王雨豪

未來，最偉大的公司將沒有領(lǐng)導(dǎo)、沒有員工！公司里的每個人都有主張，知道自己想做什么、想擁有什么、想成為什么。最神奇的是，這些主張集合在一起，卻促成了同一個目標(biāo)。

那么，問題來了，偉大的公司需要多少員工？在工業(yè)時代，答案或許是成千上萬。而現(xiàn)在，答案是55人。我們的人力資源管理體系，正在經(jīng)歷著顛覆性的變革。

這一切是怎么發(fā)生的？

1997年以前，韋爾奇的“末位淘汰制”風(fēng)靡：團(tuán)隊內(nèi)最優(yōu)的20%人士得到晉升和提薪；70%的人給予培訓(xùn)，激勵讓他們上升至最優(yōu)秀20%的人當(dāng)中；10%最差的員工必須走人。

1997年，喬布斯回歸蘋果后說的兩句話，終結(jié)了韋爾奇的時代：“thinkdifferent（不同凡響）”和“要么杰作、要么狗屎”。

無論是Facebook還是小米，它們的選才、用人標(biāo)準(zhǔn)和方法越來越兩極化：要么杰作，要么狗屎——不杰出必須走人。連互聯(lián)網(wǎng)釘子戶公司Netflix也講：我們只和“成年人”一起做事。

那么，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，偉大的公司們正在發(fā)生著什么變化？

2013年，據(jù)說雷軍給光景不好的凡客開了藥方：去管理層，陳年也不叫總裁了，就叫創(chuàng)始人，公司內(nèi)部不安排副總、助理總裁了；去績效，讓各事業(yè)部專心做好產(chǎn)品；去貪婪，產(chǎn)品沒必要做多。三個“去他×的”中，居然兩條和人力資源管理有牽扯。

無獨有偶，當(dāng)麥當(dāng)勞宣布其首席運營官COO退休的消息后，緊接著宣布的是麥當(dāng)勞不會再任命新的COO，徹底取消了這個職位。

在現(xiàn)代企業(yè)中，COO曾經(jīng)是個很關(guān)鍵的職位，但從數(shù)據(jù)上看，現(xiàn)在這個職位已經(jīng)不再重要了。不僅是麥當(dāng)勞，《商業(yè)周刊》報道稱，2012年只有38%的財富500強(qiáng)公司設(shè)有COO位置，而2000年這個比例是48%。

此外，海爾張瑞敏也屢屢提出“管理無邊界，企業(yè)無領(lǐng)導(dǎo)”……

它們?yōu)槭裁床患s而同地紛紛舉起“無領(lǐng)導(dǎo)”的大旗？

小米副總裁王川有句誅心的話：當(dāng)年我們誤入歧途，都抓管理去了。

2011年的冬天，索尼迎來了更慘痛的噩耗：年度虧損63億美元。為什么會這樣？天外伺郎（索尼前常務(wù)董事）說：績效主義毀了索尼！因?qū)嵭锌冃е髁x，職工逐漸失去工作熱情，在這種情況下是無法產(chǎn)生“激情集團(tuán)”的……

那么，移動互聯(lián)網(wǎng)時代的人力資源管理體系什么樣？

在《消失的組織架構(gòu)——超級節(jié)點化》一文中提及，要以流程為導(dǎo)向建立工作團(tuán)隊。即以發(fā)起流程的“節(jié)點”來驅(qū)動業(yè)務(wù)的進(jìn)程，人人都是核心，人人都不是核心，完全根據(jù)企業(yè)的需要可以隨環(huán)境的變化而變化。

例如，小米“毀三觀”的管理文化便是把“去管理化”做到了極致：沒有績效，沒有管理層，沒有組織架構(gòu)，沒有級別體系，沒有“員工活動”，沒有“內(nèi)部溝通”，沒有“內(nèi)部培訓(xùn)”，沒有“企業(yè)文化”……

沿著這條路推演下去，商業(yè)組織既然有可能三層化，也有可能兩層化。如果兩層化，那么管理者必然被leader（領(lǐng)導(dǎo)者）取代。如果管理者被取代，那么新生的領(lǐng)導(dǎo)者必須同時具備管理和執(zhí)行的能力。

再大膽想象，在新的管理變革中，更多的“去他×的”將如雨后春筍：從去管理層、去組織架構(gòu)、去績效評估開始，到去銷售傭金、去開會、去副總裁、去人事部、去財務(wù)部、去運營部、去總裁辦……

因此，創(chuàng)業(yè)家、創(chuàng)新者需要做的僅僅是：讓業(yè)務(wù)管理來驅(qū)動員工管理，管理外部化“透明化”，游戲化管理。

最終，在這個時代你將擁有更大的能量和權(quán)力。而打造一個偉大的公司，你只需要55個人——就像只有55人的WhatsApp，它創(chuàng)造了190億美元的價值。

摘自《祝你幸?！?