(zhì)疑——不合乎世界公司發(fā)展的模式。若我們將眼光放長遠，就能看到華為員工的持股與明清時期中國民間商業(yè)習(xí)慣有著驚人的相似——人身股。明清時期，中國在商業(yè)上的繁榮和成功恰恰是因為民間普遍實行了人身股。人身股是在中高層管理人員中，按“人身”——即人的努力與才能入股，與出資者（東家）一樣按股份比例得到分紅——除了不能將股份帶走這一限制。這種制度安排將企業(yè)盈利與員工利益聯(lián)系起來，是傳統(tǒng)民間商人“分享”與“共贏”的理念實現(xiàn)。而現(xiàn)代上市公司制度體現(xiàn)的則是一種資本理念，以資本表達企業(yè)核心利益為前提，以西方社會化的融資與發(fā)展為目的。其實，二者孰優(yōu)孰劣本身很難比較——尤其是在股份社會化成為主流的今天。但若仔細想想，資本的擁有能夠代表企業(yè)的一切核心利益嗎？真正與企業(yè)生死相關(guān)的員工和利益相關(guān)者，與資本市場叱咤風云的金融大鱷比起來，孰輕孰重？任正非選擇了員工利益至上的安排。因為，在他眼里，企業(yè)最重要的不是資本，而是員工——特別是技術(shù)和人才。他把自己放得很低，又以企業(yè)創(chuàng)始人的身份承擔著發(fā)展中的種種問題。他提供平臺，承擔責任，人才到他這里，得到了一種支撐和認可。試問當時的華為員工又能在哪兒找到這樣既能尊重自己又能獲得經(jīng)濟報酬的地方呢？

1993年，由于中國市場超預(yù)期的發(fā)展，華為的產(chǎn)品雖然銷售過億，但是面對著愛立信等強大的銷售過百億的對手，巨大的壓力撲面而來。首先要解決的是銷售問題。華為的產(chǎn)品大多銷售給了農(nóng)村地區(qū)和縣城，線路較差，調(diào)試很難，性能不穩(wěn)定。任正非組織了一支技術(shù)不錯且責任心強的售后隊伍，他說，這支隊伍在外面就是華為公司的代表，言行舉動都要體現(xiàn)華為的風范，一定要讓用戶對華為留下良好的印象。那一年，華為的員工走遍了中國的鄉(xiāng)村，吃苦耐勞。但是，由于產(chǎn)品問題，還發(fā)生過幾次事故，有幾位農(nóng)村縣城的電信局局長被撤職。任正非更加清楚地意識到，產(chǎn)品質(zhì)量是最重要的。他對技術(shù)的信仰從未因失敗而放棄，反而選擇將資金和人員集中投入到最新的數(shù)字交換機研發(fā)中。而且任正非下定決心，要生存下去，必須做到行業(yè)領(lǐng)先，因為市場如戰(zhàn)場，是殘酷無情的。1993年是華為動蕩的一年，員工每月的工資只能拿到一半，下個月的工資還不知道在哪里。但華為在產(chǎn)品開發(fā)上卻是一擲千金，上百萬元的邏輯分析儀、數(shù)字示波器等應(yīng)有盡有。1994年，任正非跟工程師們聊天，激昂地說道，10年后，華為要和AT&T、阿爾卡特三足鼎立，要占三分之一天下。他還說，大家將來要買個陽臺大大的房子，因為錢將用麻袋堆。大家開懷大笑，華為這樣一個剛起步的公司，好像一個走路顫顫巍巍的孩子，怎么可能跑得過那些職業(yè)運動員。然而10年后，華為已經(jīng)是世界固定電信網(wǎng)前五名的供應(yīng)商。而AT&T在1996年拆分出的朗訊，10年后因為華為的強勢競爭，不得不與阿爾卡特合為一家。

面對國內(nèi)外的對手，任正非顯現(xiàn)出一種拼搏的軍隊作風。1996年，國內(nèi)通信企業(yè)的“巨大中華”——巨人電信、大唐電信、中興通訊、華為，在殘酷的競爭中只剩下了中興和華為。為了擴大市場份額，兩方的交鋒越來越多。二者在產(chǎn)品宣傳上互相拿對方的缺點作為參照，引發(fā)了一場大戰(zhàn)。媒體中還出現(xiàn)了這樣的標題——“侯為貴以和為貴、任正非是非不分”——因為任正非先起訴了中興，將“中興電源”與“華為電源”進行誤導(dǎo)對比，很多數(shù)據(jù)與技術(shù)指標不實。侯為貴很不能理解，為什么華為要挑起訴訟？任正非清楚，這便是一種“造勢”。他對企業(yè)的生存有強烈的危機感——士兵在戰(zhàn)場上就是要廝殺。如果說侯為貴的中興是溫和的“家”，任正非的華為則更像“軍營”——永遠存在著緊張感；如果說中興的相處氛圍是一團和氣的話，華為則是以規(guī)矩為先。有一次任正非上班忘了帶工作牌，跟門衛(wèi)講了半天也沒能進去。為此，任正非感動不已，獎勵了門衛(wèi)。在全球化發(fā)展進程中，堅持以規(guī)矩為上的華為作風也成了企業(yè)的立足點。

