小米好像“最近有點(diǎn)煩”，多種負(fù)面層出不窮，似乎現(xiàn)在的小米公司，除了錢(qián)以外，其它方面已經(jīng)變得一無(wú)是處。從之前的手機(jī)產(chǎn)品大鱷，營(yíng)銷達(dá)人，到現(xiàn)在接近于銷聲匿跡的活動(dòng)方式，小米的日子看上去過(guò)得似乎不是太好。這種不好是相對(duì)的，要知道曾經(jīng)，小米開(kāi)發(fā)了優(yōu)質(zhì)手機(jī)，在網(wǎng)絡(luò)上造勢(shì)，并以不錯(cuò)的價(jià)格銷售手機(jī)。2014年，小米成為了全球第五大智能手機(jī)廠商，市值達(dá)到460億美元。而且值得注意的是，這僅僅是小米手機(jī)一個(gè)產(chǎn)品而已。這種情況只維持到了2015年，渠道、產(chǎn)品、品牌，每一個(gè)都禁錮了小米的未來(lái)，我們見(jiàn)到了中國(guó)新興智能手機(jī)廠商O(píng)PPO和vivo，見(jiàn)到實(shí)力和資金同樣雄厚的華為，而小米在中國(guó)市場(chǎng)的份額下降了超過(guò)1/3。用戶目前正在購(gòu)買第二部或第三部手機(jī)，愿意花更多錢(qián)更買更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。盡管全球范圍內(nèi)智能手機(jī)的平均售價(jià)出現(xiàn)下降，但隨著用戶轉(zhuǎn)向旗艦機(jī)，例如華為P9和OPPO R9s，中國(guó)市場(chǎng)的平均售價(jià)出現(xiàn)了上升。小米的估值可能已大幅下降，并面臨著黑莓和蘋(píng)果遇到過(guò)的問(wèn)題—你曾經(jīng)提出過(guò)好的點(diǎn)子，那現(xiàn)在又怎么樣？

所以，小米手機(jī)面臨著改變，所以，作為他們領(lǐng)頭人的雷軍，將小米定義為“新零售”，區(qū)別于傳統(tǒng)零售最大的區(qū)別在于去除中間渠道，通過(guò)開(kāi)設(shè)“小米之家”直營(yíng)店、提高坪效等方式繼續(xù)保持性價(jià)比。兩年前的采訪中，小米聯(lián)合創(chuàng)始人劉德曾經(jīng)將小米比作“竹林”企業(yè)，小米手機(jī)是其中一棵竹子，小米智能硬件生態(tài)圈則是周圍的竹林，雙方互相輔助，維持整個(gè)竹林的生態(tài)。簡(jiǎn)單點(diǎn)來(lái)說(shuō)，就是小米手機(jī)跳出了手機(jī)這個(gè)圈子，將自己的目光投向了更為廣大的天地，以手機(jī)為基礎(chǔ)，但是卻不以手機(jī)為最終的目的，所有人都知道了，小米在下一盤(pán)很大的棋。

核心還是智能手機(jī)

不能忘本，小米最初的成功來(lái)自于智能手機(jī)的興起，以及對(duì)電商渠道更早的理解，所以在建立最新的企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候，他們依然把手機(jī)作為了自己生態(tài)圈的核心，當(dāng)然與之搭配的是網(wǎng)絡(luò)，不過(guò)網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)不局限于原先的所謂的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)。最新的物聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，才是它們目前最為關(guān)注的內(nèi)容。這一步它們很早就在嘗試了，小米于2013年開(kāi)始探索這一概念，并迅速意識(shí)到?jīng)]有任何單一公司有能力主宰整個(gè)市場(chǎng)。用戶只用一部手機(jī)，但會(huì)使用數(shù)十臺(tái)，甚至數(shù)百臺(tái)互聯(lián)設(shè)備。

不過(guò)很聰明的是，小米沒(méi)有試圖開(kāi)發(fā)所有這些設(shè)備。小米投資了77家公司，向這些公司提供自己的設(shè)計(jì)師、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，以及龐大的供應(yīng)鏈，同時(shí)獲得這些公司的10%至20%股份，以及打上品牌和銷售產(chǎn)品的權(quán)利?；谶@樣的戰(zhàn)略，小米已經(jīng)售出了超過(guò)5000萬(wàn)互聯(lián)設(shè)備，所投資的公司中有4家市值已超過(guò)10億美元。中國(guó)最熱門(mén)的空氣凈化器，即小米空氣凈化器，最初誕生自一家很小的創(chuàng)業(yè)公司，并受到了小米的關(guān)注。小米自稱為全球最成功的硬件孵化器。

