SMG是國內傳統(tǒng)主流媒體陣營中，在媒體融合的轉型之路上起步最早、步幅最大的領軍企業(yè)，這艘千億級的“傳媒航母”也是目前市場上規(guī)模巨大、生態(tài)鏈完整、資本化程度極高的企業(yè)，它旗下各平臺所生產(chǎn)的內容，每天都在影響著幾億人獲取信息的方式。上海廣播電視臺臺長、SMG“掌門人”王建軍，她的身材并不顯得十分高大，能夠掌控這艘千億“航母”航向，憑的是內心爆發(fā)的勇氣和頭腦的力量，她坦言“我們自己內心的危機感是最強烈的”。

2017年，在新媒體行業(yè)風生水起、即將看到盈利曙光的大背景下，廣電企業(yè)的新媒體融合之路該怎樣走？近日，SMG旗下的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)目中心在成立一年半后，即將迎來新動作。王建軍表示，“我們已經(jīng)厘清思路，未來趨勢將會是‘內容即平臺”。

記者：SMG在2016年動作頻頻，進軍VR領域、打造1+3產(chǎn)品線等。你能否詳解這是在布一盤怎樣的棋局，SMG的總體改革思路和藍圖框架是什么？

王建軍：面對互聯(lián)網(wǎng)大潮，我們要積極主動地追隨媒體消費者的去向，逆水行舟、穩(wěn)中求進，謀求新增量、新空間、新亮點，并創(chuàng)造新的價值?；谶@種認識，SMG這些年來探索運用數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)技術提供信息傳播服務的客戶端戰(zhàn)略，目前已經(jīng)初步形成了“1+3”的新媒體客戶端格局：一個平臺——BesTV，三個重點產(chǎn)品——看看新聞Knews、阿基米德APP和第一財經(jīng)新媒體矩陣。

我曾說過，死守我們固有的生產(chǎn)方式和產(chǎn)品服務，不積極響應市場和消費者的變化，那就是刻舟求劍；拋開我們擁有的基礎資源和核心能力，另起爐灶，那就是空中樓閣。我們的新媒體客戶端戰(zhàn)略并不是甩開原來的媒體平臺和傳播渠道另起爐灶，而是與我們的基礎資源和核心能力在深度融合。比如，第一財經(jīng)新媒體矩陣的基石是第一財經(jīng)報紙、雜志和電視頻道；阿基米德APP的基石是東方廣播中心的13個頻率以及全國各省市的廣播電臺；看看新聞Knews的基石是整合了原電視新聞中心、看看新聞網(wǎng)和外語頻道1000多名新聞專業(yè)隊伍的融媒體中心；BesTV作為互聯(lián)網(wǎng)視頻平臺，是戰(zhàn)略轉型的重中之重，是SMG全臺、全集團的廣播電視、新媒體資源乃至現(xiàn)場演藝資源，在互聯(lián)網(wǎng)上進行傳遞和增值的重要渠道，目前已有覆蓋全渠道的8000多萬用戶，后續(xù)將持續(xù)加速打造。看看新聞Knews、阿基米德、第一財經(jīng)，以及互聯(lián)網(wǎng)節(jié)目中心的網(wǎng)絡綜藝、各種視頻直播和APP，都可以是它的垂直產(chǎn)品。

除了融合發(fā)展，我們在內容生產(chǎn)、媒體融合、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營等各方面，無論是突破困境，還是贏得未來，迫切需要進行更大范圍、更深層次的體制機制改革，以適應迅猛發(fā)展的融媒體時代。我們要深化制播分離改革，打造有競爭力的專業(yè)化公司；深化股權多元化和長期激勵改革，凝心聚力；深化廣告經(jīng)營改革，釋放多元責任主體的經(jīng)營活力；充分發(fā)揮SMG創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)基金財務公司兩個杠桿的作用；加快拓展新興產(chǎn)業(yè)以及推動演藝產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。

記者：SMG互聯(lián)網(wǎng)節(jié)目中心成立已有一年多的時間，這段時間內，你對于它的進展程度、所取得的成績是否滿意，它在SMG集團中的重要性如何？

王建軍：SMG互聯(lián)網(wǎng)節(jié)目中心的主要工作有兩個方面：一是深度挖掘傳統(tǒng)媒體的內容資源，將SMG大量傳統(tǒng)IP網(wǎng)絡化，通過整合和連接為SMG在跨屏融合、用戶開發(fā)方面創(chuàng)造新價值；另一方面，陸續(xù)打造一批適應互聯(lián)網(wǎng)傳播規(guī)律的自制泛娛樂內容產(chǎn)品。如何通過內容驅動、技術驅動、資本驅動和資源驅動進行IP的整合和開發(fā)，打造爆款的頭部內容，將是我們2017年的重要目標。

