文_趙艷豐

熱水器企業(yè)如何“消滅”呆滯庫存

文_趙艷豐

Water Heater Sales

在這個比拼供應(yīng)鏈的時代里，庫存時常能左右一個企業(yè)的健康成長，而呆滯庫存無疑更是害群之馬，其危害性不容忽視。

呆滯庫存的字面意思就是“呆”或“滯”的庫存，一般指暫時不用，也可能永遠無法使用的庫存，這類庫存具有貶值、毀損等風(fēng)險，過高的呆滯庫存，甚至可以拖垮整個企業(yè)。那么究竟庫存多久不用就算呆滯呢？這個沒有固定標準，通常熱水器企業(yè)將3個月以上不流動的庫存稱為呆滯。本文以C公司為例來談?wù)劅崴髌髽I(yè)如何“消滅”呆滯庫存，希望給業(yè)內(nèi)帶來啟示。

附：C公司是一家傳統(tǒng)制造企業(yè)，致力于熱水器領(lǐng)域，至今已穩(wěn)步發(fā)展了十幾年。但是最近5年，其公司的呆滯庫存占總庫存比重均高于5%，這是個非常危險的信號。特別是2015年，其呆滯庫存占存貨高達11.63%，2016年雖有回落，但控制效果并不理想，2017年依然處于平穩(wěn)上升狀態(tài)中。這種情況已經(jīng)嚴重影響了C公司的資金周轉(zhuǎn)、庫存的有效使用，不斷上升的呆滯庫存使企業(yè)付出巨大的人力物力管理成本，這一問題必須得到盡快解決。

一、呆滯庫存管理現(xiàn)存的問題

1、3～6個月的庫存未劃入呆滯庫存管理

經(jīng)詢問C公司管理層，他們將6個月以上未動用的庫存列為呆滯庫存。但是C公司為接單式生產(chǎn)，接到客戶訂單后開始備料生產(chǎn)，從庫存領(lǐng)用到產(chǎn)品生產(chǎn)完成的周期一般為一個月內(nèi)，除去特殊因素外，產(chǎn)品如有訂單生產(chǎn)，所使用原材料或半成品基本不會超過三個月不異動。同時，依據(jù)熱水器行業(yè)庫存管理經(jīng)驗，三個月未動用的庫存應(yīng)納入呆滯庫存管理。C公司因在庫存管理上對呆滯存貨范圍的寬松，使得3～6個月內(nèi)未動用的庫存沒有及時確認原因和處理對策，在管理上存在疏漏。經(jīng)研究2016年6月到2017年2月C公司的3～6個月庫存數(shù)據(jù)，金額已占到6個月以上庫存的一半，占庫存總額約5%，且呈上漲趨勢。3～6個月庫存已對C公司資金及倉儲保管造成不小的影響，應(yīng)速劃分為呆滯庫存進行處理。

面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，傳統(tǒng)的庫存管理模式早已不能給企業(yè)正確的庫存管理資訊，甚至可能誤導(dǎo)企業(yè)。

2、新產(chǎn)品物料的呆滯庫存日趨嚴重

C公司的產(chǎn)品有很多是出口海外的，前幾年受全球經(jīng)濟危機的影響，部分客戶訂單銳減，C公司在產(chǎn)品開發(fā)和客戶開發(fā)上面臨嚴峻考驗。在歐美消費市場疲軟的行情下，其公司管理層決定放棄部分低毛利產(chǎn)品，加大研發(fā)投資力度，改變產(chǎn)品種類，開發(fā)符合當?shù)厥袌鲂枨蟮男庐a(chǎn)品。因投入大量研發(fā)材料，試產(chǎn)新產(chǎn)品，產(chǎn)生較多庫存，但對這些庫存并未制定合理管理策略，研發(fā)單位將測試產(chǎn)品入庫之后就沒再進行追蹤管理，且在生產(chǎn)過程中不斷發(fā)生設(shè)計變更，只有最終獲得客戶認可的高品質(zhì)產(chǎn)品才有進一步接訂單的機會。因為研發(fā)階段不能用于生產(chǎn)出貨的材料疏于及時管理，造成C公司新產(chǎn)品物料的呆滯現(xiàn)象日趨嚴重，成為公司急需解決的庫存問題。

