張嬌嬌

（赤峰學(xué)院 歷史文化學(xué)院，內(nèi)蒙古 赤峰 024000）

基于我國跨國公司發(fā)展現(xiàn)狀存在問題的對策分析

張嬌嬌

（赤峰學(xué)院 歷史文化學(xué)院，內(nèi)蒙古 赤峰 024000）

為適應(yīng)經(jīng)濟全球化和區(qū)域貿(mào)易一體化的發(fā)展趨勢，中國的企業(yè)也紛紛躋身國際市場，進行跨國經(jīng)營.但是，跨國公司結(jié)構(gòu)龐大，突破了地域和文化的雙重限制，面臨的管理難度也隨之增大.本文旨在分析跨國公司在治理結(jié)構(gòu)上存在的問題，并提出一些合理性建議.同時由于我國的發(fā)展國情與他國不同，因此針對我國的跨國公司治理結(jié)構(gòu)存在的問題提出相應(yīng)的對策時，還要結(jié)合我國企業(yè)自身的特點，在管理子公司的方法和機構(gòu)的設(shè)置方面進行一些創(chuàng)新.

經(jīng)濟全球化；跨國經(jīng)營；治理結(jié)構(gòu)；企業(yè)自身特點

1 我國跨國公司的發(fā)展現(xiàn)狀

相比較與國外跨國公司的長遠發(fā)展史，中國的跨國公司起步很晚，從現(xiàn)實來看，大部分國有企業(yè)是在政府的主導(dǎo)下建立的，處于由“行政型治理”向“經(jīng)濟型治理”的轉(zhuǎn)軌時期，因此體制轉(zhuǎn)軌尚未完成.迄今為止，中國的跨國公司的產(chǎn)生途經(jīng)不外乎兼并、聯(lián)合或者控股的形式，單個企業(yè)加上其它企業(yè)的參股或者聯(lián)合進而組成一個大的控股企業(yè)，成為一個國際性的集團.但是這樣的組合有其不可忽視的弊端，首先就是產(chǎn)權(quán)關(guān)系更加模糊，對子公司的管理方式也比較粗放，行政性色彩濃厚，子公司的發(fā)展積極性受挫，在東道國陌生的環(huán)境下缺乏獨立的市場應(yīng)變能力.獨特的成長路徑和生存環(huán)境催生了跨國公司發(fā)展中的問題，因此，適應(yīng)東道國政治、經(jīng)濟、文化，建立有效的母子公司治理機制是當(dāng)前跨國公司發(fā)展的瓶頸.

2 當(dāng)前我國跨國公司在治理結(jié)構(gòu)層面上暴露出的問題

2.1 對子公司權(quán)力下放的水準衡量失當(dāng)

隨著市場的擴大和業(yè)務(wù)量的增多，對海外子公司的管控出現(xiàn)兩個極端.一個是采用過去的大工廠式集中監(jiān)管的方式，把子公司當(dāng)作單個企業(yè)來對待，將生產(chǎn)和銷售納入統(tǒng)一的監(jiān)管，限制了子公司在東道國的靈活經(jīng)營，子公司的某些獨立性喪失.另一個極端是采取“放羊式”管理，這時的子公司擁有了高度的獨立權(quán)，可以自行發(fā)展與東道國的關(guān)系，在海外自行開展談判和協(xié)商，而這時的母公司對子公司的管理處于力不從心的被動局面.一些發(fā)展程度較高的子公司甚至與母公司建立了競爭和事業(yè)伙伴關(guān)系，另外子公司的高度獨立權(quán)又加大了母子治理結(jié)構(gòu)中的信息不對稱性，再加上母公司一般遠在國內(nèi)，缺乏必要的監(jiān)督機制，子公司容易出現(xiàn)機會主義傾向，嚴重削弱了整個跨國經(jīng)營的國際競爭力.

