殷兵

摘 要：隨著科學技術的不斷發(fā)展，企業(yè)的數(shù)量也在不斷增加。各企業(yè)若想在社會主義經(jīng)濟市場中獨樹一幟，并且使經(jīng)濟效益得到提升，就要在管理方式上予以創(chuàng)新。項目管理是當前許多企業(yè)力求的一個突破點，特別是對于一些大型的IT項目，管理方法的創(chuàng)新尤為重要。所以，該文以大型IT項目的管理特點作為出發(fā)點，對管理方式進行研究。

關鍵詞：大型IT項目 管理方法 研究

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2016）12（c）-0139-02

在美國協(xié)同管理的計劃書中對“項目”一詞進行了相關性定義。它主要是一種針對新型產(chǎn)品的臨時性任務。而項目管理的最實際領域則是IT大型項目。由于IT行業(yè)的信息化、技術化水平突出，所以它與項目管理的結(jié)合方式也是非常先進的，其項目管理的知識性與科技性也遠遠超過其他行業(yè)。

1 大型項目管理的定義以及特點

1.1 大型項目管理的定義

在美國的管理策略中說明，大型項目管理就是運用多種綜合性解決方式，在人員最優(yōu)組合的基礎上，從多個學科、多個領域的范圍進行的一種管理活動。一般來講，大型項目的管理時間應該超過一年，并且操作人員能夠從中看出其巨大的風險性。一個大型項目可能不僅僅是由一個單位進行操作，它通常是應用于創(chuàng)新性的項目當中，并且由無數(shù)個子項目構成。另外，大型項目的階段性體現(xiàn)得較為明顯，研發(fā)者需要對各類產(chǎn)品以編號的形式呈現(xiàn)出來，并且以產(chǎn)品說明為基礎，在實驗環(huán)境下對產(chǎn)品進行測量。通常來講，企業(yè)需要建立一個自身條件非常突出的團隊去進行，并且要花費上一到兩年的時間來完成。如果新產(chǎn)品的集成性非常高，并且各階段的連貫性較強，其中會涉及到許多實際應用的環(huán)節(jié)，那么項目的制定與管理的時間可能會更長。

1.2 大型項目管理的特點

相比中小型項目管理來講，大型項目管理的特點是非常顯著的。第一，它有著明確的任務性。管理者會在項目啟動之初就進行時間設定，并且規(guī)定負責人在相應時間內(nèi)完成的任務數(shù)量與順序，對項目開發(fā)任務進行有效的編制。各項目的階段管理者應該按照實際要求進行有效實施。第二，管理工具的先進性。提到IT項目管理，大家首先想到的就是高科技性與計算機的應用。從業(yè)人員不僅要有編訂任務的能力，還要能夠?qū)⑷蝿展芾磉^程與計算機相結(jié)合，能夠?qū)τ嬎銠C進行靈活使用。第三，信息溝通的及時性。在大型項目管理當中，各項目負責人的信息一定是連貫的、統(tǒng)一的?，F(xiàn)代通信技術扮演著二者的紐帶與傳遞角色，它能夠時時進行信息交互與分享，使溝通方式做到相對完善。第四，資源提供的必要性。資源是保證軟件開發(fā)與信息交流的前提，IT行業(yè)中的信息資源相對完整，并且能夠以很高的效率加以利用。文件服務器可以與第三方軟件系統(tǒng)相連接，并且在數(shù)據(jù)庫與語言編程系統(tǒng)的協(xié)作下完成高質(zhì)量的工作[1]。

