唐亮+王劍冰

中國制造正在擺脫低端、落后的傳統(tǒng)印象，通過研發(fā)疾進站到全球技術(shù)序列的前沿地帶。

厲害了！華為在歐洲專利申請數(shù)量超越三星，排名全球第二；其推向國際市場的手機產(chǎn)品，60%以上為中高端產(chǎn)品。

過去給人“廉價”“低端”“技術(shù)落后”“研發(fā)能力不足”印象的中國制造業(yè)，近來不斷傳來上述這樣的令人振奮的消息。

除了華為，太鋼集團攻克“筆尖鋼”生產(chǎn)技術(shù)，一舉打破圓珠筆行業(yè)長期依賴進口鋼材的窘?jīng)r；泰隆集團推出的高精密減速器突破國外技術(shù)壟斷，閃耀國際市場；美的成功收購位列全球四大機器人企業(yè)之一的庫卡，大踏步邁進機器人中游總裝。

跨越河流與山丘，中國制造何以完成蛻變；揚眉吐氣的背后，隱現(xiàn)怎樣的企業(yè)研發(fā)管理經(jīng)濟學(xué)？

被動樣本：筆頭引發(fā)的巨震

2016年1月4日，太原。李克強總理在鋼鐵煤炭行業(yè)化解過剩產(chǎn)能、實現(xiàn)脫困發(fā)展工作座談會上的一段講話迅速傳遍網(wǎng)絡(luò)：

我們在鋼鐵產(chǎn)量嚴重過剩的情況下，仍然進口了一些特殊品類的高質(zhì)量鋼材……還不具備生產(chǎn)模具鋼的能力，包括圓珠筆頭上的“圓珠”，目前仍然需要進口。

小小的一個圓珠筆筆頭，深深地刺痛了國人的自尊心。人們難以想象，中國年產(chǎn)400億支圓珠筆，占國際市場60%份額，可大部分利潤都被提供特種鋼材、設(shè)備的日本企業(yè)、歐洲企業(yè)賺走了。

事實上，早在2011年，科技部就撥款1.8億元，推出“制筆業(yè)關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)”項目。貝發(fā)集團、晨光集團、上海納諾微科技公司三家企業(yè)各自領(lǐng)命攻關(guān)。2015年，項目獲得成功，貝發(fā)集團攻克筆頭制備用材料生產(chǎn)。

但是，研發(fā)成果卻戛然而止在實驗室里：雖然下游圓珠筆生產(chǎn)企業(yè)完成了筆頭研發(fā)，但上游鋼企卻不愿研發(fā)生產(chǎn)筆頭的原材料特種鋼。

原來，中國造不出圓珠筆筆頭另有經(jīng)濟學(xué)隱情。

中國雖然有3 000多家制筆企業(yè)，但所有企業(yè)一年的高端鋼材需求也只有860噸左右，從日本進口價格為12萬元/噸，總共也才1億多元。對這樣的小眾市場，鋼企沒有動力做研發(fā)，利潤微薄的下游圓珠筆企業(yè)也不可能越俎代庖到上游來煉鋼。

顯然，制造業(yè)研發(fā)并非砸錢就能進步，背后有著諸多經(jīng)濟學(xué)考量。但是，有一家鋼企太鋼集團，卻在總理講話后發(fā)現(xiàn)了不一樣的意義。

“筆尖鋼”屬于特種鋼材“易切削鋼”，更主要的用戶是汽車工業(yè)，需求量擴大100倍。一旦形成規(guī)模效應(yīng)，企業(yè)就有研發(fā)動力，而這正是日本鋼企熱衷于“筆尖鋼”的秘密。

不說經(jīng)濟效益說行業(yè)影響，“筆尖鋼”的缺失實質(zhì)上是鋼鐵業(yè)結(jié)構(gòu)性問題，大陸貨不缺，但缺少精密制造。內(nèi)里折射的正是中國制造業(yè)人心浮躁，只求短平快，缺乏工匠精神。

總理走后，太鋼立即加大技術(shù)攻關(guān)力度，把此項研發(fā)視作產(chǎn)能過剩危機下的出路之一。為了找到國外守口如瓶的保密配方，太鋼不斷積累數(shù)據(jù)，調(diào)整參數(shù)，設(shè)計工藝方法，終于在2016年9月煉出第一鍋合格的“筆尖鋼”——整個研發(fā)過程實際歷經(jīng)五年，失敗上千次。