二、“消滅”呆滯庫存的具體策略

面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，傳統(tǒng)的庫存管理模式早已不能給企業(yè)正確的庫存管理資訊，甚至可能誤導(dǎo)企業(yè)。庫存的存在本身就是因為信息堵塞和封閉，這里不僅包括企業(yè)各部門之間的信息交流，更多的是企業(yè)和企業(yè)之間的信息共享與交流。為了避免“信息孤島”和“各自為政”所產(chǎn)生的庫存風(fēng)險，筆者從供應(yīng)鏈優(yōu)化的角度提出“消滅”呆滯庫存的幾點策略。

1、建立供應(yīng)商庫存管理模式（VMI）

C公司呆滯庫存比重較大的是客戶取消訂單所致。因C公司庫存管理采用的是傳統(tǒng)方法，在需求預(yù)測發(fā)生變化時無法做出及時的調(diào)整，導(dǎo)致庫存壓力急劇變大。而上游供應(yīng)商對C公司都是以PO采購單交貨管理，未參與共享C公司的訂單和庫存信息，也不對C公司取消訂單負相應(yīng)責(zé)任。也就是說，C公司和供應(yīng)商之間無共同的庫存管理政策和目標，各自管理各自庫存，在這種情況下，無論是C公司還是其供應(yīng)商，都有庫存問題困擾。

建議C公司引入VMI庫存管理機制，要求供應(yīng)商每次供貨數(shù)量減少，一般只滿足1～3天的用量，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)共享生產(chǎn)、銷售、需求等信息，在面臨市場需求變化時，能夠迅速做出調(diào)整，以避免產(chǎn)生呆滯庫存。具體來說，實施VMI有如下三個優(yōu)點：

第一，提高庫存周轉(zhuǎn)率，提升服務(wù)水平和客戶滿意度。在VMI管理模式下，供應(yīng)商能夠有效減少需求預(yù)測的不確定性，及時協(xié)調(diào)生產(chǎn)和配送，減少安全庫存的儲備，降低倉儲和送貨成本，從而提高整體服務(wù)水平。舉個例子說，寶潔公司實施VMI 3個月后，銷售數(shù)量增加40%，中心倉庫周轉(zhuǎn)時間降低50%，店面?zhèn)}庫周轉(zhuǎn)時間降低17%，缺貨率也降低了40%，大大提升了公司服務(wù)水平，降低庫存成本和資金成本，提高了運作效率。

第二，降低存貨水平，將資金用于核心業(yè)務(wù)。上游供應(yīng)商管理庫存，下游客戶則可以從庫存陷阱中走出來。下游客戶不需再增加采購、進貨、收貨、檢驗、入庫、保管等工作，能節(jié)省人力、物力、財力，以集中更多資金和人力物力資源，用于提高企業(yè)的核心競爭力。

第三，整合減少供應(yīng)商數(shù)目，增強與供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系。實施VMI需要供應(yīng)商經(jīng)濟實力雄厚，有強大的倉儲和貨物運輸能力。所以在實施前，C公司必定會對現(xiàn)有供應(yīng)商進行清理整合，大大減少現(xiàn)有供應(yīng)商數(shù)量，從而能與精簡后的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系并保持長期合作。此時供應(yīng)商的忠誠度會大大加強，在擁有穩(wěn)定客戶的情況下，他們會花費更多精力在提升庫存管理水平，提升物流管理能力，加強與供應(yīng)鏈下游企業(yè)的緊密聯(lián)系和溝通。這將使得整個供應(yīng)鏈呈穩(wěn)定狀態(tài)，供應(yīng)鏈里的各個企業(yè)能獲得長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)共贏。

