王翔

受我國當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展大形勢以及國家政策因素的影響，國營酒店經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了深刻而復(fù)雜的變化，這與酒店轉(zhuǎn)型發(fā)展后普遍面臨管理類人才頻繁流失的問題緊密相關(guān)。本文闡述了國營酒店轉(zhuǎn)型后，在原有落后的經(jīng)營體制下，管理類人才流失的現(xiàn)狀，分析了管理類人才流失的原因，并提出應(yīng)當(dāng)從樹立正確的人才觀念、健全制度體系等方面入手轉(zhuǎn)變?nèi)瞬帕魇?dǎo)致的酒店經(jīng)營危機(jī)，旨在為經(jīng)歷轉(zhuǎn)型風(fēng)波的國營酒店能夠繼續(xù)健康發(fā)展提供參考。

國營酒店管理類人才流失

對于勞動密集型的酒店來說，酒店管理人才不僅是酒店企業(yè)稀缺的人力資源，更是酒店業(yè)重要的人力資本。特別是對于在國家政策的指導(dǎo)下，對產(chǎn)權(quán)、管理、技術(shù)等方面進(jìn)行了深度改革的原國營酒店而言，管理類人才是酒店經(jīng)營不可缺少的支柱。管理類人才除了具備較強(qiáng)的工作主動性、執(zhí)行力以外，還掌握酒店的核心業(yè)務(wù)，能夠控制酒店的核心資源，并對酒店的發(fā)展具有較為深遠(yuǎn)的影響。因此，在經(jīng)濟(jì)文化高速發(fā)展的時代，要想在日益激烈的市場競爭下獲得勝利，吸引管理類人才、留住人才已成為酒店業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

1國營酒店人才流失的現(xiàn)狀

隨著行業(yè)之間人才爭奪戰(zhàn)的日趨激烈，酒店人才的頻繁流動問題日益彰顯，而人才的高流動率一直以來都是困擾國營酒店的重大難題，是制約酒店業(yè)整體發(fā)展的一個瓶頸。改制后部分國營酒店仍然和各級政府、國有企業(yè)和事業(yè)單位保持著行政隸屬關(guān)系，致使改制后的原國有酒店并沒有從實(shí)質(zhì)上脫離行政干涉，管理體制僵化，員工特別是管理類人才流動性非常高。根據(jù)中國旅游協(xié)會人力資源開發(fā)培訓(xùn)中心對中國23個城市部分星級飯店的調(diào)查統(tǒng)計，近5年飯店業(yè)員工平均流動率高達(dá)23.95%，其流動率大大地超過了其它行業(yè)正常流動率5%～10%的水平（2014年）。高流動率無疑會給酒店造成極大的人力資源危機(jī)，并造成后續(xù)的人才培養(yǎng)支出，對酒店的健康運(yùn)營及市場整體競爭力形成消極影響?？深A(yù)見的是，人力資源成本勢必會進(jìn)一步增加、隊伍士氣不足，人心煥散、甚至對酒店的服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)生負(fù)面作用。

同時，隨著酒店業(yè)競爭的日趨激烈，酒店業(yè)員工的流失率始終居高不下。在流失的員工中，21歲～30歲這一年齡段的員工流失率最高，而這一年齡段的員工占酒店員工總數(shù)的比重約為36%，其流動對酒店管理的影響較大。據(jù)統(tǒng)計，酒店員工的年流動率一般超過了35%，有的酒店甚至高達(dá)50%。這樣高的員工流動這就造成了酒店中高層管理人才競爭意識不足，不能充分發(fā)揮個性和創(chuàng)造力。