這種外包并集成的策略使小米得以率先推出完整的互聯(lián)設(shè)備產(chǎn)品線，而這些設(shè)備可以通過(guò)單一應(yīng)用，即米家去控制。小米希望成為“包容一切的公司”。由于靠近全球最大的生產(chǎn)商，小米成功推進(jìn)了這一戰(zhàn)略。小米不需要幾周甚至幾個(gè)月時(shí)間，等待原型產(chǎn)品的發(fā)貨，也不需要花大量差旅費(fèi)，讓工程師和產(chǎn)品設(shè)計(jì)師前往遙遠(yuǎn)的工廠。但最終，所有一切仍需要回到智能手機(jī)。這是用戶使用的最重要設(shè)備，也是全球范圍內(nèi)最常見(jiàn)的設(shè)備。如果小米希望用戶購(gòu)買其他產(chǎn)品，那么必須首先售出手機(jī)。最好的廉價(jià)手機(jī)無(wú)法再繼續(xù)獲得勝利。只有最出色的手機(jī)才能獲勝。

速度才是關(guān)鍵

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不怕你點(diǎn)子多，就怕你實(shí)現(xiàn)點(diǎn)子的過(guò)程太漫長(zhǎng)。小米本身就是這樣的例子，它本身就是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)中速度的代名詞。它幾乎是這個(gè)星球上最快達(dá)到10億美金和100億美金銷售規(guī)模的公司，成立后的每一年，小米估值都翻倍上漲，從2011年的10億美金到2012年底的40億，再到2013年的100億和2014年年底的450億美金估值，雷軍帶領(lǐng)小米狂飆突進(jìn)。不過(guò)到了瓶頸，再厲害的人也只有望而卻步。甚至和小米一樣，華為終端從67億美金到200億的營(yíng)收也是四年。在去年9月份接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪時(shí)，華為消費(fèi)者BGCEO余承東忌諱使用“巔峰”形容華為，他喜歡的詞是“崛起”。盛極而衰的“咒語(yǔ)”在手機(jī)行業(yè)如影隨形。

城頭變幻大王旗。去年風(fēng)頭正盛的公司，今年可能不進(jìn)則退；以往不引人注目的公司，也可能會(huì)突然成為行業(yè)學(xué)習(xí)的風(fēng)向標(biāo)。三星的炸機(jī)危機(jī)和OPPO、vivo的異軍突起，再生動(dòng)不過(guò)地說(shuō)明了手機(jī)行業(yè)格局易變的特點(diǎn)。事實(shí)上，高速前行的小米落下不少功課。但不可否認(rèn)，在前四年用最快的速度沖到“平流層”，是今天反觀小米發(fā)展過(guò)程中最幸運(yùn)的一件事。所以當(dāng)2016年雷軍給小米定下的KPI是“開(kāi)心就好”的時(shí)候，所有的人都吃驚，不過(guò)小米的人卻松了一口氣。

雷軍擅長(zhǎng)思考，網(wǎng)上曾流傳一則關(guān)于他對(duì)金山業(yè)務(wù)的復(fù)盤(pán)，“金山在上世紀(jì)90年代還很火，1999年互聯(lián)網(wǎng)大潮起來(lái)的時(shí)候，我們卻忙著做WPS，忙著對(duì)抗微軟，無(wú)暇顧及。到2003年時(shí)，我們?cè)侪h(huán)顧四周，發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后了。那一瞬間，我壓力非常大，作為CEO，我后面兩三年每天都在想，什么地方出問(wèn)題了，是團(tuán)隊(duì)不夠好，還是技術(shù)不行，還是自己不夠努力？”

于是，在沒(méi)有了壓力之下，被稱為“小米雜貨鋪”的米家應(yīng)運(yùn)而生，多種產(chǎn)品圍繞著物聯(lián)網(wǎng)和智能終端兩個(gè)主題的井噴式銷售，瞬間讓小米又看到了曙光。當(dāng)然也看到了自己在高速增長(zhǎng)過(guò)程中所落下的功課。