2.2 缺乏對綜合信息平臺建設(shè)的投入力度

我國跨國公司處于幼年時期，因此在綜合信息平臺建設(shè)方面遜色于國外.再加上我國的跨國公司母公司一般都設(shè)置在國內(nèi)，對海外子公司的發(fā)展水平和東道國的政治、經(jīng)濟和文化等因素不能了如指掌，在子公司的實際經(jīng)營中對其資金使用、雇員狀況、對外擔(dān)保等核心流程的把控不可能面面俱到，這就造成對子公司的信息掌握不夠全面和徹底，也容易造成母公司戰(zhàn)略上的失誤.所以完善的綜合信息平臺建設(shè)就成為當(dāng)務(wù)之急，這樣一方面，母子公司之間可以更好的做到良性互動，另外一方面也有利于母公司對子公司的監(jiān)督和管理，在制定區(qū)域戰(zhàn)略時也更為科學(xué).然而，我國跨國公司治理結(jié)構(gòu)中對綜合信息平臺投入較少，相比于歐美發(fā)達跨國公司，如卡夫、雀巢及希爾斯?羅巴克等，它們對綜合信息平臺建設(shè)寄予厚望，不惜花費重金投入建設(shè).而在我國跨國公司對這方面投入的力度非常有限，信息平臺建設(shè)還是主要依賴于運輸公司、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)企業(yè)或政府，這種情況與國外大相徑庭.

2.3 缺乏良好的傳導(dǎo)機制

從幼年一路走來的跨國公司逐漸趨于成熟，內(nèi)部的組織機構(gòu)也在不斷改變.適應(yīng)跨國公司的發(fā)展，治理結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了調(diào)整和改革.分別是：國際部結(jié)構(gòu)、混合結(jié)構(gòu)以及后期大部分跨國公司采用的矩陣結(jié)構(gòu).跨國公司治理結(jié)構(gòu)的這種委托—代理關(guān)系也進行了部分轉(zhuǎn)變：

國際部結(jié)構(gòu)：集團總部—總部執(zhí)行部門—海外總經(jīng)理—東道國A總經(jīng)理

混合結(jié)構(gòu)：集團總部—執(zhí)行部門—負責(zé)產(chǎn)品A的總經(jīng)理—再次聘任在A國負責(zé)投資部門的總經(jīng)理

矩陣結(jié)構(gòu)：集團總部—執(zhí)行部門—東道國B區(qū)總經(jīng)理—B國投資部門總經(jīng)理—再次聘任具體負責(zé)產(chǎn)品的經(jīng)理

分析上述的代理鏈條，不難發(fā)現(xiàn)，鏈條的不斷延伸無形中加大了母公司監(jiān)督子公司的難度.母公司一般深處于國內(nèi)，而子公司分散在世界各地，如果這時子公司所在的東道國的資本市場欠發(fā)達，子公司的經(jīng)營能力就不能達到充分的發(fā)揮.這就需要建立良好的傳導(dǎo)機制，單一的代理鏈條中，由于層級較少，機制傳播的阻力較小，因此公司的經(jīng)營理念和戰(zhàn)略得到很好的傳達，公司的經(jīng)營目標(biāo)比較容易實現(xiàn).復(fù)雜代理鏈條中，由于層級較多，信息傳導(dǎo)過程中容易產(chǎn)生誤解和混亂，重疊職責(zé)引起責(zé)任的喪失，機制的傳導(dǎo)能力是在逐漸減弱的，信息披露不完善，扭曲了經(jīng)理人的激勵機制.信息的不對稱性使得所有者無法全面衡量經(jīng)理人的努力程度和才能也就無法制定準確的薪酬獎懲制度.因此除了要盡量做到代理層級的最少外，我們還需要合理運用激勵機制充分調(diào)動每一層級人員的積極性，敦促他們充分的行使權(quán)利和承擔(dān)義務(wù)，最大限度的傳導(dǎo)上一級的命令指標(biāo)等，從而達到母公司有效監(jiān)督子公司的目的.

