文_康中

實體店精細化管理
——會員運營分析與建議

文_康中

Store Management

近幾年，受制于電商沖擊、房租上漲、人力成本高漲等因素，實體店的經(jīng)營一直承受巨大的壓力。以連鎖百強為例，2010-2015年的銷售增長分別為21.0%、12.0%、10.8%、9.9%、5.1%和4.3%，銷售增幅逐年下降。在困境中，越來越多的實體店重新審視自身，努力提升質(zhì)量，管理從粗放化轉(zhuǎn)向精細化。會員管理便是其中重要一環(huán)。

從數(shù)據(jù)的全面性上看，實體店與電商不可比擬。電商的會員數(shù)據(jù)不僅能顯示顧客何時購買過什么商品，以實際消費情況分析會員的價值；而且能從會員號看到他在本網(wǎng)站的從瀏覽到收貨的全程行為，貫穿整個消費過程，從而描繪出消費者較為全面的畫像。

實體店輻射范圍有限，客戶數(shù)量有上限，近幾年被電商分流了部分客源，加之周邊競爭對手的爭奪，對實體店來說，引流的困難越來越大。從引流成本上來看，保持一個消費者的營銷費用僅是吸引一個新消費者的1/5，于是會員運營被實體店紛紛提上了重要日程，希望成為引流突破口，一些企業(yè)的會員管理部從邊緣化部門逐漸轉(zhuǎn)為重要職能部門。

目前實體店的會員運營存在以下不足和困難：

1，不少企業(yè)在多年前就已經(jīng)建立了會員制度，會員的累積并未間斷。但是，與日俱增的會員數(shù)量往往僅被企業(yè)作為顯示自身規(guī)模的談資，龐大的會員資產(chǎn)一直在庫里沉睡，沒有被利用于提升銷量，其數(shù)據(jù)價值完全沒有發(fā)揮。

2，一些企業(yè)之前沒有建立會員制度，近兩年或是意識到了會員的重要，或是跟風(fēng)，紛紛加快搭建會員庫，以各種小禮物或折扣券等激勵手段，引導(dǎo)顧客以電子登記方式或紙質(zhì)登記方式注冊會員，也實現(xiàn)了一定的會員資料累積。然而，數(shù)據(jù)積累是個需要耐心的長期工程，激勵手段從成本上考慮不能長期使用，所以會員數(shù)量在高速擴張一段時間后，增速必然大幅放緩。而且，招募會員通常是在店內(nèi)，所以注冊的會員都是近期到店的顧客，對于那些在商場輻射范圍內(nèi)卻沒有到店的顧客，尤其是曾在這里消費過但后來流失掉的那些老顧客，并沒有納入會員體系內(nèi)，以這樣的會員結(jié)構(gòu)來做會員運營，對實現(xiàn)客流增量的幫助比較有限。

3，數(shù)據(jù)的豐富性不足，或者說，數(shù)據(jù)代表性不夠。有些企業(yè)，會員的總數(shù)量和對應(yīng)的消費記錄并不少，達到千萬條甚至上億條級別。但是，平均到每一個會員，他的消費記錄并不夠豐富，尤其是耐用消費品的零售企業(yè)，數(shù)據(jù)的豐富度就更顯匱乏。例如家用電器的專營店，顧客購買大件家電至少使用五到十年，所以多年來只有一兩條消費記錄的會員，并不在少數(shù)。如果憑只言片語且間隔數(shù)年的一兩條記錄作為代表，來評價顧客的消費檔次或預(yù)測他的未來購置需求，準確度顯然是不夠的。

4，從數(shù)據(jù)的全面性上看，實體店與電商不可比擬。電商的會員數(shù)據(jù)不僅能顯示顧客何時購買過什么商品，以實際消費情況分析會員的價值；而且能從會員號看到他在本網(wǎng)站的從瀏覽到收貨的全程行為，貫穿整個消費過程，從而描繪出消費者較為全面的畫像。即使會員還沒有購買過商品，從他的瀏覽記錄，也能勾勒出部分畫像。相比之下，實體店的會員數(shù)據(jù)，則非常單薄，只能顯示顧客何時何店購買了什么商品，而前期的決策過程和后續(xù)滿意評價，是沒有體現(xiàn)的，遠遠沒有形成“售前-售中-售后”的完整數(shù)據(jù)鏈條。

5，企業(yè)的會員運營往往站在自己的角度，把會員當作分發(fā)促銷通知的又一條通路，而沒有從顧客的角度出發(fā)，讓他們感受到會員身份能給自身帶來什么利益，導(dǎo)致顧客對會員身份并不熱衷。顧客注冊會員，如果沒有獲得價格優(yōu)惠等物質(zhì)利益或額外的服務(wù)，手機卻不時收到不感興趣的推銷短信，對會員身份則很難保持熱情。當一次次消費時都報出自己的會員號，換來的是越來越頻繁的短信推銷而非切實利益時，面對收銀員問“您是會員嗎”，消費者們很難再有耐心回答。

