高新焱

摘要：迪卡儂集團近幾年在中國市場快速崛起，其憑借高性價比的運動品牌逐步獲得了中國消費者的認可。本文將從迪卡儂集團的運營戰(zhàn)略出發(fā)，深度解剖迪卡儂在中國的運營模式，進一步挖掘迪卡儂在中國市場迅速崛起的原因。

關鍵詞：管理模式；產(chǎn)品鏈；運動品牌；迪卡儂

一、迪卡儂集團概述

1976年，法國人米歇爾·雷勒克創(chuàng)立了逐步發(fā)展成為法國大型連鎖運動用品超市的迪卡儂集團。迪卡儂于2003年正式進入中國，截至到2015年底，迪卡儂集團入駐的中國城市已經(jīng)超過60個，開設線下門店數(shù)量接近200個，在中國境內擁有10個工業(yè)采購中心以及5個自營物流中心，線上電子商務更是為近400個城市提供產(chǎn)品服務。短短十幾年的時間，迪卡儂運動品牌逐步成為了中國戶外運動愛好者最喜愛的產(chǎn)品選擇之一。

二、迪卡儂的運營模式

伴隨著生活水平和生活質量的提升，以年輕一代為主的中國普通消費者更加的注重大眾體育，尤其是戶外運動，這為迪卡儂在中國市場快速崛起提供了契機。作為運動產(chǎn)品品牌零售企業(yè)，迪卡儂集團將大眾消費者的運動市場作為其精確的目標客戶定位，雖然它不能和高端專業(yè)體育品牌企業(yè)媲美，但是恰恰憑借“低價格、高質量”的優(yōu)勢，以高性價比運動產(chǎn)品得到了中國眾多普通消費群體的認可。

根據(jù)顧客對于運動項目的不同需求，迪卡儂集團采用多品牌戰(zhàn)略，自營運動產(chǎn)品種類頗多。針對戶外山地、跑步運動、室內健身等運動類型分別創(chuàng)立20個子產(chǎn)品品牌，迪卡儂將不同種類的運動用品集中于自營的大商場之中，滿足不同體育愛好者的需求。此外，迪卡儂在法國總部設有歐洲第二大研發(fā)中心，擁有專業(yè)團隊設計符合人體動力學和顧客審美需求的運動產(chǎn)品，定期對其生產(chǎn)產(chǎn)品進行改良并致力于開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品。

迪卡儂在生產(chǎn)鏈條方面更像是宜家的同胞兄弟，從上游的設計，到生產(chǎn)制造，再到下游的銷售，采取了垂直一體化的全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式，并且不采取外包的策略，由總部直接發(fā)貨，省去了中間商的費用，直接到達迪卡儂直銷店，降低了自營產(chǎn)品的成本，能夠以較低的零售價格提供質量更好的運動產(chǎn)品。迪卡儂不同于中國運動品牌，沒有采用經(jīng)銷商、代理商的方式來擴大市場份額，而是將運動品牌分銷超市牢牢地掌握在自己手中，統(tǒng)一定價，統(tǒng)一配貨，除必要的價格折扣營銷，不存在不同地區(qū)的價格歧視問題，顧客更是可以在不同的地區(qū)享受到相同的產(chǎn)品服務和會員優(yōu)惠。

迪卡儂的品牌宣傳并沒有過多依賴于廣告等媒體途徑，而將傳播的重點放在消費者的無意識宣傳上。其中，迪卡儂直銷店沒有專門的財務部門，賬面的核算則通過前臺收銀員在每日工作后統(tǒng)一核算并通過網(wǎng)上直接將賬目匯報給分管大區(qū)。

迪卡儂集團在中國建立的運動產(chǎn)品直銷店分為兩種類型，分別是傳統(tǒng)的標準店和創(chuàng)新的sMall概念店。迪卡儂標準店的面積較大，商場的室內面積通常在4000平方米左右，并配有較大的室外運動場免費為顧客提供運動場地。但由于進入中國市場時率先選擇了一、二線城市，商業(yè)中心地價昂貴，迪卡儂集團出于成本考慮，在中國首創(chuàng)了平均面積不超過2000平方米的sMall概念店，除了購地自建，還采用與大型商城合作租用的方式，并在商場外建立小型運動場，吸引更多剛剛接觸戶外運動的消費群體。店內則采用自助式購物，顧客隨心所欲的挑選專屬于迪卡儂的自營品牌產(chǎn)品。目前，迪卡儂集團正逐漸將中國的銷售重心由一、二線城市轉移到三、四線城市，將加快開設更多的分店作為近期目標。

在雇傭員工方面，迪卡儂集團在中國的管理層人員多為中國人，基層員工更是選用當?shù)厝耍贡就粱偁幉呗员M顯優(yōu)勢。迪卡儂多雇傭年輕畢業(yè)生，他們大多熱愛運動，充滿活力。迪卡儂充分發(fā)揮員工對于運動項目的熱愛，根據(jù)他們擅長或偏愛的體育運動，將員工分配到商場不同品牌的運動專區(qū)里為顧客解答疑問和推薦產(chǎn)品，提供體驗式銷售模式。并且迪卡儂關注員工的自身發(fā)展，定期組織員工的集體戶外活動，吸引了一大批愛好運動的年輕人加入，更是開拓了潛在顧客群。

三、迪卡儂對我國體育產(chǎn)業(yè)的啟示

根據(jù)2015年中國統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，中國體育產(chǎn)業(yè)總產(chǎn)出（總規(guī)模）達到了1.7萬億元，同比增為5494億元，其中體育用品和相關產(chǎn)品制造業(yè)總產(chǎn)出和增加值最大，分別為11238.2億元和2755.5億元。自2008年中國北京奧運會后的近十年來，越來越多的人將目光從競技體育轉移到大眾能夠參與的戶外運動上來，消費需求上漲迅速。而其中大部分的消費群體都是運動項目初學者，對于高端品牌的訴求不是特別強烈，他們往往更愿意選擇物美價廉的運動產(chǎn)品。

面對迪卡儂在中國市場的迅速擴張，中國體育用品企業(yè)可以在產(chǎn)品差異化和價格平民化方面有所借鑒。首先，針對運動產(chǎn)品的研發(fā)，我國體育行業(yè)需要以創(chuàng)新力的為引導，進行多樣化的產(chǎn)品設計，降低自身的可替代性，強化自身的品牌影響力，迎合和引導中國運動產(chǎn)品顧客群體的購買習慣以及消費偏好。其次，完善產(chǎn)品的供應鏈條，降低中間運輸成本，增強與直營店或者加盟店的溝通聯(lián)系，使產(chǎn)品在零售價格方面具有一定的吸引力。中國運動品牌零售行業(yè)需要不斷強化產(chǎn)品上下游的運營管理，推動長遠健康的發(fā)展。

參考文獻：

[1]侯雋.迪卡儂“入侵”：玩的就是性價比[J].中國經(jīng)濟周刊，2013（4）.

[2]陸曄.迪卡儂在中國的市場營銷策略.中國外資，2012（9）.