L.E.K.（艾意凱）咨詢倫敦分公司合伙人L.E.K.（艾意凱）咨詢上海分公司合伙人

線上線下的新競合游戲

文/喬納森·西蒙斯（Jonathan Simmons）L.E.K.（艾意凱）咨詢倫敦分公司合伙人陳瑋L.E.K.（艾意凱）咨詢上海分公司合伙人

線上和線下應該如何相互促進？門店、商業(yè)模式和顧客需求之間有著怎樣的關系？門店布局的改變對盈利能力有何影響？

一方面，電子商務的崛起減少了線下門店的銷售額，另一方面，也通過“鏈接”和“收藏”帶來了大量客流；新門店的開張在增加線下銷售的同時，也為線上的銷售進行了引流；門店位置的改變（尤其在大型購物中心）也意味著銷售任務和客流特征的改變。

中國的汽車市場是一個很好的例子。一方面，在汽車內(nèi)飾（如坐墊、腳墊）市場，電商巨頭阿里巴巴和京東商城已經(jīng)從線下渠道中攫取了大量份額；另一方面，途虎養(yǎng)車網(wǎng)同線下汽車保養(yǎng)維修店進行合作，為它們的線下網(wǎng)點進行引流、增加盈利。途虎網(wǎng)在2016年7月剛剛完成了1億元的D輪融資，估值達到了50億元。

圖書零售市場也反映了復雜的線上線下競合關系。2015年，中國在線圖書零售市場規(guī)模達到了280億元，占整體圖書零售市場份額的45%，其近5年的年均復合增長率高達40%。但這并不意味著實體書店的消亡，誠品書店2015年就在蘇州開了其在大陸的第一家分店，國內(nèi)在線圖書零售的老大當當網(wǎng)也計劃在未來3年內(nèi)開出1000家實體書店。

因此，在當前復雜的渠道劇變形勢下，零售商需要回答幾個重要問題：既然低成本的線上銷售模式已被證明是可行的，是否還需要對線下渠道進行大量投資？網(wǎng)絡銷售和線下門店應該如何相互促進？當我提供的產(chǎn)品或服務僅針對某個利基市場時，如何評估零售門店布局？店面的位置對消費者的購物計劃和習慣有什么影響？有些工具只能用于“靜態(tài)”規(guī)劃，無法對門店關閉和搬遷的影響（如市場份額的變化等）進行準確分析，此時應該如何調(diào)整這些工具？門店、商業(yè)模式和顧客需求之間有著怎樣的關系？零售門店布局的改變對盈利能力有何影響？等等。

線上線下各擅勝場

中國已經(jīng)成為全球最大的電子商務零售市場，2015年在線零售交易總額達3.8萬億元，占零售市場總額的13%（圖1），其2010～2015年年均復合增長率達48%，預計2016年仍將維持40%的增長。不過，雖然中國線上購物潮流似乎勢不可擋，但傳統(tǒng)的門店銷售并非一無是處。

案例1： OPPO、VIVO的線下逆襲

2014年，小米手機基于線上銷售，出貨量達到6000萬部，一躍成為中國智能手機市場的銷售冠軍。然而，當大家以為通過線上渠道以更低的價格和更快的周轉率銷售手機是大勢所趨時，2016年，深耕線下的兩個手機品牌OPPO和VIVO ，其出貨量雙雙激增逾100%，市場份額反超小米分列排行榜第二、三位（圖2），證明了強大的線下渠道仍是制勝中國智能手機市場的關鍵成功因素。

圖1 中國在線零售市場(2011-2016E)

OPPO和VIVO在線下市場深耕多年，在全國各有 20 多萬個銷售網(wǎng)點，這些網(wǎng)點成了極佳的顧客體驗中心。隨著中國智能手機增速趨緩和線上銷售競爭的加劇，線下渠道高滲透的優(yōu)勢得以體現(xiàn)，這在偏遠或農(nóng)村地區(qū)表現(xiàn)得更為明顯。

2016年，小米放棄了純線上的銷售模式，計劃在未來數(shù)年內(nèi)建立逾千家線下門店以提振銷量。

案例2：汽車制造商的線上線下兼修經(jīng)

自2013年以來，傳統(tǒng)的汽車行業(yè)便開始受到電子商務的侵襲。在2013年的“雙十一購物節(jié)”期間，汽車電商三強（天貓、易車、汽車之家）共售出17萬輛整車，銷售額達240億元。

圖2 中國智能手機前五品牌

受此影響，汽車制造商紛紛探索線上銷售渠道。上汽于2014年成立了首家在線整車銷售平臺車享網(wǎng)，截至2015年已覆蓋1700多家經(jīng)銷商門店；東風日產(chǎn)于2015年成立車巴巴電商平臺，覆蓋了960家4S門店。

