于志宏

前兩天，一所高校中從事管理專業(yè)教學(xué)的老師講述了關(guān)于如何對待員工的三個故事：

一是近期網(wǎng)上熱議的華為公司事件——辭退40歲以上員工；二是管理學(xué)教學(xué)中的經(jīng)典故事——有關(guān)獵人、獵狗、野狗和Microbone公司的故事；三是谷歌公司2012年出臺的“死亡福利”——去世員工配偶可以代領(lǐng)十年薪水。

將這三個非常典型的做法放在一起討論，似乎有了一些引導(dǎo)性的暗示，很容易得出這樣的結(jié)論——企業(yè)應(yīng)該給予員工更多關(guān)愛，這種關(guān)愛的重要組成部分是考慮更多福利，即解除員工在企業(yè)中的后顧之憂、激發(fā)員工更加熱愛公司、為企業(yè)創(chuàng)造更大價值，這樣企業(yè)才可能基業(yè)長青。否則的話，企業(yè)將面臨第二個故事的結(jié)局。

得出這個結(jié)論，放在企業(yè)社會責(zé)任的語境下，是天經(jīng)地義的。但是如果對所有的企業(yè)都如此簡單地對比分析，企業(yè)社會責(zé)任以及對員工關(guān)愛早就可以普及起來，根本不用我們費力推動了。

企業(yè)社會責(zé)任的道理清晰，但在實踐中卻具有復(fù)雜性。不同類型的企業(yè)，不同行業(yè)的企業(yè)，不同發(fā)展階段的企業(yè)，其責(zé)任都不盡相同，甚至差異性很大。理解這種復(fù)雜性，并在實際中考慮復(fù)雜性，才能明確哪些實踐的措施是切實可行，才會有企業(yè)和利益相關(guān)方的共同利益。

以上面講述的故事為例，我們需要了解華為公司的文化以及發(fā)展特點。眾所周知，華為的快速發(fā)展得益于員工的“狼性”和“執(zhí)行力”，也得益于華為“以奮斗者為本”的理念。對于奮斗者，華為給予較高的薪酬回報，華為在員工持股方面的做法也為外界所稱道。為什么華為會有這樣的文化？這是華為“以客戶為中心”價值觀的體現(xiàn)；同時，華為業(yè)務(wù)領(lǐng)域均處在極度市場競爭環(huán)境中，華為往往是以后來者趕超的身份出現(xiàn)的。正是這些特點，在華為的文化中，任何懈怠都可能導(dǎo)致公司的衰退，即使可以保持，也將是不進則退。

至于員工年齡達到34歲還是45歲，就一刀切勸退，這不應(yīng)該是華為真實的想法，如果在這個年齡段的員工，依然是“奮斗者”，依然是價值創(chuàng)造者，華為是不會放棄這樣的員工的。

谷歌是一家以科技創(chuàng)新為核心的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這樣的企業(yè)要以特別的福利待遇吸引和留住員工，公司需要做的是要挖空心思如何讓員工心無旁騖地投身到創(chuàng)新之中。對于谷歌一類的公司來說，“死亡福利”是超出員工期望的做法的代表。

對于類似華為的企業(yè)，很難想象“死亡福利”的出現(xiàn)；而對于谷歌之類的企業(yè)，也很難想象“奮斗者”的理念。但這并不妨礙這兩家企業(yè)在各自領(lǐng)域都是強大的公司。

最后再說一句：企業(yè)社會責(zé)任不能一概而論，企業(yè)對員工的責(zé)任也不宜一刀切，結(jié)合企業(yè)的特點，以“必盡責(zé)任、應(yīng)盡責(zé)任、愿盡責(zé)任”為思路，才是恰當(dāng)之路。