徐輝

從極速?zèng)_浪到極速漂流的失序感，是很多傳統(tǒng)“老大哥”型企業(yè)在消費(fèi)升級(jí)時(shí)代的通感。它們?nèi)杂兄夼炇降捏w量，但卻被時(shí)代浪潮沖擊得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，失去方向、業(yè)績(jī)下滑，成為后來(lái)者的跳板和工具。

跨年之際，聯(lián)華超市從永輝轉(zhuǎn)手易果的消息引發(fā)了各方關(guān)注：

2016年12月24日，永輝超市、百聯(lián)股份和聯(lián)華超市同時(shí)發(fā)布公告：永輝超市將向易果生鮮出售其持有的聯(lián)華超市全部股權(quán)，共2.37億股，占比21.17%，出讓價(jià)格為4.01港元/股，合計(jì)總價(jià)9.5億港元。

此時(shí)距離永輝耗資7.51億元購(gòu)入聯(lián)華超市21.17%的股份，還不到20個(gè)月。

業(yè)內(nèi)普遍的聲音是“整合難”——永輝沒(méi)能挽救聯(lián)華超市在2015年、2016年的接連下滑和虧損。

2015年，聯(lián)華超市虧損額達(dá)到4.97億元；2016年已公布的財(cái)報(bào)顯示，聯(lián)華超市上半年?duì)I業(yè)額140.8億元，比2015年的140.7億元僅微增0.04%；凈利潤(rùn)卻從2015年的8 258萬(wàn)元降至2016年的7 456萬(wàn)元。不僅如此，聯(lián)華超市在10月發(fā)布盈利預(yù)警稱(chēng)，預(yù)計(jì)2016年前9月業(yè)績(jī)虧損，而且虧損幅度同比增加20%～40%，同時(shí)預(yù)計(jì)，至2016年12月31日，年度業(yè)績(jī)?nèi)匀粫?huì)虧損。

帶著阿里系血統(tǒng)的易果，能跨過(guò)整合困境，將聯(lián)華超市從失序漂流拉進(jìn)新消費(fèi)朋友圈嗎？

“一哥”之爭(zhēng)

在2009年以前，聯(lián)華超市走向中國(guó)“超市一哥”之路，最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是從濟(jì)南起步的華聯(lián)超市。

從虧損到“領(lǐng)頭羊”

講起早期發(fā)展，聯(lián)華超市很多老員工都會(huì)提到一個(gè)細(xì)節(jié)：剛上任的董事長(zhǎng)王宗南力排眾議，拍板一定要在華聯(lián)超市營(yíng)業(yè)額最高的門(mén)店對(duì)面開(kāi)一家新店。

聯(lián)華超市1991年成立于上海，1996年王宗南接手時(shí)僅有40幾個(gè)門(mén)店，且管理不善，持續(xù)虧損。此時(shí)，王宗南提出要擴(kuò)張，大膽開(kāi)新店。

王宗南并不是盲目競(jìng)爭(zhēng)，他同時(shí)也創(chuàng)造性地用提升供應(yīng)蔬菜、肉類(lèi)等生鮮占比的方式，來(lái)滿(mǎn)足住宅區(qū)消費(fèi)者的需求。

這些開(kāi)創(chuàng)性、積極性的政策，加上國(guó)企背景、政府資源，聯(lián)華當(dāng)年便扭虧為盈。大環(huán)境同樣利好——正值人口紅利期，同時(shí)也是中國(guó)零售業(yè)快速發(fā)展的階段。有規(guī)模便有業(yè)績(jī)，聯(lián)華如魚(yú)得水，2000年網(wǎng)點(diǎn)突破600家，年銷(xiāo)售額超過(guò)70億元，成為全國(guó)超市的“領(lǐng)頭羊”。

2003年，在中國(guó)加入WTO之際，聯(lián)華超市已形成百聯(lián)購(gòu)物中心、聯(lián)華超市、快客便利店三大品牌業(yè)態(tài)，更在香港主板市場(chǎng)掛牌上市，成為我國(guó)最早上市的零售企業(yè)，實(shí)力大增。

