王彥偉，張新艷

（同濟大學機械與能源學院工業(yè)工程系，上海 200092）

面向供應商的TPM實施和評價

王彥偉，張新艷

（同濟大學機械與能源學院工業(yè)工程系，上海 200092）

以B公司為實際對象，對如何在供應商處實施TPM和評價進行研究。通過實施進行驗證，將由于設備臨時停機導致的對A公司的交貨延遲減少20%?？偨Y出一套將TPM工作成果推行到供應商端的模式。

TPM；供應商；考核評審

10.16621/j.cnki.issn1001-0599.2017.09.04

1 面向供應商的TPM推廣內涵

隨著設備制造科技的進步，高精機加工設備、自動化裝配生產線已被廣泛應用，單純依靠設備維修部做設備維修的設備管理方式已經(jīng)不能適應實際需要。TPM(Total Productive Maintenance，全員生產維護)就是從最高層到設備操作人員共同參與，以清晰流程管控，明確指標考核，兼顧預防和持續(xù)改進而形成的設備管理方法。以A公司為例探討進一步提升全供應鏈競爭力，將精益生產活動向上游供應鏈和供應商推廣，幫助核心供應商提升競爭力，結成長期穩(wěn)定的合作伙伴，以減少對自身生產的沖擊。

2 TPM面向供應商推廣實例

A公司是世界上最大的工程機械生產廠家之一，目前A公司在中國擁有多家工廠/研發(fā)中心/物流中心，本地供應商的數(shù)目超過300家，計劃在3 a內采購額的85%以上都要實現(xiàn)本地化。作為A公司的核心供應商，B公司是國內領先的液壓件生產商，具備很強的液壓件研發(fā)能力，年銷售額達到1.8億人民幣，其中A公司的業(yè)務占到40%。

2.1 B公司的交付表現(xiàn)

（1）根據(jù)過去3 a對B公司的交付和質量表現(xiàn)追蹤發(fā)現(xiàn)，B公司的交付準時率和交付質量達到一個瓶頸階段，并且是在現(xiàn)有的生產組織管理模式下很難進行進一步的提升。

（2）從調研中可以看出，B公司在2016年上半年向A公司的交付表現(xiàn)呈現(xiàn)劇烈波動，而設備停機導致晚交付就有兩起，嚴重影響了A公司的正常生產安排。

（3）經(jīng)過B公司和A公司事業(yè)部管理層的批準，精益改善小組幫助供應商改進交付水平，提升設備的管理能力，并利用此機會探索總結將A公司內部TPM工作成果推行到供應商端的模式，為后續(xù)進行挖掘機產品全供應鏈價值流的精益化奠定良好的基礎。

2.2 TPM評審問題清單和評審結果

（1）考慮到中國本地供應商的實際情況，將TPM實施的關鍵要素作了簡化和調整，比如“周期時間設定和監(jiān)控”對中國本土的供應商這一部分卻幾乎是零基礎，所以將其作為一個重要的支柱特別地羅列出來。

（2）經(jīng)過對文件和現(xiàn)場的審查，推進小組和供應商共同識別和確認B公司在“持續(xù)改善及員工培訓”和“自主保養(yǎng)和備件管理”兩項中的表現(xiàn)較好，基本達到了按照標準進行操作的基本要求，但是在“OEE（Overall Equipment Effectiveness，OEE，即設備綜合效率）或類似指標的數(shù)據(jù)收集和監(jiān)控”以及“周期時間的確定和監(jiān)控”兩項表現(xiàn)相對欠缺，這也清晰的說明B公司在以前TPM推行中教條地利用標準TPM內容，但是并沒有對活動的效果進行有效地追蹤和評估，也沒有建立起必需的數(shù)據(jù)基礎。

2.3 實際推廣過程

2.3.1 推廣標準及要求

（1）推廣組織正規(guī)化。從主要涉及到的設備科，生產部門和總經(jīng)理辦公室選調專業(yè)力量組建團隊，以確保協(xié)調問題不阻礙活動的正常進行，并確定公司層面活動推廣協(xié)調人一名，各部門活動負責人各一名，參加定期舉行的項目回顧會，并隨活動推進依據(jù)具體情況需要增加專業(yè)人員。

（2）活動開展，培訓第一。由于過去B公司對設備保養(yǎng)的認識比較模糊，不系統(tǒng)。項目組對核心成員和選定區(qū)域作業(yè)人員進行了10場以上的分級培訓，為確保達到實際效果，在每次培訓之后都舉行了考試（筆試和現(xiàn)場模擬操作），考核通過的才可以上崗，兩次不通過者立即調離原崗位。