在任正非和華為員工的觀念中，市場決不是等來的，而是搶來的。隨著中國市場的成熟和華為自身的發(fā)展，拓展海外市場是必須要邁出的一步。1996年，第八屆莫斯科國際通信展開幕，任正非意識到俄羅斯是一個巨大的市場——電信普及率低需求卻很大，便堅持對其投入。但是直到1999年，仍是一無所獲。任正非堅定地要拿下俄羅斯，繼續(xù)加大投入，讓當時還在負責湖南市場的李杰去開拓。在日內(nèi)瓦電信博覽會上，任正非對李杰說：“如果有一天俄羅斯市場復(fù)蘇了，而華為卻被擋在了門外，你就從這樓上跳下去吧?！崩罱芤豢趹?yīng)承了下來。之后，華為建立起在俄羅斯的銷售隊伍，與俄羅斯貝托康采恩建立合資公司“貝托華為”。到了2003年，華為在俄羅斯的銷售額過億，承建了3797公里超長距離的30G國家傳輸網(wǎng)，在東歐國家名聲鵲起，成為華為國際市場的重要組成部分。任正非的頑強與堅持，一步步地推動著華為走向世界。任正非清楚地意識到，發(fā)達地區(qū)已經(jīng)被對手占領(lǐng)，華為便選擇首先進入邊遠、動亂和自然環(huán)境惡劣的地區(qū)?；?0年時間，華為覆蓋了整個南非，2006年又進入了北非、西亞與南美。由此，華為吸引了發(fā)達國家市場的眼光。2008年，華為在歐洲獲得了10%的份額，而它的對手愛立信、諾基亞、西門子全年利潤下滑60%，阿爾卡特朗訊全年虧損擴大了48%。任正非由此展開了他巨大的跨國格局。

在發(fā)展的過程中，任正非也在進行對于企業(yè)與自身的關(guān)系調(diào)整。他沒有執(zhí)著于自己和企業(yè)本身的經(jīng)驗與積累，而是迅速地反應(yīng)與調(diào)整自身。2001年，中國電信選擇小靈通業(yè)務(wù)作為發(fā)展方向。上一年爆發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)泡沫也讓歐美國家的通信設(shè)備投資大幅萎縮，這讓華為陷入了某種停滯，同時對手中興等憑借小靈通市場的發(fā)展而迅速崛起。在2001年的第三季度大會上，坦誠的任正非向管理層道歉，承認他在小靈通方面的決策失誤，他也意識到了企業(yè)不能依賴于一個人的決策，這樣做風險太大。于是在2002年，他將權(quán)力下放，實施EMT管理架構(gòu)——即華為內(nèi)部高級管理層7人輪值主席，每月定期開會，并對業(yè)務(wù)運作進行監(jiān)督指導(dǎo)以及重大事項的決策，使集體的理性與審慎盡可能地發(fā)揮出來。任正非清楚，自己的經(jīng)歷與開拓不代表未來能給企業(yè)帶來最好的選擇——盡管他對華為的關(guān)心與擔憂超過任何人。2009年，在華為銷售服務(wù)體系奮斗大會上，面對管理效率問題，任正非說道：“誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策?！薄澳呐旅磕晏岣咔Х种坏男识际强上驳模f不要倒退，千萬不要形成臃腫、官僚的機關(guān)組織。”“我們后方配備先進設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重?！比握谴藭r的思路理性而通透，他并不留戀一種絕對的操控，他執(zhí)著的事情只有一個——如何讓企業(yè)發(fā)展得更好。