2016年，互聯(lián)網(wǎng)節(jié)目中心推出的《國民美少女》《小哥喂喂喂》《WOW新家》等網(wǎng)絡綜藝都是為年輕受眾群體量身打造的，播出后效果非常好，數(shù)據(jù)也非常可觀。互聯(lián)網(wǎng)節(jié)目中心是SMG在互聯(lián)網(wǎng)內容領域一支特種兵，應該是目前廣電媒體中第一個以互聯(lián)網(wǎng)內容為主打產(chǎn)品的機構。這一年的成功嘗試說明了主流媒體在互聯(lián)網(wǎng)內容領域可以有更加積極的作為。我們對互聯(lián)網(wǎng)節(jié)目中心第一位的要求是抓住轉型機會，打通大小屏資源，重視電視用戶和互聯(lián)網(wǎng)用戶的開發(fā)和互動，打造有影響力的產(chǎn)品，以此為基礎建立商業(yè)模式，實現(xiàn)價值。關于創(chuàng)收，我相信，未來是“內容即平臺”，內容有人買單了，創(chuàng)收自然水漲船高。

記者：在新媒體領域，看看新聞、阿基米德、第一財經(jīng)等產(chǎn)品能承載多大的市場空間？你認為這些產(chǎn)品未來的盈利空間？能否承載SMG設定的800-1000億體量的營收目標？

王建軍：去年SMG整體營收增幅12%，利潤總額增幅13%，東方衛(wèi)視的廣告大幅增長，收入結構呈多元發(fā)展態(tài)勢。但與此同時，地面頻道、廣播的廣告收入均繼續(xù)下滑。在傳統(tǒng)媒體面臨新媒體的挑戰(zhàn)、整體經(jīng)濟形勢嚴峻、轉型發(fā)展壓力大的現(xiàn)實條件下，要實現(xiàn)臺、集團提出的“十三五”目標，挑戰(zhàn)是巨大的。

我們的互聯(lián)網(wǎng)渠道產(chǎn)品，要以價值為導向，減少無效供給，著力研發(fā)和生產(chǎn)有社會效益、受歡迎的信息和娛樂內容產(chǎn)品。我們要適應移動化、可視化、社交化、定制化的發(fā)展趨勢，考慮內容產(chǎn)品到達用戶的交付多樣性與支付靈活性。同時要打造能營造強烈的品牌效應和粉絲粘性，提供有持續(xù)利用價值與產(chǎn)生長尾效應的產(chǎn)品，著力提升用戶規(guī)模、用戶活躍度和品牌影響力。

傳統(tǒng)比較優(yōu)勢正在流失，新的發(fā)展動能增長不足，是我們必須直面的難題。我們需要從以往“經(jīng)營頻道”為主，向“經(jīng)營IP”轉變，打造更多圍繞內容核心產(chǎn)業(yè)、形成長尾效應的專業(yè)公司，開發(fā)新的經(jīng)濟增長點，同時在視頻購物、文化旅游地產(chǎn)、數(shù)字電視、版權、制作、演藝、體育、動漫、少兒教育培訓、技術服務、資訊服務等多元產(chǎn)業(yè)領域實現(xiàn)擴增收入。

記者：SMG是國內傳統(tǒng)媒體中探索媒體融合起步最早、步調最快的企業(yè)，你認為這種敢想敢做的勇氣來自哪里？顛覆自己、不破不立是成功企業(yè)最難做到的，如何保持這種對自我定位的清醒認知？

王建軍：敢為人先，愿意嘗試新事物，是SMG建臺起就留下的優(yōu)良傳統(tǒng)和與之形成的企業(yè)文化。SMG從十年前開始布局手機電視、互聯(lián)網(wǎng)電視，以及數(shù)字電視和IPTV，并實現(xiàn)了百視通新媒體的借殼上市，又通過吸收合并實現(xiàn)了東方明珠的整體融合轉型，成為國內數(shù)一數(shù)二的全牌照、全業(yè)態(tài)、新媒體上市企業(yè)。當政策紅利和資本紅利已經(jīng)兌付之后，如何沖破既有的利益格局和路徑依賴，也是擺在我們面前的嚴峻挑戰(zhàn)。