2 大型IT項目管理方法研究

2.1 溝通管理

在大型IT項目的管理之中，良好的溝通性是非常重要的。在項目管理中有這樣的一句名言“客戶只會針對你的問題進行回答，而不會將他們心中所想對你進行傾訴”。這句話也正說明了溝通管理的重要性與前提。從IT行業(yè)布局的至高點來講，溝通交流甚至能夠決定一個企業(yè)的項目管理成敗，并且在一定程度上影響企業(yè)的發(fā)展[2]。第一，與客戶進行溝通并且及時解決問題。IT項目中，客戶會參與到企業(yè)的發(fā)展全過程，并且與管理者進行及時的交流。不管是在方案制定、實施還是評價方面，客戶都希望能夠完成得相對全面。所以，操作者要明確以上幾點要求。在與客戶交流時，要以他們的實際需求為導向，并且將每一點都以文本的形式制作出來。同時將制作后的文檔發(fā)送給客戶，讓他們對以上總結(jié)的幾個方面進行查看，以避免二次改進的情況。這是項目設計與成功轉(zhuǎn)變的關鍵，也是能夠?qū)㈨椖恳?guī)劃理論迅速傳遞給用戶的主要手段。另外，信息交流中還包括一些非語言式的要求，這需要制定者進行詳細的分析。項目制定中的一些問題客戶可能不會考慮到，而其中的隱患是顯而易見的。在這種情況下，設計者要將此部分內(nèi)容列入到規(guī)劃過程中，并且拿給客戶查看，以保障方案的相對完整性與健全性。第二，溝通計劃的制定非常重要。首先，各部門經(jīng)理要對預案進行編制。預案編制的過程中要以建設項目框架為主，定期制定項目例會，根據(jù)項目的總體流程設定可視化測評報告與問題協(xié)調(diào)商議組織。從需求性出發(fā)，編制每天的任務表格，建立整體化的溝通協(xié)作體系。其次，在實際實施的過程中，要建立客戶與方案制定者之間的關系，在每個子項目下進行分組，每個組員負責不同的項目內(nèi)部評價系統(tǒng)的反饋，將執(zhí)行情況在第一時間進行疏通。第三，項目經(jīng)理對整體任務進行分管。他的主要工作是對各部門的交流情況進行匯總，了解各子項目的進度與資源需求，并將他們的成績予以報送。項目經(jīng)理根據(jù)執(zhí)行因素與指令，進行及時的補救與完善[3]。

2.2 風險管理

大型IT項目本身就存在著很大的風險性。管理者實施措施之前，要對風險進行預測，并且做到管理水平的完善性。從IT項目的特點中也可以看出，高風險、高收益是其主要形式之一。項目的規(guī)劃與建設過程中往往會存在著一些不確定性與無保障性。管理者要能夠正確地識別風險的性質(zhì)。一般來講，IT行業(yè)的風險會分為直接與間接兩種。雖然管理者不能夠?qū)L險完全剔除，但可以適當?shù)仡A防，并制定最及時的控制手段。IT項目風險根據(jù)種類的不同可進行劃分。其中分別是需求風險、編制計劃風險、組織結(jié)構設置風險、環(huán)境規(guī)劃風險、客戶評估風險、設計產(chǎn)品風險以及管理運維風險。IT項目的風險管理要經(jīng)歷一定的過程，它并不是一蹴而就的。首先，管理者要將可能出現(xiàn)的風險一一列舉出來。根據(jù)相關資源進行整合，在風險數(shù)據(jù)庫評價的基礎上進行過程運維。其次，制定風險檢查表。衡量風險所能夠出現(xiàn)的最大臨界值與最小范圍，對風險狀態(tài)進行整合與規(guī)劃。最后，根據(jù)風險的實際情況對各部門的相關工作進行改進，在監(jiān)督考評的基礎上加大實施力度。IT項目管理的具體風險管理方式如下：第一，對項目文件的制定規(guī)則進行審核。其中包括文件的形成、項目的設計流程、人員的職位設定、項目成本測評、風險中的假設條件等等。從IT項目的實際規(guī)劃情況入手，才能夠?qū)L險進行全面性預防，并且在文件中識別這些相關風險。第二，專家調(diào)查法。根據(jù)項目的實際情況與建設過程尋找相似性，找出比較貼近的項目進行探訪與查詢，與相關的技術規(guī)劃專家進行協(xié)商，詢問此項目中容易出現(xiàn)問題的關鍵點所在。第三，管理者可以將各部門的人員進行集合，將他們所認為的一些風險預估結(jié)果進行歸結(jié)，進而形成風險預估的系統(tǒng)性管理方式。第四，類推比較法。企業(yè)管理者可以建立風險測評軟件，將項目的具體說明與注意內(nèi)容都輸入到計算機中，將相似項目的評估結(jié)果也予以錄入，在建立數(shù)據(jù)統(tǒng)計庫的基礎上完善評估方式。系統(tǒng)可以根據(jù)相似性數(shù)據(jù)進行對比、核算與分析，進而將這些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成圖形的形式呈現(xiàn)在管理者的面前，管理者可以更加清晰地看出其中的缺陷與問題所在[4]。