（3）管理狀態(tài)數(shù)字化。為了便于衡量TPM推行的效果，確定OEE作為觀測的指標，并根據(jù)B公司的現(xiàn)狀設計了簡便的數(shù)據(jù)收集表格，由生產線的操作員對產出，各種停機(換型、故障、質量、換刀等)按班進行記錄，由設備科進行數(shù)據(jù)錄入統(tǒng)計，并繪制變化曲線。通過對目前的狀態(tài)進行數(shù)據(jù)收集，確定了項目基線。

（4）由點及面，逐級推進。在TPM活動全面推廣之前，選擇以單個區(qū)域重點設備作為示范區(qū)，在形成成果之后帶動和影響整個公司所有生產車間設備管理的規(guī)范化、制度化和常態(tài)化。

2.3.2 選擇對象及實施步驟

B公司的生產車間主要由鑄造和機加工兩個大的制造工段組成，由于鑄造主要由手工鑄造工藝為主，故選擇B公司的機加工車間的A公司產品專線作為示范區(qū)域。

（1）項目管理目視化。在項目推進的過程中，適度的宣傳能夠提高公司員工的關注度，并提升示范區(qū)域內各責任人的參與積極性，且通過基本知識的普及，減少后續(xù)向其他區(qū)域拓展的難度。在車間的入口處建立活動區(qū)域展板，項目進度和成果，主要設備每日的OEE走勢、問題和解決方案，每月優(yōu)秀個人評選都在上面進行公示，不同于其他生產區(qū)域，示范區(qū)域的班組會在展示區(qū)召開，形成了極強的凝聚力。

（2）保養(yǎng)分類體系化。由于機加工中心是一綜合性的設備，包含了氣動、液壓和冷卻系統(tǒng)；機械驅動系統(tǒng)；緊固件；電子電器系統(tǒng)和潤滑系統(tǒng)。所以在保養(yǎng)的內容與頻率上都需要根據(jù)不同的系統(tǒng)建立不同的標準，并對負責保養(yǎng)的人員提供針對性的培訓。

（3）設備保養(yǎng)操作規(guī)范化。為了確保項目成果的可復制性，在A公司保養(yǎng)方法的基礎上逐步添加、修改和減少，對保養(yǎng)操作的步驟進行規(guī)范，對每一個步驟建立標準，并設定完成的時間。在保養(yǎng)中填寫保養(yǎng)項目記錄表，并簽名公示在設備旁。

（4）責任具體化。無論是項目的管理崗還是保養(yǎng)的實際操作人員都制定了職責矩陣，對出現(xiàn)問題并且沒有及時解決的人員，在年終或月度績效考核中反映出差別，對工作突出，能夠積極參與的人員予以200元嘉獎，并在展示區(qū)公示。

（5）管理流程化。保養(yǎng)工作按照基礎設備管理（含備件管理）—生產現(xiàn)場環(huán)境—點檢—保養(yǎng)記錄的流程進行管理，設備初始化(性能恢復)工作按照問題發(fā)現(xiàn)—協(xié)同研究分析—問題解決—班組會跟蹤的流程進行管理，并建立和明確了問題上報流程，如15 min不解決，上報設備主管；1 h不解決，上報設備科經(jīng)理；2 h沒有解決的上報到廠長。

3 結論

經(jīng)過半年的TPM活動推動，促進了B公司在設備管理工作的深入開展，取得了顯著效果。

（1）向客戶A的準時交付率達到100%,在年終優(yōu)秀供應商評選中被認證為銀質供應商，并開始向美國供貨。

（2）提升了全面設備效率，OEE從基線的30%提升到65%，集中性的問題逐步減少。

（3）通過示范區(qū)域的帶頭作用，B公司已經(jīng)制定計劃推廣到其他生產區(qū)域。

（4）培養(yǎng)了一批有規(guī)范化設備管理水平的員工，并建立了完善與規(guī)范的設備保養(yǎng)程序。

（5）A公司通過在B公司的實踐，將精益生產在供應商處的推廣方式進行了優(yōu)化，從1家供應商逐步推廣到了10家，供應鏈協(xié)同優(yōu)勢初步顯現(xiàn)。

［1］翟繼耀，TPM活動推行實務［M］.廣東:廣東經(jīng)濟出版社，2004.

［2］邱若娟，梁工謙.海爾的 TPM 管理［J］.設備管理與維修，2004（6）：62-71.

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〔編輯 王永洲〕