渠道線下永遠(yuǎn)為王

渠道是小米過(guò)去兩年被唱衰的主要原因之一，而雷軍主要也在為自己的渠道焦慮。去年5月份，小米“遇到困難”，好不容易解決之前幾款手機(jī)供應(yīng)鏈問(wèn)題，突然手機(jī)賣出去的速度慢了。雷軍來(lái)了壓力，電商碰到天花板，線下渠道一抹黑，完全沒(méi)有準(zhǔn)備，“這很恐怖吧”，雷軍感嘆小米當(dāng)時(shí)需要補(bǔ)的課太多，不僅找出問(wèn)題，還得找到方向。而從現(xiàn)在小米的做法來(lái)看，它利用MUJI和Costco的成功，捕捉到了一絲自己成功的影子。在效率層面，Costco通過(guò)降低SKU，壓縮單品種類，以此提高同供應(yīng)商的議價(jià)權(quán)，而反應(yīng)在經(jīng)營(yíng)層面，更低的庫(kù)存周期，更高的資金運(yùn)用率，結(jié)果則是整體運(yùn)營(yíng)成本的降低。而這一招式在中國(guó)并不難實(shí)現(xiàn)，借助于阿里、京東等電商企業(yè)構(gòu)建的發(fā)達(dá)物流系統(tǒng)，小米手機(jī)電商模式能夠橫掃傳統(tǒng)的線下渠道，出廠價(jià)即售價(jià)，理論上消滅了中間商，提升了手機(jī)行業(yè)的流通效率，而這種整體電商行業(yè)的優(yōu)勢(shì)并不會(huì)排斥華為、魅族復(fù)制小米。

不過(guò)和普通食品、用品相比，略顯昂貴的手機(jī)產(chǎn)品和電子產(chǎn)品的所有盈利空間，都局限于產(chǎn)品本身。將盈利模式鎖死在商品本身也就意味著其想象空間將會(huì)圈禁在計(jì)算器顯示屏上，增長(zhǎng)率以及利潤(rùn)規(guī)模也是可預(yù)測(cè)的。

而奉行用戶為先的Costco在商品之外找到了新的刮羊毛方式，即以會(huì)員費(fèi)和專屬信用卡分點(diǎn)的方式來(lái)解決，Costco將經(jīng)營(yíng)思路和盈利思路分而治之，商品售價(jià)是其次，用戶數(shù)量才是撐起Costco模式的關(guān)鍵。而這又暗合互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)思路。所以我們也就理所當(dāng)然地看見(jiàn)了，在所有手機(jī)公司中，小米積極進(jìn)軍消費(fèi)金融，成立小米小貸款、小米支付、小米信用的思路也就不再顯得奇葩，給人以榔頭棒槌的生硬感。因?yàn)樵诙嗄甑钠放扑茉熘?，我們很難相信小米僅僅是一個(gè)手機(jī)品牌。甚至從最開(kāi)始來(lái)說(shuō)，它也只是一個(gè)手機(jī)ROM的品牌。而在這個(gè)不正經(jīng)的小米之家中，銷售的各種玲瑯滿目的產(chǎn)品，也變得合情合理，你甚至想象不到為啥我能在小米之家里面買到電飯煲。而這正是蘋(píng)果永遠(yuǎn)都無(wú)法做到的。將產(chǎn)品、利潤(rùn)、用戶捆綁到一起之后，小米變得似乎很出色，最起碼在人頭擁擠的小米之家里面，你看不到一點(diǎn)對(duì)于小米現(xiàn)如今發(fā)展道路的擔(dān)心。

雜貨鋪賺大錢(qián)

作為商超，Costco有著其必然獨(dú)特性，其流行興盛的基礎(chǔ)來(lái)源于超過(guò)一億人的中產(chǎn)階級(jí)，而背靠完善的信用體系和監(jiān)管制度則是Costco的底氣。在消費(fèi)觀念巨變的中國(guó)，莫說(shuō)供給側(cè)落后于消費(fèi)側(cè)，兩者本身都處于價(jià)值觀轉(zhuǎn)型的真空期，同樣為倉(cāng)儲(chǔ)型超市的山姆會(huì)員店在國(guó)內(nèi)一度陷入停滯，至今進(jìn)入中國(guó)二十年時(shí)間卻遲遲未能打開(kāi)局面。而相比起純Costco模式落地的希微可能性，「雜貨鋪」MUJI的成功在于抓住了國(guó)內(nèi)消費(fèi)觀念升級(jí)的紅利，撇開(kāi)表象，Costco輸出的是生活方式，MUJI則是表達(dá)的生活哲學(xué)，正如原研哉在《設(shè)計(jì)中的設(shè)計(jì)》將設(shè)計(jì)看做是節(jié)制、理性的生活哲學(xué)的具象。

所以，脫胎于傳統(tǒng)商超的MUJI需要將所有產(chǎn)品的「價(jià)值觀」統(tǒng)一，而其深度參與研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)等環(huán)節(jié)，在保證產(chǎn)品整體品質(zhì)的同時(shí)，也無(wú)意之中避開(kāi)了國(guó)內(nèi)信用與監(jiān)管的雷區(qū)。去年MUJI上架了一款中式長(zhǎng)板凳，其千元的售價(jià)在知乎上引起了一陣騷動(dòng)，有人從匯率、稅收等金融視角切入分析，也有人從成本、工藝解讀，但無(wú)論是合情合理亦或者賺取暴利，關(guān)于這條板凳“天價(jià)”已然達(dá)成共識(shí)。離譜價(jià)格之外，暴露的是中日兩國(guó)中產(chǎn)消費(fèi)水平的差距。于是小米將所有資源都?jí)合蜻@條最佳「質(zhì)價(jià)比」的心理紅線：小米筆記本Air定價(jià)介于普通筆記本與超薄本之間，小米電飯煲價(jià)格僅為日本同類產(chǎn)品三分之一，小米空氣凈化器降至千元以下……