2.3 創(chuàng)新管理方式，建立虛擬的管理途徑

對于IT項目的管理手段而言，創(chuàng)新才是當前企業(yè)的出路，也是彰顯企業(yè)獨特管理手段的方法之一。第一，計算機系統(tǒng)上建立完善的人員評價與考核機制。在數(shù)據(jù)庫中輸入各部門人員的數(shù)量與相關職責，系統(tǒng)會對組合方式進行模擬，進而制定出一個最佳的組合策略。有效團隊的形成是科學化項目管理形成的前提。在系統(tǒng)內(nèi)部，各部門管理者要將每天的組員工作量進行編輯。數(shù)據(jù)庫會進行自動計算，并且將月工作總量統(tǒng)計出來。但這只是人員評估的一個方面，評估總成績是將任務的完成數(shù)量與質(zhì)量相結(jié)合。所以其中還包括客戶對每階段任務的滿意程度，系統(tǒng)會將這兩個方面進行綜合，最后形成合理化的考評結(jié)果。在每一小區(qū)域任務完成后，管理者可以根據(jù)總成績進行評價，給予成績優(yōu)秀員工以物質(zhì)獎勵，調(diào)動人員的工作積極性，創(chuàng)新管理方式[5]。第二，建立大型IT項目管理的信息化平臺。首先，將多個子項目的相關信息進行統(tǒng)計，并在一個平臺上進行核算與管理。多項目信息管理系統(tǒng)可以在單獨模塊評價的基礎上進行綜合評估，建立相關子項目之間的聯(lián)系。這樣的統(tǒng)一化平臺更方便項目的整體化管理與工作的協(xié)調(diào)發(fā)展。其次，多信息項目管理平臺能夠根據(jù)IT項目的設計方式，對每一階段的過程進行跟蹤，將項目時間、項目流程與項目的質(zhì)量進行優(yōu)化，及時采集現(xiàn)有的項目執(zhí)行數(shù)據(jù)，在信息的整體把控上做到綜合性監(jiān)督與管理。最后，多項目信息網(wǎng)絡平臺還可以將各部門的數(shù)據(jù)傳到企業(yè)的主頁面當中，通過數(shù)據(jù)庫的建立與實時報告的形成規(guī)則進行資源的傳遞與共享[6]。

3 結(jié)語

綜上所述，該文以大型項目管理的定義和特點作為切入點，從溝通方式、風險系統(tǒng)評估與多項目信息平臺建立的3個方面來研究大型IT項目管理內(nèi)容。從而得出：在大型IT項目中，管理手段的科學性與先進性能夠調(diào)動員工的內(nèi)部協(xié)作性，實現(xiàn)信息之間的整合與共享，有效地對風險進行抑制，為企業(yè)的經(jīng)濟效益提升奠定良好基礎。

參考文獻

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[5] 楊婧.大型工程項目網(wǎng)絡化建模及關鍵節(jié)點分析方法研究[D].國防科學技術大學，2012.

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