汪云松

摘要：當企業(yè)發(fā)展到一定程度后，就不再只是集團本部的擴張，而是通過設立子公司的形式進行企業(yè)規(guī)模的擴大和集團經(jīng)濟的發(fā)展。因此如何通過對子公司實施有效的財務管理與控制，使子公司的財務資源得到合理配置，保證集團取得最大的經(jīng)濟利益，是集團財務部門需要考慮的核心問題。所以作者在下文中將以此為出點，闡述集團本部對子公司財務管理與控制的一些看法。

關鍵詞：集團公司；財務管理與控制

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）001-000-01

一、集團對子公司財務資金管理的目標和方式

資金管理指的是企業(yè)對其在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理活動中產(chǎn)生的各項資金進行的控制與管理。資金管理是企業(yè)財務管理與控制的重要組成部分，也是企業(yè)管理活動的關鍵。對資金管理的加強有助于實現(xiàn)預期效益，完成既定的發(fā)展目標。任何一個集團企業(yè)，它最重要的經(jīng)濟增長點不是企業(yè)本部發(fā)展，而是利用子公司的聚合效應，形成集團經(jīng)濟價值的最大化，使集團從規(guī)模和持有資源擴張中受益，目前在實踐過程中主要有以下兩種模式。

（一）資金的集權模式

集權模式是指企業(yè)在資金方面的權力都交給集團本部，由集團制定子公司一系列的運營計劃。在這種模式下，大部分的子公司都是按接受任務、生產(chǎn)和銷售、上交利潤三位一體的模式運營。集權模式對既定目標在整個集團企業(yè)的落實有著重要作用，它有利于實現(xiàn)年度利潤預算和費用壓縮目標的完成。此種方式既有利于提升集團資金的有效利用率，也有利于集團公司加強對子公司的資源監(jiān)控。集團依據(jù)各子公司的運營狀況，及時根據(jù)市場形式調(diào)整相應的資金配置，使財務資金管理工作得以高效運行。但是集權模式下也有一些弊端，比如說長期集權極易降低子公司的積極性，甚至使他們喪失主觀能動性；同時由于集團需要管控的內(nèi)容太多，決策的流程也相應較長，影響了資金管理的實際效果。

（二）資金的分權模式

分權模式，顧名思義就是子公司擁有足夠財權、決策權甚至管理權。這樣的子公司經(jīng)營主動性較高，容易親近市場；同時又可以降低集團本部的管理壓力，方便子公司采用最適合本身的資金管理模式。但是這樣一來，集團的既定目標和規(guī)章制度基本就無法得到充分實現(xiàn)，不利于整體優(yōu)勢的發(fā)揮，弱化了集團對子公司的財務資金管理力度，降低了資金的使用效率。

鑒于這兩種模式均有一定的局限性，筆者認為可采用由集團設立一個財務結(jié)算中心，其業(yè)務主要承擔內(nèi)部銀行的職能，即完成集團整體資金的結(jié)算、信貸、調(diào)控和監(jiān)督職能。這樣既可承擔起為子公司提供相應的資金服務，又能滿足集團對資金運營監(jiān)控、效果考核與信息反饋的需要，有利于實現(xiàn)集團資金管控的標準化、規(guī)范化和一體化，同時還能充分調(diào)動子公司的積極性。此外，財務結(jié)算中心還應把資金池管理與業(yè)務經(jīng)營管理結(jié)合起來，因為大部分企業(yè)經(jīng)營的失敗最終都表現(xiàn)在對資金的失控上。而在資金流量的各項指標中最為基本的便是經(jīng)營性現(xiàn)金流指標，可以說，沒有經(jīng)營性現(xiàn)金流，就沒有長期穩(wěn)定的資金供應。抓住了經(jīng)營性現(xiàn)金流，就抓住了企業(yè)資金控制的關鍵。目前很多集團對現(xiàn)金流指標都規(guī)定了相應的參考值，如經(jīng)營性現(xiàn)金流投資保障倍數(shù)一般應在0.4-0.8之間，經(jīng)營性現(xiàn)金流利息保障倍數(shù)一般不低于2。