但線下銷售依然占據(jù)了中國汽車市場95%的份額，阿里巴巴已于2016年停止了網(wǎng)上售車的嘗試，上汽的車享網(wǎng)在2015年也僅僅售出了7萬輛汽車。

一些高端汽車品牌也加強了對線下渠道的控制，建立獨特的體驗中心，以進一步增強顧客對線下渠道的黏性。

2016年，奔馳位于北京三里屯的體驗中心正式開業(yè)，該體驗中心共2400平方米，功能涵蓋了餐廳、酒吧、娛樂、購物、車輛的展示與試駕等。奔馳希望通過該中心對外傳達其現(xiàn)代、高端、放松的生活方式，而不僅僅是賣車。

寶馬全球首家品牌體驗中心坐落于上海世博園區(qū)，該中心于2013年對外開放，相比普通的零售店，該品牌體驗中心的概念更接近博物館，顧客可以在這里了解寶馬的品牌歷史、互聯(lián)駕駛技術和社會責任貢獻。同博物館一樣，這里也有紀念品商店、咖啡廳和藝術車區(qū)域等。

奧迪國內(nèi)首家運動車體驗中心于2014年在北京落成。顧客不僅可以在此試駕奧迪高端運動車，還可接受職業(yè)賽車培訓，并在職業(yè)賽道上一試身手。奧迪希望借此改變其在消費者心中傳統(tǒng)的“公務車”形象。

汽車的平均單價較高，消費者格外重視品牌形象和購買體驗。線下門店在未來一段時間內(nèi)將依然是整車銷售的主要渠道，而線上渠道可以滿足顧客的其他額外需求，兩者互為補充。因此，線上渠道的成本較低，是有效的信息傳播途徑，而線下門店是線上銷售的基礎，能增強消費者體驗。

戰(zhàn)略性的線下門店布局

在如今這個快速變化的多渠道市場環(huán)境中，零售商需要深刻理解市場動態(tài)對不同地區(qū)消費者行為的影響，尤其要注意單個門店在整個零售門店布局中的作用、收益水平及對應的成本。這是精確規(guī)劃零售門店合理布局的關鍵。

通過采用戰(zhàn)略性的零售門店布局，零售商們可在多個方面實現(xiàn)獲益：對新店開張的影響進行更精確的評估；深刻理解門店劃分標準、銷售驅動因素，及其與電子商務或其他多渠道的相互影響；業(yè)績欠佳門店的評估及相應的補救措施（如搬遷、改造或關店）；根據(jù)特定地區(qū)的門店類型進行詳細的業(yè)績分析。

案例3：縮減門店數(shù)量，大幅提升利潤

英國某大型汽修連鎖企業(yè)在市場增長強勁且競爭尚不激烈的時候建立了數(shù)百個網(wǎng)點，這種“搶地盤”的戰(zhàn)略一度使其獲得了成功。然而，公司內(nèi)部過多的同類店面開始出現(xiàn)互相競爭，銷售額和利潤的增長隨之放緩。

公司的管理層發(fā)現(xiàn)他們對顧客的決策行為并不了解，他們不知道如果關閉某個維修點時，現(xiàn)有顧客中有多少會去他們附近的另一家網(wǎng)點，有多少會轉而投奔他們的競爭對手。

我們首先分析了該公司顧客的郵政編碼，了解他們住在哪里，并把車開到哪里去維修。接著，我們將這些數(shù)據(jù)同所有競爭對手具體的位置信息相結合，分析他們開車前往競爭對手處所需的時間。據(jù)此，我們開發(fā)出一種算法，可以在客戶的品牌吸引力及其競爭對手的便利性之間進行權衡；換句話說，我們可以用這個算法計算出顧客忠于該公司品牌、選擇該公司較遠的門店，而不是去競爭對手門店的可能性。第三步，我們挑選了一個區(qū)域的所有網(wǎng)點對算法進行測試和修改，直到其預測的客戶行為在統(tǒng)計水平上和實際情況相匹配。

最后，我們將這個可靠的模型用于預測。通過在模型中將一個維修點“移除”，我們可以判斷出它的顧客會選擇去該公司的其他維修點，還是更樂意去附近競爭對手的網(wǎng)點。我們對每一個維修點的顧客“流失”程度進行固定/可變成本等經(jīng)濟效益分析，最后決定應該關停哪些網(wǎng)點及保留哪些網(wǎng)點（圖3）。依據(jù)該模型，這家公司縮減了其三分之一的門店，并顯著提高了盈利水平。

雖然中國汽修連鎖行業(yè)大多還不成熟，遠未達到白熱化競爭的地步，但是成熟市場的案例對中國其他零售企業(yè)有很好的參考意義，特別是在受到猛烈線上沖擊的的大環(huán)境下，擴張并不會是永恒的主題，關店也會變成很多零售企業(yè)管理層不得不面對的選擇。

