王海波

中圖分類號：F272.9 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2017）01-000-02

摘要企業(yè)的績效管理及業(yè)績考核經(jīng)歷了多年的變革，各級企業(yè)均由一定的績效管理意識和實(shí)際應(yīng)用的考核模式，對績效管理方面的改革也具備一定的管理基礎(chǔ)。在此結(jié)合企業(yè)中推行的“兩全雙掛、三線考核”企業(yè)業(yè)績考核模式，就企業(yè)如何建立一整套科學(xué)規(guī)范、運(yùn)轉(zhuǎn)有效、體現(xiàn)企業(yè)特色的業(yè)績考核與績效管理模式進(jìn)行深入研討。

關(guān)鍵詞業(yè)績考核模式探究目標(biāo)責(zé)任管理

一、企業(yè)業(yè)績考核基本理念

堅持以人為本的基本理念，以增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，以推進(jìn)企業(yè)和員工共同發(fā)展為目標(biāo)，通過建立全新的“兩全雙掛，三線考核”機(jī)制，大力推行精確定位、精細(xì)管理和精準(zhǔn)考核，強(qiáng)化員工“三個意識”：責(zé)任意識、對標(biāo)意識、創(chuàng)造意識；增強(qiáng)“三個能力”：執(zhí)行力、履職力和創(chuàng)造力；確?！叭齻€到位”：各項目標(biāo)任務(wù)層層分解到位，崗位目標(biāo)責(zé)任人人落實(shí)到位，考核激勵逐級兌現(xiàn)到位。全面提升企業(yè)的文化實(shí)力、管控能力和精細(xì)化管理水平，發(fā)揮好各級企業(yè)管理者和廣大員工在企業(yè)發(fā)展中的核心作用，切實(shí)調(diào)動每一個員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，切實(shí)把責(zé)任落實(shí)到每個系統(tǒng)、每個環(huán)節(jié)、每個崗位、每個員工，促進(jìn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展再上新臺階，經(jīng)營管理再上新水平。

二、企業(yè)業(yè)績考核基本原則

（一）堅持考核的正確導(dǎo)向

以全面落實(shí)崗位目標(biāo)責(zé)任制為核心，通過創(chuàng)新責(zé)任管理和業(yè)績考核的體制機(jī)制，促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度工作任務(wù)的分解落實(shí)和最終完成，不斷提高公司的戰(zhàn)略管理水平。

（二）堅持責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一

堅持按系統(tǒng)、分層次、程序化、責(zé)任制，將業(yè)績考核與企業(yè)工資總額、員工的收入分配和職務(wù)崗位變動緊密掛鉤，進(jìn)一步建立和完善責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一、激勵與約束相結(jié)合的全員業(yè)績考核體系。

（三）堅持持續(xù)改進(jìn)、對標(biāo)一流

以現(xiàn)有各項指標(biāo)為起點(diǎn)，按照對標(biāo)一流、同類可比、責(zé)任倒逼的原則，以國內(nèi)國際同行業(yè)先進(jìn)水平為標(biāo)桿，開展對標(biāo)、對表、對照，以同行業(yè)平均值為基準(zhǔn)線，以超過基準(zhǔn)線的年度目標(biāo)確認(rèn)值為目標(biāo)線，以創(chuàng)造行業(yè)新記錄為創(chuàng)新線，認(rèn)真查找差距，不斷改進(jìn)自我，力求創(chuàng)新超越。

（四）堅持公開、公平、公正

以充分調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者和員工積極性為目的，切實(shí)做到考核辦法、考核過程公開，確保考核結(jié)果公平、公正，使業(yè)績考核切實(shí)起到激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)、持續(xù)改進(jìn)的作用。