企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，管理的瓶頸必須突破。除了全員持股的激勵外，華為在很多環(huán)節(jié)還可以做到精簡。2007年年報顯示，華為從2003年起的營業(yè)利潤率從19%下降到7%，凈利潤從14%下降到6%。任正非憂心忡忡地說道：“我們的確在海外拿下了不少大單，但我都不清楚這些單子是否能賺錢?！痹谕卣箻I(yè)務(wù)的同時，盈利水平也必須提高。為此，任正非親自給IBM的CEO彭明盛寫了信，希望能效仿IBM進行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。2007年，IBM正式把華為升級為事業(yè)部客戶——唯一一家中國企業(yè)。華為通過財務(wù)轉(zhuǎn)型，使員工更重視有效增長。并且，華為在員工晉升規(guī)則上也因公開而具有活力。一旦內(nèi)部出現(xiàn)職位空缺或者設(shè)立新職位，就會內(nèi)部征召，根據(jù)競聘者遞交的競聘報告、提出的方案質(zhì)量、現(xiàn)場表現(xiàn)等進行綜合評價，現(xiàn)場評分，當場任命。這種作風保證了能將最有能力和意愿的人安排在最合適的崗位。并且隨著團隊合作的精細化、嚴密化，每一個員工的素質(zhì)都很重要。任正非強調(diào)要重視普通員工、普通崗位的培訓(xùn)，每一個人、每一件工作都有基本功。因此，華為建立了完善的員工培訓(xùn)體系。華為不輕易裁員，會對不合格的員工進行下崗培訓(xùn)，合格后再上崗。

任正非

如今，即使再低調(diào)，任正非和他麾下的華為仍是中國和世界矚目的焦點。他最近的一次露面是在2016年年末的一個冬日，北京大學(xué)的教授陳春花、姚洋等人約好與任正非見面交流。見面時間到了，任正非已經(jīng)早早在那里等待。坐下之后，任正非看到他們穿得單薄，就問身邊的同事，有壁爐的會議室是否空閑，可以轉(zhuǎn)去那里。隨后，任正非親自開車帶他們過去。陳春花和姚洋都很感嘆，這該是史上最貴的司機。而任正非卻說，本來早上打算去酒店接他們，但是看到路線并不順暢，擔心影響時間，就直接去了會議室。談話結(jié)束，任正非又陪著他們下電梯到車庫，為他們拉開車門，送別他們。

任正非還是一如既往的質(zhì)樸、低調(diào)、純粹、通透。首先，他對技術(shù)人員保持著巨大的包容性，在與姚洋的談話中，任正非說到華為沒有對技術(shù)人員進行硬性考核，而是讓其安心研究，給予充分的時間和空間?？蒲惺窃囧e的過程，首先需要的就是對失敗的包容。華為不會因為失敗而否定科研人員。任正非的定力還體現(xiàn)在對技術(shù)堅持的視野里，他從來不做投機的事情。華為在2008年決定投資做一顆芯片，當時任正非說：“可能我的任期內(nèi)是見不著這顆芯片上市的，但是為了長期競爭力還是要投資。”果真，到了2011年年底，這顆芯片才被研發(fā)出來。其次，華為對市場的惠譽仍然是以生存為基礎(chǔ)的。當提到華為手機業(yè)務(wù)如火如荼時，任正非冷靜地說道，企業(yè)必勝的信心不能建立在遠見和長期的預(yù)期中，而應(yīng)該是建立在真實的績效基礎(chǔ)上。在對國家發(fā)展的看法上，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展炙熱的今天，任正非還是認為，中國應(yīng)該以制造業(yè)為核心，創(chuàng)造穩(wěn)定真實的就業(yè)。最后，任正非并沒有把華為限制在一個“中國”意義的框架中。華為在瑞士的負責人是一位外籍人士，當被問及在中國公司里工作的感覺如何時，這位外國人令人驚訝地說，華為不是一家中國公司。華為的銷售額中超過70%是來自海外市場，這樣的發(fā)展得益于任正非構(gòu)建的華為的財務(wù)及人力資源體系。華為的財務(wù)體系在于全球統(tǒng)一的會計核算與審計監(jiān)控，并且任正非要求財務(wù)必須懂公司業(yè)務(wù)，提供真正的企業(yè)價值服務(wù)；人力資源體系在于嚴格進取的規(guī)制和激發(fā)員工的活力。任正非說，真正的人力資源策略都是反人性怠惰的，華為始終在激勵具有創(chuàng)造力的人成為骨干精英。

2015年，習(xí)近平總書記一行參觀華為英國分公司的總部，任正非陪同

任正非在媒體露面極少，大眾流傳的照片中，他常常讓人感到飽經(jīng)滄桑、面帶憂慮。他的平易、樸實更難以與一個跨國集團的總裁聯(lián)系起來，財富和成功也很難從他的表情、著裝和體態(tài)中顯露出來。他無意通過成功去傳達任何額外的東西——比如價值、理論和思想，更不要說榮譽和聲望。任正非打造的華為純粹而堅韌，沉靜而包容，正如他本人一般，幾十年始終如斯。穿透歲月的東西，常常就是簡單而沉穩(wěn)的存在。華為無需高調(diào)，任正非也一樣，他始終就在那里。

華為的成功對任正非來說就是一場生存、一種征服，他有著永遠前進的野心，他永遠望向前方。

責任編輯／崔金麗