事實上，中國傳統(tǒng)零售市場已經(jīng)有類似的案例。中國零售巨頭蘇寧2013年對實體店進行了重大調(diào)整，當年蘇寧關閉或置換其低效率門店181家，新開102家，凈關閉門店79家，最終讓單店盈利能力得到了提升。湖北最大的零售商武商集團于2014年關停了6家業(yè)績不佳的門店，但其銷售額和利潤卻雙雙實現(xiàn)了增長，它在2016年上半年又關停了另外5家門店，其利潤同比還增長了16.8%。

圖3 零售門店的合理化模型

圖4 城市A的門店相對表現(xiàn)情況

案例4：門店調(diào)整和運營優(yōu)化對很多零售商來說，在考慮進一步擴張前，通過關店來保持和提高現(xiàn)有門店盈利能力是一種必須執(zhí)行的策略。但對管理層來說，更困難的決定可能是：“哪些門店應該直接關閉？哪些門店還可以通過調(diào)整來增加其盈利性呢？”

在中國運營了近30年的某老牌連鎖面包房，已經(jīng)在兩大城市建立了70家零售門店，但其中有相當比例的門店有不同程度的虧損。如何解決這樣的問題？

首先根據(jù)企業(yè)門店所在的區(qū)域，我們總結出了7種現(xiàn)有門店類型：辦公樓店、市中心店、大賣場店、社區(qū)店、購物中心店、城市副中心店、交通樞紐店。

然后我們研究了該面包房目前的門店分析框架，該企業(yè)用的是門店的EBITDA（息稅攤銷前利潤，即未計利息、稅項、折舊及攤銷前的利潤）和銷售額的絕對值作為評估維度。通過分析，我們認為絕對值分析很難在不同規(guī)模的門店之間進行比較，更難以解決不同區(qū)域、不同類型門店的特性問題。為此，我們在EBITDA分析中加入租金回報（銷量/租金）作為考量依據(jù)，評估虧損門店扭虧為盈的潛力，也方便在不同規(guī)模門店進行比較。通過分析租金回報來反映門店表現(xiàn)等級，這種分析方法能和門店的類型和區(qū)域結合進行分析。通常超市的租金回報（15～20）要比連鎖快餐店（5～8）高很多，租金更高的城市往往租金回報更低。

圖5 城市B的門店相對表現(xiàn)情況

在這種分析框架下（圖4和圖5），可以發(fā)現(xiàn)：銷售額不能客觀評估不同位置的門店，而對租金回報的運用良好，則展現(xiàn)了門店相對于其租金水平的相對表現(xiàn)。事實上，一些銷售額很大的門店位于地價很高的區(qū)域，其租金回報僅略高于行業(yè)標準。

考慮到不同城市的租金差異性，城市B的一些零售門店在租金回報上的表現(xiàn)仍然比城市A更好，而且驅動兩座城市門店表現(xiàn)差異的因素也有所區(qū)別。由于多數(shù)城市B門店都有相似的租金回報，同時它們在EBITDA的不同表現(xiàn)是由于其他一些成本（如人力成本）引起的，因此優(yōu)化城市B門店的關鍵在于優(yōu)化運營成本。多數(shù)城市A門店的攤銷前成本總體和它們的租金回報相符合，因此優(yōu)化城市A門店表現(xiàn)的關鍵在于關閉選址不佳的門店，并且在合適的位置開更多的門店。

于是問題的答案就顯現(xiàn)出來了：一是關閉低EBITDA、低人流量的門店，這類門店因為人流量有限，上升潛力有限。二是關閉低EBITDA、高人流量但是低轉化率的門店，這類門店在諸如擁有強力的競爭對手，或選址合適度很難優(yōu)化等方面，很難有所改觀。三是將負EBITDA、但租金回報接近行業(yè)標準的標準門店通過運營優(yōu)化，如縮小門店規(guī)模、輕資產(chǎn)、降低人力成本等，以提升利潤率。四是在高人流、高成本、高轉化率的區(qū)域，考慮采用簡約/即拿即走的門店運營模式（無現(xiàn)場烘焙、小面積、少人工）。

通過這些調(diào)整，我們預測該企業(yè)在城市A和B的單店利潤分別上升23%和17%。

總之，在渠道劇變的當前形勢下，零售企業(yè)不應該拘泥于傳統(tǒng)的規(guī)劃工具，而應該深入分析單個店面、目標顧客、競爭環(huán)境和整體戰(zhàn)略，以更精細、更創(chuàng)新的規(guī)劃模型和方法，有效實現(xiàn)門店的合理布局，從而提升盈利能力，贏得競爭優(yōu)勢。