將投資而非大包大攬作為完善供應(yīng)鏈的主要手段，與其說(shuō)小米在構(gòu)造硬件生態(tài)鏈，不如看作小米利用鯰魚(yú)效應(yīng)驅(qū)趕劣幣，形成一條在質(zhì)量以及品類上足以撐起「小米雜貨鋪」的供應(yīng)鏈。如同MUJI以理念驅(qū)動(dòng)，用設(shè)計(jì)執(zhí)行產(chǎn)品理念，而制造僅僅是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化量產(chǎn)的過(guò)程，重要卻不必要。不過(guò)建立起貧民良心的小米品牌，利用人人可進(jìn)的商超模式，快速地俘獲了一大票消費(fèi)者的芳心，也許在它們心目中，小米不是最好的，但是卻是在他們經(jīng)濟(jì)承受力下能買到的最好的。

下一步，何去何從

小米在美國(guó)正式推出的第一款產(chǎn)品是小米盒子。這是一款售價(jià)70美元的Android機(jī)頂盒。在推出之前，小米通過(guò)Reddit讓100人進(jìn)行了測(cè)試。這聽(tīng)起來(lái)像是自討苦吃，但這就是小米的風(fēng)格。巴拉表示：“我們的策略非常簡(jiǎn)單。我們關(guān)注發(fā)燒級(jí)粉絲，喜歡科技的人們，我們專注于與他們展開(kāi)對(duì)話?！?/p>

與其他在中國(guó)達(dá)到飽和的公司類似，小米目前專注于印度市場(chǎng)。印度市場(chǎng)與不久前的中國(guó)非常類似：大量的人口，很多人沒(méi)有聯(lián)網(wǎng)。提供強(qiáng)大產(chǎn)品的先發(fā)者能迅速取得領(lǐng)先。因此，小米本周在印度市場(chǎng)推出了紅米Note 4。巴拉表示：“今年，我們?cè)谟《蠕N售的一兩款產(chǎn)品銷量將接近中國(guó)?！?/p>

在2016年發(fā)布紅米Pro之前，小米從未聘用過(guò)代言人，而紅米Pro一口氣請(qǐng)了吳秀波、劉詩(shī)詩(shī)、劉昊然三位明星，10月份，梁朝偉還為小米Note2代言。燒錢(qián)請(qǐng)明星，這似乎不是構(gòu)建在平民用戶基礎(chǔ)上小米的一貫作風(fēng)，而在目前這個(gè)時(shí)代，O/V大戰(zhàn)，華為崛起的情況下，出于被逼無(wú)奈的考慮，大概小米也是有苦難言。不過(guò)不管怎么說(shuō)，這都算是一次轉(zhuǎn)型。

而小米MIX也是一次嘗試，這款小米品牌建立以來(lái)最貴的一款手機(jī)，在發(fā)售了近半年之后，依然逃脫不了搶購(gòu)的命運(yùn)。與其說(shuō)是一次黑科技的嘗試，倒不如說(shuō)是品牌提升的嘗試。小米MIX的良品率目前只能做到5%，而且成本極高，僅陶瓷后殼的平均成本就達(dá)到1300元人民幣。這在手機(jī)行業(yè)來(lái)看，遠(yuǎn)不到一個(gè)可以推向市場(chǎng)的階段，但急于推出小米MIX，與小米想化解“產(chǎn)品不再酷”的尷尬局面直接相關(guān)。

后記

每一次嘗試，都顯示了處在一個(gè)微妙境地的先行者的勇氣。圍繞著它們的主心骨—通過(guò)智能電話和物聯(lián)網(wǎng)構(gòu)造起來(lái)的華麗生態(tài)環(huán)境，小米在一步步地做著自己的嘗試，這種嘗試很微妙，但是卻很有力，畢竟它走到了所有廠商的前面。所有人都希望開(kāi)發(fā)一種系統(tǒng)，將所有一切連接在一起，成為你生活中所有互聯(lián)設(shè)備的唯一平臺(tái)。如果某家公司不僅能開(kāi)發(fā)平臺(tái)，還能開(kāi)發(fā)出平臺(tái)上的產(chǎn)品，那么就可以改變一切。要論鴻鵠之志，或許只有來(lái)自中國(guó)的公司有可能做到這一點(diǎn)。