2.4 對子公司的戰(zhàn)略角色定位失當(dāng)

從表1計算結(jié)果可以看出，由于在第9節(jié)段增加主動臨時橫撐可以有效的索塔根部應(yīng)力，且塔梁異布置施工相對于同步施工在進度、安全上都有明顯優(yōu)勢，所以最終確定方案為塔梁異步施工，且在第9節(jié)段設(shè)置主動臨時橫撐。

對子公司戰(zhàn)略角色的合理定位也是跨國公司治理結(jié)構(gòu)中的重要環(huán)節(jié).由于子公司職能和作用的不同，母公司應(yīng)該根據(jù)子公司的能力和當(dāng)?shù)厥袌龅闹匾詣澐肿庸静煌念愋?但是，目前在我國跨國公司中并沒有將子公司劃分不同的類型制定不同的戰(zhàn)略.母公司以一種相同的方式管理子公司，母公司對子公司的管控更多的表現(xiàn)為一種指示，忽視了子公司自身的權(quán)利.子公司不具有思想上的獨立性，子公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)大多沒有根據(jù)東道國的環(huán)境進行調(diào)整，僅僅是母公司治理結(jié)構(gòu)的一種附加和延伸.

3 針對當(dāng)前我國跨國公司治理中暴露的問題的相應(yīng)措施

近年來，我國跨國公司開展國際經(jīng)營如火如荼，但大多處于國際化經(jīng)營的初級階段，管理經(jīng)驗不足.因此完善母子公司治理結(jié)構(gòu)一直是學(xué)界研究的主要方向之一.本文提出以下建議.

3.1 對子公司科學(xué)合理的戰(zhàn)略定位

要根據(jù)集團整體戰(zhàn)略建設(shè)管控模式.子公司之間有很大的差別，要結(jié)合它們的實際情況實行有差別的管控模式充分發(fā)揮它們的潛力.如：依據(jù)子公司的發(fā)展水平和經(jīng)營能力并且綜合考慮東道國市場的地位，把子公司分為這幾種類型：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者——能夠獨當(dāng)一面，貢獻者——對母公司的戰(zhàn)略貫徹度比較高，執(zhí)行者——對母公司的發(fā)展戰(zhàn)略依存度比較高，以及黑洞；從與母公司的一體化程度及當(dāng)?shù)鼗潭冉嵌瓤紤]，又包括以下三種類型：接受型、積極型和自主型；根據(jù)子公司在東道國發(fā)展和經(jīng)營的業(yè)務(wù)差別又可以把它們定型為：微型復(fù)制品型、產(chǎn)品專家型、合理化生產(chǎn)型、戰(zhàn)略獨立型和銷售衛(wèi)星型.要根據(jù)子公司的實際情況綜合權(quán)衡，不斷修正，確保子公司的發(fā)展方向與母公司的發(fā)展目標(biāo)相一致.

作為跨國公司體系的旗艦?zāi)腹疽邆涿翡J的經(jīng)濟洞察力和市場識別力.運用行業(yè)專屬知識判斷子公司經(jīng)營業(yè)績并作出反應(yīng)，對投資結(jié)構(gòu)作出調(diào)整.母公司的管理者和決策者要轉(zhuǎn)變觀念，讓有國際化視野和戰(zhàn)略的人才制定方針，實施國際化方案.如：出于適應(yīng)東道國的環(huán)境的需要，子公司聘用東管和員工，面向當(dāng)?shù)厥袌觯a(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品.可以使公司戰(zhàn)略本土化和增加經(jīng)營的戰(zhàn)略視角.

3.2 對子公司適當(dāng)?shù)姆艡?quán)

市場和環(huán)境的差異，使得海外子公司之間往往能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟效益的互補.這就需要母公司協(xié)調(diào)和推進這種合作共贏戰(zhàn)略.根據(jù)資源在內(nèi)部轉(zhuǎn)移和積累的需要，制定子公司不同的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo).