管理類人才的流失對轉(zhuǎn)型國營酒店管理的影響甚至是可謂十分巨大，其中酒店高學(xué)歷、高層次的管理人才流失情況更加嚴(yán)重，他們往往是在參加酒店培訓(xùn)完后，掌握了一定的技術(shù)技能和服務(wù)意識后，選擇了跳槽，一些外語好、學(xué)歷高、能力強(qiáng)、年齡不大，且處于管理崗位及專業(yè)技術(shù)崗位的人才流動更加頻繁。此類人才流失可能導(dǎo)致酒店經(jīng)營成本低提升，酒店需要耗費(fèi)更多的人力、財力進(jìn)行特殊條件的人員招聘；在管理類人才離職前通常會經(jīng)歷一段時期的倦怠，甚至是抱怨期，關(guān)鍵員工的頻頻跳槽會對酒店的員工造成心理沖擊，在員工群中形成整體的心理推移或思想浮動，從而可能降低員工生產(chǎn)效率，特別是轉(zhuǎn)型國營酒店，更需要在酒店轉(zhuǎn)型的過程中得到中高層管理人員豐富的基層操作經(jīng)驗(yàn)的支持，這樣才能有效的對下屬員工進(jìn)行督導(dǎo)。從而可以看出，酒店管理人員的大量流失，將會影響到整體的管理能力及水平，進(jìn)而最終影響到酒店的整體服務(wù)質(zhì)量，更有可能會降低酒店的核心競爭力。

另一方面，旅游業(yè)的繁榮帶動了國營酒店業(yè)的蓬勃發(fā)展，而且由于酒店行業(yè)具有一定的區(qū)域性，這些決定了酒店的季節(jié)性。在旅游的旺季，酒店的客流量增大，相應(yīng)的，員工的工作強(qiáng)度、工作時間也隨之加大；相反，淡季時，員工較輕松，有的國營酒店甚至出現(xiàn)淡季裁員現(xiàn)象。因此，酒店工作的不穩(wěn)定性使得一些員工想要尋找工作內(nèi)容和休息時間有規(guī)律的職業(yè)。

2轉(zhuǎn)型國營酒店管理類人才流失的原因

2.1缺乏完善的薪酬體系

我國轉(zhuǎn)型國營酒店在分配模式上大抵承襲了國有企業(yè)的模式，這就造成管理類人才與酒店員工之間的收入分配的沒什么相差，分配模式非常單一。通常情況下，員工的薪酬和職務(wù)、崗位呈直接關(guān)系，而并未將薪酬分配和員工的績效進(jìn)行綁定，這樣一來，就極大的打擊了那些管理類人才或者積極奮進(jìn)的員工的工作積極性，薪酬體系并沒有充分按照按勞分配、兼顧公平的基本原則。同樣，在酒店的獎金的設(shè)計中，也并未根據(jù)實(shí)際的績效考核對獎金進(jìn)行分配，即便轉(zhuǎn)型后的國營酒店開始依據(jù)以績效考核結(jié)果為根據(jù)來進(jìn)行分配，然而在實(shí)際的考核中，對酒店員工的考核往往十分形式化、流程化、沒有起碼的監(jiān)督，其結(jié)果也無法真正公平、公開、公正。種種不完善的薪酬體系的集合，就導(dǎo)致了發(fā)生同崗不同薪、同績不同酬的現(xiàn)象，令員工心生不滿，進(jìn)而造成人才流失。

此外，還有的酒店考慮到成本因素，沒有嚴(yán)格遵守有關(guān)勞動法，只對有些管理層員工繳納了醫(yī)療保險費(fèi)、養(yǎng)老保險費(fèi)、住房公積金，給一些管理類人才和一般員工提供的福利只是發(fā)放一些勞保用品。所接受的培訓(xùn)也只是軍訓(xùn)、操作技能的培訓(xùn)。相比在外企或其他行業(yè)工作的人員的收入，在酒店工作的員工薪酬水平顯然偏低。

2.2缺乏合理的晉升激勵機(jī)制

酒店沒有一套完整的晉升機(jī)制，提拔人一般依據(jù)員工的業(yè)務(wù)水平和領(lǐng)導(dǎo)印象，不能遵循能上能下的原則。國營酒店的高層人員變動固然非常穩(wěn)定，但國營酒店的發(fā)展空間又有限，這樣使一些管理層人才感覺升職無望，前途渺茫，員工沒有在酒店熬下去的耐心，只有選擇離職，跳到低星級酒店或民營酒店去從事管理工作或更高職務(wù)的工作。不少愿意在酒店業(yè)工作的員工采取走這種“曲線晉升”的路線來實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)生涯理想。有的則干脆離開酒店業(yè)，而去從事其他行業(yè)的工作。