以上為實體店的會員運營目前的不足之處，如何突破困境？

1，同時開展線上業(yè)務(wù)的企業(yè)，要把線上會員數(shù)據(jù)與實體店打通。同一會員身份可以在線上線下同時使用，不需分別注冊。線上線下的會員等級、積分、禮品兌換等待遇要通用，不應(yīng)分開計算。實體店的會員數(shù)據(jù)，得到線上數(shù)據(jù)的補充，將極大彌補現(xiàn)有信息的不足。融合線上數(shù)據(jù)來做會員資料分析，會員的畫像可以更清晰，更準確。

2，加強跨界合作，尤其是耐用消費品這樣的低頻次消費的行業(yè)，更應(yīng)主動發(fā)起對外的聯(lián)合，以彌補數(shù)據(jù)豐富度方面的短板。以家電專營店為例，要爭取和餐飲、個人護理等高頻次消費的行業(yè)進行合作。上篇我們談到，家電專營店的會員數(shù)據(jù)庫，特點是整體規(guī)模大，客單價高，但單個會員的消費行為記錄極少，靠家電產(chǎn)品自身的銷售很難快速累積。針對這樣的特點，家電專營店亟需擴充的重點不在于會員數(shù)量，而是現(xiàn)有會員的消費記錄數(shù)。餐飲、個護等行業(yè)，消費頻次高，客單價低，和家電專營店可以形成互補。家電專營店的會員，在餐飲店消費時，使用家電會員的身份，可以享受優(yōu)惠，并累積雙方的會員積分，未來可以兩家企業(yè)的禮品中選擇積分兌換，何樂而不為?？缃绾献鞯钠髽I(yè)，各自完善了會員數(shù)據(jù)庫，同時強化了客戶的好感和黏性，也為自己增加了銷售機會。

3，與相關(guān)行業(yè)聯(lián)合,為會員提供整合式解決方案。仍以家電專營店為例，家電的銷售與房地產(chǎn)、裝修、家具等行業(yè)有密切關(guān)聯(lián)，與這些行業(yè)的企業(yè)進行資源的聯(lián)合，向會員提供一站式解決方案，對家電專營店來說是比較有效率的引流手段。會員在聯(lián)盟中的上游行業(yè)消費, 可以在家電專營店享受專人導(dǎo)購服務(wù)、家電套餐的額外優(yōu)惠、特供機型的購買權(quán)、送貨安裝的VIP專屬通道等特權(quán)和優(yōu)惠。這種與上下游的資源聯(lián)合，既能導(dǎo)入潛在顧客，又在一定程度上彌補了實體店會員數(shù)據(jù)全面性較差的問題。同時，耐用消費品的消費間隔過長，根據(jù)會員幾年前的消費記錄判斷其現(xiàn)在的消費能力，不如根據(jù)相關(guān)行業(yè)的最新消費記錄判斷得更準確。如果會員幾年前購買的是低端家電，上個月購置了高檔建材，在家具店訂制了幾十萬元的家具，那么現(xiàn)在，我們?yōu)樗峁┘译娬w方案的時候，還要向他主推低端家電嗎，顯然是否定的。

4，上述幾項建議，主要解決的是怎樣完善實體店會員數(shù)據(jù)庫的問題。擁有完善的會員數(shù)據(jù)后，可以將會員進行分級，比如按消費次數(shù)、消費金額設(shè)定幾個臺階，將會員分級，對應(yīng)不同等級的優(yōu)惠待遇和服務(wù)待遇，這是現(xiàn)在最為通行的會員運營方法，數(shù)據(jù)處理的方法也比較簡單。但是，擁有相對完整和簡單分級的會員資料庫，只是會員運營的基礎(chǔ)，“增強忠誠度+提升銷售”才是會員運營的根本目的和評價依據(jù)。設(shè)置一套有較長生命周期的會員成長體系，與會員形成良好的互動，是目前實體店亟需提升的方向。以往廣撒網(wǎng)式的促銷信息投放，從成本上、會員體驗上，都不再適用于管理日趨精細的實體店。盡管多數(shù)企業(yè)的會員管理已能做到將會員分級，但這種一刀切式的會員等級，精細化管理的程度依然不夠，同一級別的會員數(shù)量仍十分龐大，推薦的商品與會員需求匹配度不夠精準，資源投放目標性不足。為了更好地做好會員運營，企業(yè)管理人員要更深入地運用大數(shù)據(jù)，在原有的“消費次數(shù)&消費金額”的簡單分析邏輯之上，創(chuàng)建多種維度和指標，用于分析每個會員的消費喜好，例如購物時間偏好、折扣敏感度、價格耐受度、新商品追求度、新品牌接受度等等，綜合各項參數(shù)，將商品的屬性與會員的消費喜好進行匹配，才能降低投放成本且直擊目標。會員不斷獲得“正是自己想要的”商品，而不是無效的推送，好感度、忠誠度將會逐漸建立，最終將反映在復(fù)購率和客單價的提升上。