國產(chǎn)“筆尖鋼”問世后，日企迅速降價25%，下游生產(chǎn)企業(yè)僅貝發(fā)集團一家就增加利潤4 000萬元。太鋼也有望兩年內(nèi)占領(lǐng)國內(nèi)市場，并開拓海外。

有業(yè)內(nèi)人士指出，與“筆尖鋼”類似，靠政府扶持動員才研發(fā)出來、打開行業(yè)局面的，還包括易拉罐、鋼軌、汽車板等常見產(chǎn)品。每一個被動催生的細分領(lǐng)域都孕育出超百億元市值的巨鱷。如打開國產(chǎn)易拉罐局面的南山鋁業(yè)，市值超過300億元。

但是，僅靠政府扶持企業(yè)研發(fā)，被動地實現(xiàn)中國制造中高端突破，明顯是不夠的。

主動樣本：華為企研經(jīng)管學(xué)

每年都有上千家企業(yè)以各種形式取經(jīng)華為研發(fā)。作為中國目前唯一的世界百強品牌，華為2016年研發(fā)投入達到83.58億歐元，位列全球第8位。自然而然地，人們把中國制造主動的高端突破模式寄望于華為。

但是，巨大的研發(fā)投入只是華為研發(fā)的表象：20年前，華為研發(fā)投入即已領(lǐng)先全國，但研發(fā)費用浪費比例和產(chǎn)品開發(fā)周期是業(yè)界最佳水平的2倍以上，產(chǎn)品毛利率、人均效益只有國際知名企業(yè)的1/6。

真正讓華為研發(fā)與國際靠攏、接軌的，其實另有一套“企研管理學(xué)”。

1998年，華為向IBM支付了4 800萬美元，即當(dāng)時一整年的利潤，希望拷貝后者的IPD體系（集成產(chǎn)品開發(fā)）。

IPD是一套研發(fā)管理流程，同時也是一部面向市場的研發(fā)戰(zhàn)略。正是從引入IPD開始，華為把每一件新產(chǎn)品開發(fā)都當(dāng)成一項投資決策，通過研發(fā)過程的流程化、格式化提升效率與成功率。

具體而言，IPD是一個整體。

任正非曾有形象的論述：過去的研發(fā)工作就是“搞幾個人做做”，咱們幾個說了算，什么文檔、評估都不需要。這種做法只適合短線產(chǎn)品，研發(fā)長線產(chǎn)品則不行。幾千、幾萬人同時進行一個軟件編輯、一個作業(yè)，需要有一個“總參謀部”做“整體化”協(xié)調(diào)指揮，優(yōu)化資源配置，否則就會出“大亂子”。

比如：華為手機到底配備什么規(guī)格的芯片，這塊芯片如何體現(xiàn)對友商的優(yōu)勢？市場部門會給出調(diào)研信息；研發(fā)部門根據(jù)市場信息提出研發(fā)方案；財務(wù)部門根據(jù)研發(fā)方案測算各項成本；用戶服務(wù)、生產(chǎn)與采購部門也會提出專業(yè)意見……最終，一個叫作投資管理委員會的評審機構(gòu)會給出芯片研發(fā)及匹配的執(zhí)行意見。

“整體化”的首要好處，結(jié)束了華為研發(fā)“拍腦袋的決策”，研發(fā)成為“工程商人”，只會研究有市場效益的項目。其次，從芯片到系統(tǒng)，具體到華為P7背部“君紋”的產(chǎn)品設(shè)計、一個螺絲釘?shù)囊?guī)格，一個App的圖標(biāo)，都會被整合為一個系統(tǒng)工程，可以不同作業(yè)同時推進，跨部門、跨系統(tǒng)協(xié)同。

有的手機廠商經(jīng)常跳票，華為卻從不爽約。正是因為其他品牌屬于串聯(lián)作業(yè)，只能一個一個研發(fā)任務(wù)排隊解決；華為則是并聯(lián)作業(yè)，千軍萬馬匯聚在一起。