三、企業(yè)業(yè)績考核模式解析

（一）構(gòu)建全方位的“兩全”業(yè)績考核工作模式

（1）加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，分級建立績效管理體系的組織機(jī)構(gòu)。為了保證企業(yè)績效管理制度的順利、有效執(zhí)行，需要建立一個機(jī)構(gòu)確?？冃Ч芾碇贫葘?shí)施。負(fù)責(zé) “全員業(yè)績考核”工作并提出總體要求；審批業(yè)績考核的內(nèi)容、方法、程序；審定業(yè)績考核的結(jié)果及應(yīng)用；決策“業(yè)績考核”工作中的重大事項。要強(qiáng)化“領(lǐng)導(dǎo)就是責(zé)任，責(zé)任重于泰山”的意識，通過考核模式設(shè)計，分級管理，成立以領(lǐng)導(dǎo)為組長，其他領(lǐng)導(dǎo)為成員的業(yè)績考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)研究決定全面責(zé)任管理、全員業(yè)績考核工作的重大事項；領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，負(fù)責(zé)組織實(shí)施和有關(guān)辦法的制定，分管領(lǐng)導(dǎo)兼任辦公室主任、各部門主任為辦公室成員。各分公司與各級企業(yè)相應(yīng)成立績效管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)企業(yè)整個績效管理工作的領(lǐng)導(dǎo)、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督工作。各級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，健全機(jī)制，完善辦法，嚴(yán)格執(zhí)行，務(wù)求實(shí)效，把業(yè)績考核作為“一把手”工程來抓。

（2）切實(shí)做到責(zé)任全方位，考核全覆蓋。要始終堅持求真務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)，強(qiáng)化管理創(chuàng)新，切實(shí)加大責(zé)任管理與業(yè)績考核的力度、廣度和深度。要按照凡事有章可循，凡事有據(jù)可查，凡事有人負(fù)責(zé)，凡事有人監(jiān)督的基本要求，進(jìn)一步完善各級各類崗位責(zé)任制和崗位標(biāo)準(zhǔn)，建立健全嚴(yán)密、完整、有序的管理體系和規(guī)章制度，逐步實(shí)現(xiàn)實(shí)時刷新、在線管理。要以加強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)、解決突出問題、兌現(xiàn)責(zé)任為重點(diǎn)，抓好責(zé)任設(shè)定、責(zé)任運(yùn)轉(zhuǎn)、責(zé)任落實(shí)、責(zé)任考核等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。要在層層、人人建立責(zé)任制的基礎(chǔ)上，把業(yè)績考核的范圍從各級領(lǐng)導(dǎo)班子的正副職、職能部門管理人員，擴(kuò)展到基層企業(yè)的全體員工，做到業(yè)績考核工作“橫向到邊，縱向到底，全員覆蓋”。

（二）作好宣傳和引導(dǎo)，澄清員工對績效考核的模糊認(rèn)識

為使全體員工能夠正確認(rèn)識“全員業(yè)績考核”管理對企業(yè)科學(xué)發(fā)展的重要性， 使“全員業(yè)績考核”管理工作取得實(shí)效，公司充分利用辦公系統(tǒng)和企業(yè)精神家園網(wǎng)站等媒體，組織員工學(xué)習(xí)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)講話和“全員業(yè)績考核”管理的相關(guān)知識，舉辦了“全員業(yè)績考核”工作管理知識培訓(xùn)班，利用績效管理考評會等時機(jī)，對公司“全員業(yè)績考核”管理實(shí)施方案等進(jìn)行宣講學(xué)習(xí)，使“全員業(yè)績考核”績效管理工作深入人心。真正使企業(yè)員工明白績效考核不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工的長處和短處，以揚(yáng)長避短，進(jìn)而有所改進(jìn)和提高。贏得廣大員工的支持，使雙方達(dá)成共識與承諾，形成一個良好的考核環(huán)境。同時，還可以借助縱向延伸的考核體系，在企業(yè)中形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。

（三）強(qiáng)化目標(biāo)責(zé)任管理，逐級建立健全目標(biāo)責(zé)任體系

目標(biāo)責(zé)任體系建設(shè)是落實(shí)全面責(zé)任管理的重要環(huán)節(jié)，是實(shí)施全員業(yè)績考核的重要依據(jù)，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，體現(xiàn)關(guān)鍵工作內(nèi)容，體現(xiàn)責(zé)任層層分解與落實(shí)，體現(xiàn)完成工作目標(biāo)的程度，包括完成工作目標(biāo)的數(shù)量、質(zhì)量、效率以及對企業(yè)和部門目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度等。為此我們以企業(yè)總體目標(biāo)為核心，以落實(shí)崗位目標(biāo)責(zé)任制為目的，將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理責(zé)任及工作目標(biāo)自上而下細(xì)化分解、層層落實(shí)，做到各級組織“工作有目標(biāo)，管理有責(zé)任”，全體員工“人人身上有責(zé)任、各個肩上擔(dān)指標(biāo)”，從而建立全面目標(biāo)責(zé)任體系。

（四）逐級分類、合理設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)

