張艷華

中圖分類號：F241 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2017）01-000-02

摘要人力資源開發(fā)與管理已經成為現代企業(yè)生存與發(fā)展中的一項重要工作，直接影響著企業(yè)的運行效率以及效益的實現，對于規(guī)模龐大的國企來說尤其如此。國企要提升自己的核心競爭力，實現可持續(xù)發(fā)展，必須重視當前國企人力資源管理所面臨的諸多問題，不斷深入探討和研究，并提出有效的對策和方案，這對國有企業(yè)現代企業(yè)制度建設具有重要指導作用和現實意義。

關鍵詞國有企業(yè)人力資源管理問題對策

隨著社會的進步和經濟的發(fā)展，人力資源作為企業(yè)最寶貴的資源，在企業(yè)經營管理中的作用越來越重要。國有企業(yè)作為我國國民經濟的支柱，要想在日益激烈的市場競爭中生存與發(fā)展，就必須重視人力資源管理。

一、國有企業(yè)人力資源管理的現狀及問題

改革開放早期，在當時舊的管理體制和粗放式的經營模式下，國企一直存在著人浮于事、效率低下的問題。隨著中國經濟的快速發(fā)展，國企在人力資源管理方面也在不斷進步。特別是進入新世紀以來，在新的科學發(fā)展觀的指導下，黨中央提出了轉變粗放型經濟增長方式、堅持可持續(xù)發(fā)展的重大戰(zhàn)略思想，在人才規(guī)劃、人才開發(fā)、人才培養(yǎng)方面出臺一系列重要政策，促進了國企人力資源管理理論的發(fā)展，國有企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理方面也取得了一定的成績。

但是近幾年來，國有企業(yè)大量高素質人才流動到了私營企業(yè)，形成了單方向的人才流動，造成了國有企業(yè)的人力資本流失，制約了國企的發(fā)展。從總體來看，國企現有的人才總量、結構和素質還不能適應經濟社會發(fā)展的需要，主要存在以下幾個方面的問題：

第一，人力資源管理觀念落后。雖然很多國企在組織結構上設立了人力資源部，但在觀念上還未完全從人事管理轉變到人力資源的開發(fā)和管理上來，對人力資源的利用采用的是相對粗放的、放任自流的方式，仍停留在“人事管理”上，忽視的人力資源的資本性，忽略員工作為個體的能動性。對于績效、考核、激勵、約束等手段的采用還停留在過去的腳步，人才的合理流動與競爭機制欠缺，未能建立起有效的人力資源開發(fā)與管理的保障、投資、績效考核體制。

第二，激勵機制的不靈活或失效，挫傷了人力資本的積極性。激勵不足是目前國有企業(yè)中存在的最大問題。國有企業(yè)未能設計好科學的薪酬結構，并有效地和員工績效掛鉤，造成了激勵不足的現象，帶來了一系列嚴重后果，諸如人員外流、企業(yè)員工出勤不出力導致企業(yè)效率低下等。

第三，競爭、考核、監(jiān)督措施難落實。國有企業(yè)經營者由企業(yè)上級主管部門任命，自然其考核工作也主要由上級主管部門進行。這種考核制度，其考核的標準偏重于政治素質、忽視經營素質的要求，其考核的時間跨度長，往往起不到必要的及時的監(jiān)督作用，績效考核系統的欠缺，使考核本身缺乏科學依據，自然也不能為人才競爭與淘汰、激勵等起到前提基礎作用，當然也談不上對人力資源的開發(fā)管理起到促進作用。

第四，管理者的選拔機制有欠缺。一個素質高、能力強、懂市場的企業(yè)經營者，可以彌補企業(yè)制度上的缺陷，使企業(yè)在現行體制下得到生存與發(fā)展的空間。反之，如果企業(yè)沒有一個好的領頭人，就會死氣沉沉、困難重重?，F在大部分國有企業(yè)和國家控股公司，仍在沿用過去的企業(yè)干部管理辦法，企業(yè)經營者由上級組織部門任命。上級組織部門的用人標準與市場經濟中企業(yè)的用人標準在許多方面有差異，對企業(yè)高層管理者的行為要求也不同于市場經濟下企業(yè)發(fā)展的要求。這種高層管理者的選拔方式又必然會影響到企業(yè)人力資源的管理和利用，最終影響到整個國企的生存和發(fā)展。

第五，缺乏急需的人才，特別是新形勢下急需的高層次、高技能和復合型人才嚴重短缺。在國有企業(yè)中由于觀念及制度的落后，導致人才流失嚴重。企業(yè)發(fā)展急需的經營者、科技人才，甚至是骨干技術工人都嚴重缺乏，而另外一些崗位又普遍存在冗員，這使得人才強企的戰(zhàn)略難以落實。

二、加強國企人力資源管理的基本對策

人力資源是現代企業(yè)中最寶貴、最重要的資源，是推動國民經濟發(fā)展的第一要素，探討國有企業(yè)人力資源管理的新策略，促進國有企業(yè)的現代企業(yè)制度建設，這對于國企的核心競爭力建設和可持續(xù)發(fā)展具有重要的現實作用和指導意義。