2、打通上下游資訊通道

C公司在上下游資訊傳達方面并不及時，且有人為疏忽遺漏導(dǎo)致的物料訂單未取消或生產(chǎn)計劃未取消，而給公司造成不必要的呆滯存貨。C公司應(yīng)建立完整通暢的客戶與供應(yīng)商溝通渠道，在客戶取消訂單或公司產(chǎn)品變更時，迅速取消生產(chǎn)計劃及通知供應(yīng)商取消未交訂單。同時，業(yè)務(wù)部應(yīng)對客戶取消訂單迅速做出反映，以積極態(tài)度和客戶談判取消訂單造成的損失如何賠償，庫存如何消化等，進而為公司減少損失。采購部也同步需與供應(yīng)商確認已交庫存是否可以折扣再賣回給廠商，未交訂單取消交貨等。

另一方面，要淘汰部分無法配合公司溝通需求的供應(yīng)商，再開發(fā)新的、成熟的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，將愿意主動溝通、服務(wù)水平高的供應(yīng)商作為主供應(yīng)商，風(fēng)險承擔(dān)能力有限、但交貨靈活性較好的小型供應(yīng)商作為輔助供應(yīng)商。這樣既可減少訂單變化導(dǎo)致的損失，又可以在生產(chǎn)發(fā)生異常的時候臨時調(diào)貨，確保對客戶準時交貨，提高服務(wù)質(zhì)量。

3、改進采購策略

C公司有些核心料件是從國外進口的，而采購提前期有時長達半年。正因為采購周期太長，C公司緊張未來缺貨無法滿足客戶需求，故在已有需求訂單上會設(shè)置安全庫存。因為C公司對供應(yīng)商采取下確定PO（采購訂單）的采購制度，一旦后續(xù)客戶訂單減少或取消，這些核心料件不可避免的成為C公司買單的庫存，在與客戶協(xié)商賠償?shù)穆L時間里淪為占用資金、花費管理成本的呆滯庫存。

因此，C公司需改進庫存管理，對于核心物料，因其總價值占庫存比例較高，公司應(yīng)嚴格要求不允許設(shè)立安全庫存，可采取挑選合適供應(yīng)商，調(diào)整采購策略的方式?？蛇x擇將這些料件做為通用料件的供應(yīng)商，C公司將確定PO制改為下預(yù)測PO，這樣不僅能給公司彈性取消訂單的空間，也不會給供應(yīng)商造成庫存風(fēng)險，因為即使C公司取消訂單，也依然可以轉(zhuǎn)賣給其他客戶。

4、舊庫存處理

C公司因大量開發(fā)新產(chǎn)品而頻繁進行設(shè)計變更，在設(shè)計變更時，存在的舊庫存不能得到及時處理，障礙主要在研發(fā)部門與倉庫、采購部的溝通欠佳。研發(fā)單位在新料件投入使用時，需先通知倉庫清理舊庫存，并明確舊庫存是否可以延用，如延用需在新料件建立于系統(tǒng)時就與舊料件建立替代關(guān)系，然后才可依據(jù)系統(tǒng)計算買料，以防多購料。如舊料件不可延用，應(yīng)速請采購確認是否可轉(zhuǎn)售給供應(yīng)商，或在市場上尋求其他需要的買家。切不可急于新料件的使用而忽略舊庫存的處理，使得6個月后形成呆滯才來分析原因，那便早已是明日黃花，無法處理了。

5、ERP系統(tǒng)的改進

C公司為提高對客戶的服務(wù)水平，應(yīng)淘汰現(xiàn)有ERP系統(tǒng)，逐步導(dǎo)入功能更加強大的SAP系統(tǒng)。在SAP系統(tǒng)上可以實現(xiàn)很多新功能，能有效預(yù)防目前存在的一些呆滯庫存在未來的再次產(chǎn)生。