隨著子公司的發(fā)展，母公司應(yīng)該將主導(dǎo)經(jīng)營權(quán)有選擇性的逐步下放，使子公司可以根據(jù)東道國的環(huán)境和自身基礎(chǔ)，結(jié)合母公司的發(fā)展方向，制定自身的近、遠期的戰(zhàn)略.下放權(quán)力要考慮到：全球競爭者、規(guī)模經(jīng)濟效益、顧客全球化、同質(zhì)化需求、降低運輸和溝通成本.考慮到子公司所在東道國的市場環(huán)境：地區(qū)保護主義、貿(mào)易壁壘、東道國競爭者、本土需求、文化差異等.對發(fā)展程度不同的子公司要做到因地制宜，做到放權(quán)的程度不同，以達到提高整體效益的目標(biāo).如果子公司自身資源比較豐沛，可以適當(dāng)考慮較大程度的放權(quán).信息技術(shù)的更新?lián)Q代，促使柔性應(yīng)對市場的個性化需求成為企業(yè)生存的必須，同時也為子公司更好的行駛自主權(quán)提供了技術(shù)支持.子公司在網(wǎng)絡(luò)中的中心化水平較高時，本身的協(xié)調(diào)和控制能力就會提高，對它較高程度的放權(quán)有利于集團整體業(yè)績的提升.對子公司適當(dāng)權(quán)利的下放也有利于子公司發(fā)展的本土化，內(nèi)部的治理及人員的選聘也必須逐步當(dāng)?shù)鼗?

3.3 對子公司建立行之有效的激勵機制

完善經(jīng)理人激勵機制，并輔之以行之有效的措施.具體指對經(jīng)理人進行恰當(dāng)?shù)募?，主要指報酬激勵，在一些條件適合的公司可以允許部分高層人員享有持股權(quán)，利用職工持股、海內(nèi)外機構(gòu)投資者持股等形式增加流通股股權(quán)比例，增加股權(quán)結(jié)構(gòu)的約束力量.促使經(jīng)理人以企業(yè)效率最優(yōu)化為經(jīng)營行為的指南.外派人員的工資薪酬要基于所在子公司的經(jīng)營業(yè)績以及經(jīng)濟水平、物價指數(shù)、工資水平等來確定.對不同子公司制定不同的津貼政策，建立合理的獎勵、延長駐外管理人員休假時間、提高晉升機會等.

中國目前尚未建立比較完善的資本市場，但可通過“年薪制”、“全員持股”、“股權(quán)獎勵”等途經(jīng)，進而探索長期激勵性的措施——薪酬制，逐步形成以戰(zhàn)略目標(biāo)為指引的績效評價系統(tǒng)，對決策領(lǐng)導(dǎo)的考核要更注重結(jié)果指標(biāo)，但對中層及基層管理人的考核我們要注重其行為過程，而對于實際操作的工作人員要關(guān)注量化指標(biāo).以財務(wù)數(shù)值為基礎(chǔ)，結(jié)合當(dāng)?shù)貭顩r和發(fā)展階段，制定科學(xué)、統(tǒng)一的評價體系，對不稱職的海外子公司管理人員要及時予以批評和更換.激勵和監(jiān)督實際上是相輔相成，在不同的方向上有著不同的作用又相互關(guān)聯(lián)，要有可觀的回報使得高層經(jīng)理人員愿意付出自己所有的努力；玩忽職守的人被及時的淘汰.

3.4 建立效率高、協(xié)作好的公司信息化管理平臺

要將信息的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)功能延伸至需求計劃、管理掌控、策略分析等方面，并對母子企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行完善，在ERP和EAS系統(tǒng)的基礎(chǔ)之上建立統(tǒng)一的信息調(diào)度平臺.以科學(xué)、合理、實時、全面、便捷與一體的現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)支撐我國跨國企業(yè)的信息傳遞.在整個系統(tǒng)中進行觀測、維護與及時的反饋.如:定期派遣國內(nèi)的高層管理和決策者赴子公司考察，提高決策的科學(xué)度和準確性.如：根據(jù)某子公司在非洲市場業(yè)務(wù)范圍擴展的需要和非洲勞動力價格較低的優(yōu)勢適當(dāng)?shù)脑黾訉Ξ?dāng)?shù)厝藛T的選聘以減少經(jīng)營成本.跨國公司適應(yīng)外部環(huán)境變化，充分利用外部環(huán)境的機遇，搜集各種信息，及時做出反應(yīng).

