黃勁滔

摘 要：我國電力工程項目管理中存在的一些問題，已嚴重影響到管理效率，因而亟待改進和完善。針對所存在的問題，從項目管理體系建立、項目管理組織機構優(yōu)化以及統(tǒng)籌法和精益管理的應用幾方面進行了分析。

關鍵詞：項目管理；電力工程；管理體系；管理組織結構

中圖分類號：TM73；F426 文獻標識碼：A DOI：10.15913/j.cnki.kjycx.2016.24.056

電力工程項目是與電能生產(chǎn)、輸送、分配相關的工程建設項目?！绊椖抗芾怼笔琼椖拷?jīng)理及項目組織對啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾管理過程所進行的各項工作的統(tǒng)稱。電力工程項目管理對提高電力系統(tǒng)運行效能發(fā)揮著巨大的作用，然而目前很多電力工程企業(yè)依然沿用傳統(tǒng)粗放式的管理方法，導致電力工程項目工期經(jīng)常被拖延，甚至質(zhì)量失控?？梢姡訌婍椖抗芾碓陔娏こ讨械膽镁哂兄匾默F(xiàn)實意義，因此本文對該課題進行分析。

1 電力工程項目管理問題分析

1.1 管理體系不完善，管理制度不健全

隨著電力工程項目不斷增多，項目管理明顯跟不上項目發(fā)展的速度，以至于一些重要的項目管理工作不是由項目經(jīng)理負責，而是交由下面的人員處理，即實行所謂“員工施工責任制”，進度、質(zhì)量、驗收都由施工人員自主負責。這樣項目經(jīng)理往往無法及時了解和掌握項目管理工作中存在的問題，結果施工質(zhì)量達不到標準，安全管理也很薄弱，質(zhì)量安全事故多發(fā)。這些問題的根源在于項目管理體系不完善及項目管理制度不健全。

1.2 組織結構不合理，施工管理流程不科學

項目組織結構是項目管理中的一項重要內(nèi)容，關系到項目運作的順暢與否。但在當前項目管理工作中，由于組織結構不合理，各部門被割裂為聯(lián)系不緊密的幾部分，人員之間缺乏有效的溝通和配合，甚至產(chǎn)生矛盾和沖突，造成項目運作低效，施工進度緩慢，工程質(zhì)量差。而施工管理流程不科學，各部門之間分工不明確，業(yè)務交接不流暢，重復操作多，帶來資源無謂的消耗。

1.3 管理人員素質(zhì)低，成本控制不到位

電力工程項目部是臨時組建的管理機構，下面各部門人員也是臨時抽調(diào)來的。由于項目管理人員綜合素質(zhì)不高，例如負責技術工作的人員往往不了解合同管理，也不考慮成本效益，而財會經(jīng)濟方面的人員又不懂技術。如此一來，購買材料、設備的合理性就很難保證了，技術人員只從技術角度判斷，購買物資性價比很低，而財會經(jīng)濟人員因為不懂技術也很難有效控制，從而使項目成本較高。

2 電力工程項目管理方法與對策

2.1 電力工程項目管理體系的建立

項目管理本質(zhì)上是管理的方法體系，而不能僅僅看作一次管理過程。雖然就單一項目而言，項目管理有階段性，但其階段只是便于邏輯上劃分，并非項目管理的實質(zhì)。項目管理在時間上不存在必然的順序，在職能上也不存在界限分明的劃分。項目管理包含十大知識體系，即項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理、項目干系人管理。十大知識體系與啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾五大過程組合一起構成項目管理的理論基礎。電力工程項目管理體系的建立就是要以這些理論為基礎，再結合電力工程特點而創(chuàng)新應用于工程項目管理中，并在項目管理實踐中不斷充實和完善。隨著我國經(jīng)濟發(fā)展步入新常態(tài)，電力工程建設也必然要改變以往粗放速度型模式，而向質(zhì)量效益型模式轉(zhuǎn)變。項目管理體系的建立有助于這一過程的實現(xiàn)。

2.2 電力工程項目管理組織結構的優(yōu)化

項目管理組織結構一般分為職能型、矩陣型和項目型三大類型，其中，矩陣型又分為弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣3個小類型。不同類型的組織結構有各自的優(yōu)勢與不足，同時會影響資源的可用性及項目的執(zhí)行效率。然而不同的電力工程在投資規(guī)模、建設周期、目標要求等方面有較大差別，沒有一種組織結構型式能適用于所有工程，所以應根據(jù)項目特點選擇適合的型式。有些項目特點還要求在現(xiàn)有組織結構型式的基礎上重新開發(fā)應用。現(xiàn)以某供電企業(yè)輸變電工程項目管理的組織結構優(yōu)化為例說明。該企業(yè)原采用職能型組織結構，存在的問題是項目管理實施班子的組織不夠明確，職能部門之間聯(lián)系少而執(zhí)行效率低，進度、資金和采購管理缺乏系統(tǒng)性而常常拖延工期，忽略質(zhì)量管理的全面性而表現(xiàn)為低效率，資源浪費多而成本較高。經(jīng)實踐探索，采用矩陣型組織結構更為合理，它兼具職能型和項目型的優(yōu)點，又能克服兩者的不足，有利于利用有限的人力資源完成較多的項目，并能夠溝通水平與垂直2個方向的信息渠道，確保發(fā)現(xiàn)問題后快速解決問題。

2.3 統(tǒng)籌規(guī)劃工程項目，精益管理目標要素

電力工程項目具有資金與技術密集、質(zhì)量安全要求高、目標要素關聯(lián)性強的特點，要實現(xiàn)工期短、質(zhì)量好、費用低的管理目標并不容易，而要協(xié)調(diào)相互制約的目標要素就應采用統(tǒng)籌法，即利用網(wǎng)絡計劃技術優(yōu)化。利用關鍵路徑優(yōu)化工期并加快施工進度。再利用工期與費用關系，尋找最小費用情況下的最短工期，或者一定工期條件下的最小費用。還可以利用工期與資源的關系，在資源有限的情況下優(yōu)化工期（工期最短），或者工期一定而優(yōu)化資源（均衡資源供應）。精益管理是通過優(yōu)化價值流，以最小投入創(chuàng)造最高價值的管理方法和理念，因而可降低成本，提高施工效率，改善管理層與員工的關系。例如財務成本精益管理可在科學預算和合理成本分析基礎上，為企業(yè)選擇最優(yōu)預期的成本方案。對質(zhì)量管理系統(tǒng)和項目管理體系進行精益化，可在滿足質(zhì)量要求情況下最有效利用資源，減少材料消耗，降低工程成本。在人力資源管理中運用精益管理思想，可在建立人與人信任關系基礎上，增強員工責任感，調(diào)動員工積極性，提高其自身勞動生產(chǎn)效率。

3 結束語

我國經(jīng)濟發(fā)展已進入一個新的歷史階段，電力工程建設領域面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。電力工程企業(yè)應當清楚地認識形勢，針對項目管理中存在的不足，積極采用現(xiàn)代管理思想和方法，不斷提高工程建設水平。這樣才能取得良好的經(jīng)濟效益，并在激烈市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻

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〔編輯：劉曉芳〕