此外，酒店激勵形式單一老舊，對員工失去刺激作用或作用不大。職位提拔、崗位、加薪、獎金等激勵方式對部分人群可能有一定作用，但沒有考慮到管理類人才的真實(shí)需求的差異性，馬斯洛的需求論提到人的行為總是圍繞著需求展開的，而需求是多樣化、多層次的，不同層次的員工需求也是不同的。根據(jù)中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)的調(diào)查：對于大多數(shù)酒店職業(yè)經(jīng)理人來說，薪酬等物質(zhì)性的激勵手段已經(jīng)無法滿足其發(fā)展需要。對于這部分人群，肯定自己工作成果及個人價值的方式已變得更復(fù)雜深入，部分管理類人才將“實(shí)現(xiàn)自我人生價值”為職業(yè)選擇目標(biāo)，所以，激勵形式過于單一也成為國營體制遺留下來的詬病和短板，沒有綜合考慮到管理人員不同的階段追求會影響到這部分人才繼續(xù)努力發(fā)展的動力。

2.3缺乏正確的人才觀念

一方面，酒店經(jīng)營者對人才管理的認(rèn)識不清，沒有正確的管理理念。大多數(shù)酒店管理者強(qiáng)調(diào)的“人本理念”的管理理念并未實(shí)際落實(shí)到管理過程中。毋庸諱言，現(xiàn)階段，國內(nèi)很多的國營酒店高層管理者的管理理論與實(shí)踐水平還是處于非常低級的階段，忽視了人才的重要性。尤其是在部分酒店，酒店高層管理者并未將人才看成是平等、有思想的個體來對待，而只是將其看成是“打工者”和為顧客提供服務(wù)的工具，不懂得換位思考。另一方面，現(xiàn)在的酒店業(yè)普遍默認(rèn)了一種所謂的“快餐式”的雇傭理念，酒店管理者對流動率根本不在意，并未形成正確的用人觀念，沒用認(rèn)識到正確的人才觀念確實(shí)、管理類人才流失對于轉(zhuǎn)型酒店發(fā)展所造成的長期負(fù)面影響。

3防止管理類人才流失的對策

3.1樹立人才為本的經(jīng)營理念

酒店經(jīng)營高層需要及時地轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，樹立人才流失危機(jī)意識，清楚的認(rèn)識到人才流失對于酒店的影響程度。酒店只有真正意識到人才流失的危機(jī)，方可做到提前防范，才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。酒店需要明白管理類人才是酒店發(fā)展的基石，明白人才流失危機(jī)的危害性，樹立人才為本的經(jīng)營理念，確立正確的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，創(chuàng)設(shè)一整套人才流失的預(yù)警機(jī)制，強(qiáng)化和人才間的溝通。

酒店應(yīng)當(dāng)定期的其內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行SWOT分析，看清所處的發(fā)展環(huán)境，找尋機(jī)會，面對挑戰(zhàn)，對酒店資源、酒店文化、競爭力等施以客觀的評估、分析，并認(rèn)識到其他競爭對手的人才優(yōu)勢和劣勢。酒店要及時了解員工的異常行為，盡早發(fā)現(xiàn)員工的流動意向，并采取合理的改善措施。

3.2建立合理的晉升制度

酒店應(yīng)該制定出公平合理的晉升管理制度，這樣對調(diào)動員工積極性，增強(qiáng)歸屬感、維護(hù)酒店正常運(yùn)轉(zhuǎn)都有深遠(yuǎn)的影響。讓員工覺得自己的付出與結(jié)果成正比，便會更愿意留在酒店，為酒店盡自己的一份力量。

一方面，酒店為資深員工、領(lǐng)班、主管和經(jīng)理提供晉升機(jī)會。一般的處理方法是可以給與資深員工和經(jīng)理一定的股份，工作績效越高，酒店股份價值可能越高。飯店員工應(yīng)該加強(qiáng)對自己未來事業(yè)的認(rèn)知，對自我職業(yè)性向進(jìn)行評估，了解自己未來的發(fā)展方向，并且有意識地去了解酒店的發(fā)展機(jī)會，而酒店也要充分重視職業(yè)生涯輔導(dǎo)，完善員工的自我事業(yè)認(rèn)知，對提高其職業(yè)生涯滿意度起到積極作用，從而降低飯酒店員工流失率。