3.5 加快建立完善的經(jīng)理人市場

完善對經(jīng)理人的考核機制，將在世界上著名大公司應(yīng)用的EVA評價指標(biāo)普及到我國跨國公司的治理中.將EVA與薪酬掛鉤，并將增加值的一部分返還給管理者和員工，增加他們對企業(yè)經(jīng)營成功與失敗的關(guān)注度.引入EVA指標(biāo)對各級跨國公司進行考核，減少內(nèi)部人控制現(xiàn)象.

3.6 加大政府的監(jiān)管和扶持力度

3.6.1 制定對外投資的保險制度并逐步完善.在制定我國對外投資保險制度等方面，我國政府必須起到關(guān)鍵性作用.要使保險審批與公司對外投資的主管審批部門的審批活動相關(guān)聯(lián).在政策引導(dǎo)方面更好的推進跨國公司的整體發(fā)展進程.另外還可以鼓勵與引導(dǎo)一些實力不錯的保險公司和商業(yè)銀行設(shè)立專門的對口服務(wù)部門，分擔(dān)我國企業(yè)的涉外保險業(yè)務(wù).

3.6.2 加強我國跨國公司的服務(wù)系統(tǒng)建設(shè).推動和鼓勵有實力的國內(nèi)銀行走出國門，在重點國家和地區(qū)設(shè)立分支機構(gòu)，搞好海外網(wǎng)點建設(shè)，為我國跨國公司提供相關(guān)的融資、流動資金貸款等方面的支持.

3.6.3 健全我國跨國公司的管理制度.改革目前的多頭管理，權(quán)責(zé)失衡現(xiàn)狀，把相關(guān)的審批權(quán)力和監(jiān)管責(zé)任集中于單一的部門統(tǒng)一負責(zé).對國內(nèi)企業(yè)跨國經(jīng)營的事前審批應(yīng)該逐步放寬，把重點放在事后監(jiān)督上.建立一個被國務(wù)院直屬的相關(guān)機構(gòu)，對相關(guān)部門政策的制定與其職能的規(guī)劃進行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)，以防止出現(xiàn)不同部門的政策的交叉.加強我國跨國公司的事后監(jiān)管體系建設(shè)，首先，要繼續(xù)加強對海外機構(gòu)的年度審計工作，包括：當(dāng)年的財務(wù)狀況、重大投資活動、國內(nèi)母公司的確認函等.其次，建立一個關(guān)于我國企業(yè)海外經(jīng)營活動的信息數(shù)據(jù)庫，一可以有利于政府的監(jiān)管活動，二是對海外企業(yè)可以發(fā)揮信息咨詢和服務(wù)功能.

4 結(jié)語

基于上述研究，在分析我國跨國公司的治理結(jié)構(gòu)的時候我們要著眼于現(xiàn)實國情及突出問題，以及子公司要在貫徹總公司精神的前提之下，慢慢滲入當(dāng)?shù)卦兀@樣有助于子公司在當(dāng)?shù)乜焖俪砷L.雖然我國的跨國公司的發(fā)展只有短短幾十年，在這期間取得了一些成果，但是也存在很多問題.相信隨著我國跨國公司的不斷學(xué)習(xí)和快速成長，其治理結(jié)構(gòu)將會日益的完善.沒有一種模式是萬能的，只有從本國國情出發(fā)并吸收借鑒發(fā)達國家跨國公司治理結(jié)構(gòu)的經(jīng)驗教訓(xùn)，不停的探索、不懈的實踐、不斷的完善，并從中尋找適合自己的途徑，這才是我國跨國公司良性成長的關(guān)鍵所在.

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F276.7

A

1673-260X（2017）04-0142-03

2017-01-19