互聯(lián)網(wǎng)傳媒，將選擇權交到了用戶手上，這是一個本質性的轉變。廣播電視裝備重，團隊大，有自成體系的采訪、制作與傳播，但是在議題設置、議程控制乃至控制輿情上，現(xiàn)在有時候甚至都趕不上一個自媒體公眾號的速度與廣度。內容生產(chǎn)上，互聯(lián)網(wǎng)等新媒體也正向文學、影視、動漫等內容產(chǎn)業(yè)鏈的上游攻城略地，搶IP，挖人才。傳統(tǒng)媒體在安身立命的地盤與手藝上被抄了后路，這是最讓人焦慮的地方。危機感會促使我們加緊思考，加快步伐，跟上時代，成為轉型升華的契機。這里就要把握好“變”與“不變”的關系。“變”是常態(tài)，任何時代都有變化，只是大小快慢不同而已。“不變”則是需要定力，明白在變化的大潮中如何把握自己的定位與核心競爭力，扎穩(wěn)根基、順勢而為。“唯轉型才有出路，唯創(chuàng)新才有價值”，這是我們2016年提出的口號。時代與環(huán)境在高速變化，傳統(tǒng)價值創(chuàng)造模式失去了效率，必須打造出不同以往、超越從前的新價值創(chuàng)造模式。無論是從把握意識形態(tài)和輿論陣地的控制力，還是從擴大產(chǎn)業(yè)的發(fā)展角度考慮，我們都必須加快與新媒體的深度融合，全面轉型，盡早建成新型主流媒體。2017年將迎來黨的十九大和上海市十一次黨代會，是實施“十三五”規(guī)劃的重要一年，也是SMG深度融合、整體轉型的關鍵之年，我們將穩(wěn)中求進、進一步融合轉型，創(chuàng)造新價值。

記者：做為一家超大型傳媒集團，如果內部運轉順暢，其協(xié)調效應將會十分巨大；但如果協(xié)同不到位，內部損耗也會非常厲害。你如何保障各個業(yè)務板塊之間的配合順暢？

王建軍：提升管理是現(xiàn)實選擇。我們必須建立職能更清晰、人員更精干、成本更經(jīng)濟的新型管理方式，更好地提高效率、降低成本，促進持續(xù)健康發(fā)展。2017年要立即著手解決突出的矛盾，厘清總部對各個業(yè)務單元的管理關系，對總部自身重新進行職能定位，改變管控模式，實現(xiàn)精兵簡政、協(xié)同增效。圍繞構建集約高效的現(xiàn)代企業(yè)總部管理體系的目標，總部崗位壓縮10%，職能管理和專項預算削減20%。同時我們也要幫助下屬公司盡快建立健全現(xiàn)代企業(yè)的管理體系，對公司年度薪酬預算與經(jīng)營目標完成情況進行聯(lián)動考核。我們要制定合理的人力資源規(guī)劃，加快打造獨立制作人、產(chǎn)品經(jīng)理人和全媒體“特種兵”三支隊伍。采用市場標準，制定對優(yōu)秀核心人才的激勵措施，實現(xiàn)由高穩(wěn)定的薪酬結構向高彈性的激勵機制的轉型；同時制定激勵約束機制，實行“競業(yè)限制”制度。我們要推進SMG內部重要平臺級基礎資源系統(tǒng)的云化改造，建立統(tǒng)一的用戶體系，加快集團統(tǒng)一搜索中心、數(shù)據(jù)交換平臺、媒資網(wǎng)、辦公網(wǎng)等信息化平臺建設。根據(jù)融合發(fā)展的特點，探索和改進節(jié)目評估體系，引入新的考核指標，促進新興產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展。

記者：你曾表示，無論電視媒體或新媒體，本質都是“內容-渠道-用戶”的產(chǎn)業(yè)鏈條。對于SMG來說，切入新媒體的方式是從內容端發(fā)力。那么，在渠道和用戶端方面，SMG如何覆蓋？在發(fā)展策略上，SMG與視頻平臺更多是競爭還是合作關系？

王建軍：信息的數(shù)字化，媒介的多元化，使得媒體消費者的選擇更加靈活，更加主動。視頻行業(yè)一定會從解決痛點出發(fā)，加大優(yōu)質內容的自制，并進而擴大收費途徑。為此，我們的媒體融合產(chǎn)品必須考慮用戶需求，要具有交互功能，與用戶形成緊密的互動關系。

首先，我們一定要守住內容是王道，決不放棄自身優(yōu)勢。在平臺建設方面，我們要加快建設中短期支撐SMG內部業(yè)務、中長期支持全國廣電行業(yè)客戶的云平臺和大數(shù)據(jù)中心，力爭成為中國廣電行業(yè)最大的行業(yè)公有云服務提供商。上市公司將通過構建統(tǒng)一的云平臺與大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，全力打造“一云多屏”的技術平臺、“多屏聯(lián)動”的發(fā)布平臺、“統(tǒng)一立體”的智慧用戶平臺。技術中心準備成立SMG科創(chuàng)中心，集成開發(fā)針對跨媒體、跨平臺的技術應用和支撐系統(tǒng)。SMG在今年成本壓縮、預算總體削減的情況下，將投入5個億的資金，加大對媒體融合轉型、技術研發(fā)的支持力度。我們要重視營銷和宣傳推廣，短期內我們不能像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那樣燒錢，但我們應該充分利用我們的推廣能力，利用我們的影響力和現(xiàn)有的各類資源。用戶的下載數(shù)、活躍數(shù)、瀏覽量、評論發(fā)帖量都還有很大提升的空間。

（唐瀟霖）