另一方面，幫助各級員工制定個人職業(yè)發(fā)展計劃（人才梯隊建設(shè)計劃）。在作好工作分析、崗位設(shè)置、招聘、培訓(xùn)等基礎(chǔ)性工作后，逐步建立和完善酒店的招聘體系、培訓(xùn)體系、薪酬體系和考核體系，條件成熟后再進(jìn)行系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃和職業(yè)生涯指導(dǎo)等高層次人力資源工作。

3.3建立公平合理的薪酬體系

合理的薪酬、配套的福利，是酒店吸引人才、留住人才的關(guān)鍵因素。而在市場中，很多酒店現(xiàn)行的依然還是原有體制下的崗位工資加績效的待遇模式，在確立員工的薪酬環(huán)節(jié)上，依然有著很大不完善的地方。故而，酒店要通過健全薪酬制度，來達(dá)到人才的物質(zhì)需要。

首先，研究制定合理的薪酬體系方案?？梢栽诋?dāng)?shù)氐木频陿I(yè)展開大面積的薪資調(diào)查，明確適當(dāng)?shù)男匠觏椖颗c具體結(jié)構(gòu)。并利用這份薪資調(diào)查，創(chuàng)建不僅符合國營酒店自身發(fā)展，又可以盡可能地滿足員工需求的薪酬構(gòu)成體系。按照市場所參考的薪酬水平，來確定酒店自身薪酬水平在市場中的定位。

其次，建立透明的薪酬制度。酒店業(yè)的員工薪酬在一定程度上是比較透明的，為了留住員工，酒店應(yīng)提高其員工基本工資水平，制定具有一定吸引力的薪酬獎懲制度，用較高的薪酬待遇留住員工。同時，酒店應(yīng)該根據(jù)員工對酒店付出的多少給予相應(yīng)的薪酬，即“透明式分配”的薪酬制度，將公平、公開、公正的績效考核與酒店服務(wù)質(zhì)量當(dāng)成是進(jìn)行工資分配的決定性標(biāo)準(zhǔn)，對于工作業(yè)績很好的員工、管理崗位人才都應(yīng)該給予物質(zhì)獎勵或者提升其職位，讓優(yōu)秀員工的價值得到充分的體現(xiàn)。這樣一來，不僅能夠體現(xiàn)出多勞多得，達(dá)到人才之間的激勵和示范效應(yīng)；另一方面，也可以極大地消除管理人才對薪酬待遇不公的猜疑心理。

最后，要行之有效的執(zhí)行薪酬制度。國有酒店的高層管理者多由原管理的單位直接任命，體制改革后雖有所改變，但原有體制詬病殘留，管理決策制定限制多，執(zhí)行力差，容易導(dǎo)致新制度執(zhí)行不到位，造成空有其說，徒有其表。所以，在健全合理的薪酬體系建立后要嚴(yán)格的貫徹執(zhí)行，確保其發(fā)揮效果。

3.4加大員工培訓(xùn)投入

對于酒店管理類人才而言，除了待遇之外，自己能否在這個酒店得到進(jìn)步和成長，是否有學(xué)習(xí)的機(jī)會也是員工所關(guān)注的，這就需要酒店太將員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)放到一定高度去對待。同時，從某種程度來講，員工的成長和進(jìn)步也就意味著酒店的成長和進(jìn)步。針對管理類人才的培養(yǎng)，酒店首先應(yīng)該建立結(jié)構(gòu)化的知識體系，從行業(yè)特點(diǎn)、人際關(guān)系處理以及職位本身的專業(yè)知識等角度去豐富管理類人員的理論知識。要安排針對性的實(shí)踐，將理論知識與日常管理實(shí)踐相結(jié)合，提升管理效能。另一方面，可以采取靈活的培訓(xùn)交流方式，例如，交叉培訓(xùn)，可給管理類人才更多的發(fā)展機(jī)會，在不同的崗位上學(xué)到新鮮的知識和技能，保持對工作的新鮮感和刺激感的同時，掌握更多的技能，提高自身能力，使其在日后的職業(yè)發(fā)展道路上更加順利，也將為酒店帶來未來的人力資本收益。

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