比如說SAP系統(tǒng)的批次管理功能，從進貨到領(lǐng)料到入庫到出貨都有完整的記錄資訊，能從出貨追蹤到哪一個批次的進貨材料，也能使倉管員分辨批次進貨時間，進而嚴格遵守先進先出法則發(fā)料。同時，批次管理也可避免混料，保證物料領(lǐng)用的正確性。另外，在批次管理下，能實現(xiàn)庫存庫齡的準確計算，其不再以庫存最后一次異動日期為呆滯起算日，從而改進已經(jīng)呆滯的庫存沒被揭露的現(xiàn)狀，增強呆滯庫存的信息管理。

6、管理機制上的改進

第一，明確呆滯管理責(zé)任。C公司應(yīng)明確業(yè)務(wù)部、倉庫、研發(fā)單位及采購部對呆滯庫存的責(zé)任，而非僅由倉庫反應(yīng)實際情況，無相關(guān)單位承擔(dān)責(zé)任。例如客戶訂單取消責(zé)任在業(yè)務(wù)部，設(shè)計不當責(zé)任在研發(fā)單位，生產(chǎn)品質(zhì)異常責(zé)任在制造，倉儲管理不當責(zé)任在倉庫，采購多買料責(zé)任在采購。各相關(guān)單位應(yīng)將呆滯庫存納入績效考核指標，建立獎懲制度，以預(yù)防和減少呆滯庫存的產(chǎn)生。

第二，找原供應(yīng)商消化呆滯庫存。如原供應(yīng)商能原價購回，則是最理想最完美的解決方式，但實際情況通常是即使供應(yīng)商正好對此物料有需求，也會要求折價。因為物料呆滯太久，品質(zhì)無法保障，供應(yīng)商一般不愿意購回。這時，C公司可以利用供應(yīng)商評分體系，與供應(yīng)商談判，將愿意回購的供應(yīng)商進行加分，用于考核供應(yīng)商成績，建立長期合作關(guān)系。但C公司的有些供應(yīng)商是客戶指定，在談判力度上C公司并無法占據(jù)上風(fēng)，此法只適用于與公司能長期合作關(guān)系良好的供應(yīng)商。

第三，建立競價機制。目前C公司出售呆滯材料的渠道非常有限，無專人處理呆滯庫存的轉(zhuǎn)售。建議C公司可以效仿其他行業(yè)的競價銷售模式，先根據(jù)呆滯料件屬性分類尋找可長期合作的分銷商，當有呆滯料件時，將信息發(fā)給分銷商，有意愿收購的來競價，價高者獲得購買權(quán)。公司也可依據(jù)市場價格先出能接受的底價，再由分銷商競拍。

第四，組建專門小組處理呆滯。為提高呆滯庫存處理的效率，C公司可成立專門的呆滯處理小組，由財務(wù)部門、倉庫、采購部門、業(yè)務(wù)部門、行政部門指定人員擔(dān)任成員，呆滯庫存不再像舊模式一樣僅由財務(wù)部門發(fā)出呆滯庫存明細表，相關(guān)單位回復(fù)對策即可，以至于呆滯庫存是否有處理則沒有單位和人員監(jiān)管?，F(xiàn)在呆滯庫存處理責(zé)任落實到處理小組的人員身上，財務(wù)為反映和監(jiān)督單位，負責(zé)呆滯報表資料的提供和呆滯處理進度的追蹤匯報；采購確認能否給供應(yīng)商購回；業(yè)務(wù)負責(zé)尋找分銷商，并與分銷商協(xié)議銷售模式；行政負責(zé)銷毀和打包出售無法消化的呆滯庫存。

總之，在熱水器行業(yè)里，高庫存就是高風(fēng)險，呆滯庫存對企業(yè)資金占用、倉儲成本、盈利水平都有很大影響。因此，廣大熱水器企業(yè)應(yīng)積極采取有效措施避免呆滯庫存的產(chǎn)生，提高庫存使用效率，增加企業(yè)競爭力。