二、集團對子公司財務核算和控制模式的探討

（一）資源調(diào)度方面

集團公司可以采用收支兩條線的管理方式，嚴格控制子公司在融資和投資方面的權利，生產(chǎn)經(jīng)營活動中結(jié)余的資金必須進入集團財務結(jié)算中心統(tǒng)一調(diào)配。集團公司在資源集中管理模式下采用統(tǒng)借統(tǒng)還、綜合授信、資源調(diào)度、零余額賬戶等管理方法，統(tǒng)一籌劃、全面監(jiān)控集團資源活動，充分發(fā)揮集團資源整體運作的優(yōu)勢，控制風險，提高運行效率，有效降低資金成本。

（二）資產(chǎn)管理方面

集團本部對集團公司的所有資源持有絕對控制權，全程監(jiān)控子公司的持有資本。子公司承受其使用的相關資源的折舊、稅金和維護等成本及費用支出，同時對其持有資本的增值、保值負全部責任。在這種資產(chǎn)管理模式下，集團本部可以隨時依據(jù)集團整體的運營狀況分配資源，在協(xié)調(diào)集團整體的經(jīng)營活動，盡量讓企業(yè)資源都能高效地運轉(zhuǎn)起來，使集團資源達到最佳的配置效果。除此之外，子公司對大額的拓展、處置資源都應事先上報集團本部批準。

（三）考核機制方面

科學的考核機制可以減弱集權模式引起的子公司主觀能動性不高的問題，降低子公司經(jīng)營過程中對整個集團效益的影響因素。所以集團本部可以依據(jù)各個子公司的經(jīng)營規(guī)模和人員配備的具體情況制訂詳細的考核機制，充分挖掘子公司的積極性，調(diào)動員工激情創(chuàng)業(yè)的動力。考核機制除了核算各個子公司的自身業(yè)績之外，還要注意集團在各個子公司制定的預算目標與集團總目標之間的關聯(lián)度，從集團整體的目標出發(fā)實時進行調(diào)整，以實現(xiàn)集團整體利益的最大化。建議對各子公司應分別進行季度和年度的考核。，據(jù)考核結(jié)果動態(tài)地確定子公司的工資水平。同時在假定的薪酬范圍內(nèi)，集團應設立相應的激勵和懲罰政策，體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的效果。

（四）財務人員配備方面

在企業(yè)集團化管理模式中，各子公司財務主管應由集團公司選派，并建立定期輪崗制度。財務部門相對獨立于各子公司，其人員的人事關系、工資關系、福利待遇等均體現(xiàn)在集團。這種設置方法使集團與子公司財務能有機地融合為一體，使母公司能及時掌握企業(yè)集團整體的財務狀況，減少因局部利益對集團整體利益產(chǎn)生的影響，最大限度地提高企業(yè)的經(jīng)濟管理效益。

（五）會計核算管理方面

集團應統(tǒng)一本部與各子公司的會計核算科目。由集團本部進行會計細化項目，尤其是在收入、成本及費用項目方面，各個子公司必須嚴格按照集團規(guī)定的科目進行財務核算。子公司必須在先前集團批準的預算范圍之內(nèi)，獨自核算集團授權運營的收入、成本費用、稅金、利潤等資金。子公司需要認真按照集團制定的相關財務管理和激勵政策執(zhí)行，將相關核算規(guī)定落到實處，子公司沒有利潤持有及分配的權利，一切利潤分配都應上交集團本部統(tǒng)一處理。

三、結(jié)語

由集團統(tǒng)一規(guī)范財務管理和控制模式，有利于加強集團對整體資源的有效配置，使得預算執(zhí)行強度和資金壓縮力度獲得提升，對一體化財務核算制度的貫徹實施起到促進作用；子公司在授權范圍內(nèi)獨立核算，能有效減輕集團財務管理的壓力；通過制定合理的預算經(jīng)營任務和結(jié)合切實可行的考核辦法來調(diào)動子公司的積極性，最大限度保證集團財務管理模式的統(tǒng)一高效運行，使集團的各項資源達到財務核算的最優(yōu)配置。當然具體問題具體分析，在集團財務管理的實際運行過程中還會出現(xiàn)一些無法預知的問題，這就需要根據(jù)自身的特點擬定與之相對應的細化財務管理模式，以實現(xiàn)集團整體經(jīng)濟利益最大化的目標。

參考文獻：

[1]孫明明.淺析集團母公司對子公司的財務管理與控制[J].金融經(jīng)濟，2015，02：220-221.