第一，堅持以人為本，強化人本管理。實施“人本管理”是現代企業(yè)制度的內在要求。在市場經濟條件下，國企以建立現代企業(yè)制度作為改革目標，勢必要求社會化的管理，即人人參與管理。盡管現代企業(yè)管理理論學派各自研究的出發(fā)點不同，表述問題的角度不同，但它們的理論核心卻是相同的：即強調以“人”為中心的管理。國企要全面提高企業(yè)的經濟效益和社會效益，提高企業(yè)的市場競爭能力，必須調動各方面的積極因素，發(fā)掘每位員工的潛能。

第二，做好人力資源規(guī)劃，加強對企業(yè)人力資源的整合。人力資源規(guī)劃是人力資源管理中最為基礎的一項活動，要做好人力資源規(guī)劃，首先要進行人力資源需求預測，預測企業(yè)所需的人力資源數量和類別，分析內外部勞動力市場，在預測和分析的基礎上，制定一連串相互整合的人力資源規(guī)劃方案，以平衡企業(yè)人力資源的供給與需求。在科學規(guī)劃的基礎上，推進企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，建立起科學、有效、健全的人力資源管理機制，形成人才合理流動的體制和人盡其才的用人機制。

第三，建立科學健全的員工績效考評體系，形成有效的員工激勵機制。建立員工績效考評體系，首先要制定切合企業(yè)實際的績效考核制度、標準和流程。對人員分類考評，除制訂通用的考核標準外，還應根據人員崗位、職責不同，分別按高層管理人員、中層管理人員、專業(yè)技術人員和技術工人制訂考評細則，可實行自我評估、同事評估、下屬評估和上司評估的360度考核方法。同時，指標要盡可能做到定量化。要建立反饋制度，減少評估誤差，并根據實際情況的變化不斷完善考評制度和方法，以保持其有效性。此外，國企還要根據企業(yè)實際預先設計完整的績效考核流程，使考核過程和結果公開、透明。其次要有靈活豐富的激勵手段。包括：一是經濟利益激勵。除一般工資、福利外，企業(yè)對有突出貢獻的員工，特別是對急需的高科技人才可實行股權、期權激勵。二是事業(yè)激勵。將企業(yè)的目標巧妙地同員工的個人發(fā)展聯系在一起。三是精神激勵。精神激勵除給予各種榮譽之外，還應包括對員工的尊重、理解和支持，信任與寬容，關心與體貼。四是參與激勵。管理者要學會讓員工找到適合自己的事業(yè)，積極參與企業(yè)管理，與企業(yè)共同發(fā)展。

第四，建立現代企業(yè)職業(yè)經理人制度，實行人才市場化配置。雖然目前我國的經理人市場化配置才剛剛起步，有關市場規(guī)則還有待建立，但是社會經濟的快速發(fā)展要求我們必須加快職業(yè)經理人的培養(yǎng)、強化職業(yè)經理人隊伍建設，促進國企經理人實現市場化配置。這需要做好以下方面：一是重視國企經營者聘用方式的科學性、合理性及程序的公正性、公開性；二是對國企經營者的薪酬激勵規(guī)范化、制度化；三是加快形成國企經營者績效考核的有效制度，只有建立一套科學、客觀的績效評價體系，才能真正建立起國企經營者的激勵機制。

第五，建立和培養(yǎng)優(yōu)秀企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產經營實踐中逐步形成的共同的文化觀點，是由企業(yè)領導者倡導，為全體職工所認同的本企業(yè)的群體意識和行為準則，它支配著企業(yè)及其職工的行為趨向。企業(yè)文化將企業(yè)內部的多種力量，特別是人力資源的管理和使用，統一于共同的指導思想和經營哲學當中，匯聚一個共同的方向，進而激勵員工共同努力去完成共同目標。它與人力資源戰(zhàn)略管理之間存在顯著的聯系，人力資源管理學者夏里遜提出，企業(yè)文化是進行人力資源戰(zhàn)略時一個絕對不能忽略的因素，人力資源戰(zhàn)略要有成效，必須得到企業(yè)文化的支持，同時亦要支持企業(yè)文化的延續(xù)。她強調企業(yè)文化可以構成人力資源管理活動中一種能動的源頭，在人力資源戰(zhàn)略管理活動中，企業(yè)文化的影響是無所不在的，建立和培養(yǎng)企業(yè)文化是人力資源管理的基本任務之一。

總之，國企人力資源管理是一套復雜的系統工程，其存在的諸多問題并非偶然形成的，其完善的過程更不可能一蹴而就。它既要國家宏觀政策和法律法規(guī)的引導和規(guī)范，更需要國企自身實施切實有效的內部變革，建立起現代科學的人力資源管理體系，從而使人力資源管理戰(zhàn)略成為國企謀求發(fā)展的第一戰(zhàn)略，不斷提升國企的核心競爭力。

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