首先，集團(tuán)總部堅持按系統(tǒng)、分層次、程序化、責(zé)任制的原則，根據(jù)每個企業(yè)的產(chǎn)業(yè)類別、發(fā)展階段、管理模式、區(qū)域差異和員工狀況，分別設(shè)定年度和任期考核基本指標(biāo)、分類指標(biāo)的種類和數(shù)量；根據(jù)對集團(tuán)公司整體業(yè)績的影響度和關(guān)聯(lián)度分別設(shè)置每項指標(biāo)的權(quán)重和分值。

其次，二級公司依據(jù)年度目標(biāo)合理選取對三級企業(yè)的考核指標(biāo)。依據(jù)考核指標(biāo)體系將公司業(yè)績指標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)相掛鉤，實(shí)現(xiàn)公司效益與基層員工績效聯(lián)動，企業(yè)、部門之間、員工之間績效聯(lián)動。根公司年度業(yè)績考核責(zé)任書，對照公司確定的公司經(jīng)營、生產(chǎn)、工程和前期等考核指標(biāo)，結(jié)合本公司實(shí)際，以影響公司整體業(yè)績的關(guān)鍵要素為重點(diǎn)，分解確定公司年度分類指標(biāo)及月度分類指標(biāo)。在各類指標(biāo)確定過程中，分別由不同的職能部門提出指標(biāo)項目及考核方式。

（五）確定關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)，健全績效考核指標(biāo)體系

考核的指標(biāo)應(yīng)盡量以可量化的、可實(shí)際觀察并測量的指標(biāo)為主，同時，應(yīng)盡量簡潔，過多的指標(biāo)極易導(dǎo)致考核組織者工作量的增加，并且難以區(qū)分各考核指標(biāo)之間的權(quán)重對比。確定考核的內(nèi)容指標(biāo)時要考慮企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)，建立有針對性的、切實(shí)符合企業(yè)自身管理要求的指標(biāo)體系。

在公司“全員業(yè)績考核工作”領(lǐng)導(dǎo)小組的支持和指導(dǎo)下，各部門結(jié)合企業(yè)各項生產(chǎn)、經(jīng)營整體目標(biāo)，將公司級指標(biāo)分解后形成部門級指標(biāo)，對“利潤中心”“風(fēng)險防控”指標(biāo)進(jìn)行了選取確定，依據(jù)對公司級指標(biāo)承擔(dān)責(zé)任的大小設(shè)置有不同的權(quán)重；對公司級指標(biāo)的考核會根據(jù)預(yù)先設(shè)置好的權(quán)重自動落實(shí)到公司領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門，同時落實(shí)到相關(guān)部門的考核會按照預(yù)先設(shè)置好的分配權(quán)重自動落實(shí)到部門員工。根據(jù)員工所承擔(dān)的公司級指標(biāo)、部門級指標(biāo)形成了員工個人的員工級指標(biāo)。自集團(tuán)總部到二級公司，二級公司對基層單位，基層企業(yè)對部門、員工，逐級建立的目標(biāo)責(zé)任及關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理責(zé)任及工作目標(biāo)自上而下細(xì)化分解、層層落實(shí)，做到各級組織“工作有目標(biāo)，管理有責(zé)任”，全體員工“人人身上有責(zé)任、各個肩上擔(dān)指標(biāo)”，真正建立企業(yè)自上而下的全面目標(biāo)責(zé)任體系。

我們針對績效考核管理存在的主要問題進(jìn)行分析，以“解決問題”為主線，結(jié)合集團(tuán)公司所屬企業(yè)業(yè)績考核的現(xiàn)狀及問題，最后提出了企業(yè)績效考核解決方案和解決思路，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際應(yīng)用情況進(jìn)行了系統(tǒng)的探討和論述，以求對企業(yè)業(yè)績考核工作能夠起到積極的推動和幫助作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃淑和.國有企業(yè)業(yè)績考核面臨的新挑戰(zhàn)[J].經(jīng)濟(jì)研究參考，2008（36）.

[2]李曉東.國有企業(yè)經(jīng)營負(fù)責(zé)人業(yè)績考核制度分析與評價[J].會計之友，2012（02）.

[3]林文鍵，吳恬茹.經(jīng)濟(jì)增加值對電力企業(yè)業(yè)績評價的作用初探[J].中國集體經(jīng)濟(jì)，2011（18）.

[4]鄢小莉.改進(jìn)國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核體系[J].統(tǒng)計與決策，2008（05）.