圍攻之下，坐穩(wěn)一哥

機(jī)會(huì)同樣伴隨著競(jìng)爭(zhēng)，得益于中國(guó)加入WTO的市場(chǎng)開(kāi)放，國(guó)際零售巨頭沃爾瑪、家樂(lè)福等長(zhǎng)驅(qū)直入，迅速并購(gòu)、跑馬圈地。聯(lián)華也反應(yīng)迅速，通過(guò)收購(gòu)等方式加快了在全國(guó)的布局，先后收購(gòu)華商集團(tuán)（浙江最大的超市公司家友超市的母公司）、家得利臨安地區(qū)7家門(mén)店，以及萬(wàn)利福超市等。

2003年還有一個(gè)重要的伏筆：彼時(shí)上海組建商業(yè)航母百聯(lián)集團(tuán)，華聯(lián)超市與友誼股份（聯(lián)華為其控股子公司）均劃歸至百聯(lián)集團(tuán)麾下。聯(lián)華和華聯(lián)，這兩個(gè)長(zhǎng)三角市場(chǎng)的老對(duì)手，突然變成了一家人。

解決兄弟鬩墻問(wèn)題，是百聯(lián)集團(tuán)組建時(shí)的重要承諾之一。接下來(lái)數(shù)年的發(fā)展是關(guān)鍵，聯(lián)華在其資本、規(guī)模優(yōu)勢(shì)，及以直營(yíng)為主的管理模式下，持續(xù)強(qiáng)勁。2008年，其以超過(guò)500億元的銷(xiāo)售規(guī)模和3 932家的門(mén)店規(guī)模，連續(xù)12年排名中國(guó)快速消費(fèi)品連鎖企業(yè)百?gòu)?qiáng)第一，成為中國(guó)最大的商超企業(yè)，銷(xiāo)售規(guī)模比當(dāng)時(shí)排名第二的家樂(lè)福要高出100多億元。中國(guó)“超市一哥”之位自此坐穩(wěn)。

而以加盟店為主的華聯(lián)卻遇上瓶頸，陷入虧損危機(jī)。借著百聯(lián)集團(tuán)對(duì)旗下超商企業(yè)重組整合的東風(fēng)，2009年聯(lián)華超市以總代價(jià)約4.92億元收購(gòu)華聯(lián)超市全部股權(quán)，聯(lián)華真正成為了長(zhǎng)三角地區(qū)，尤其是上海零售市場(chǎng)的霸主。

時(shí)代以規(guī)模決勝負(fù)，聯(lián)華高達(dá)5 268家的總門(mén)店數(shù)便是硬實(shí)力，同期的國(guó)際巨頭畢竟客場(chǎng)作戰(zhàn)，難以比肩，而其他國(guó)內(nèi)商超品牌也良莠不齊，綜合實(shí)力絕對(duì)無(wú)法挑戰(zhàn)“一哥”。況且，華聯(lián)的強(qiáng)勢(shì)加盟也被聯(lián)華吸收，其還有潛力繼續(xù)提升門(mén)店規(guī)模。

在比大的時(shí)代，其他對(duì)手自然難以望其項(xiàng)背。但隨著人口紅利期走向盡頭，消費(fèi)升級(jí)實(shí)體式微，互聯(lián)網(wǎng)還“趁火打劫”……有數(shù)據(jù)顯示，2012年1-9月，半數(shù)超市凈利潤(rùn)呈現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，毛利率下降，銷(xiāo)售費(fèi)用上升。

潮水退去，聯(lián)華發(fā)現(xiàn)對(duì)手正從四面八方迎頭趕上：百聯(lián)被蘇寧超越，聯(lián)華逐步退守華東。而羅森、7-11等外資便利店也在蠶食快客的市場(chǎng)。更要緊的是，“小兄弟”們壓根不跟自己比大了。

“小兄弟”的玩法

永輝就是典型不比大的新秀，其緊緊抓住“生鮮”這個(gè)定位，從老大哥們忽視的城鄉(xiāng)結(jié)合部起步打開(kāi)市場(chǎng)。

自起家，永輝便發(fā)力生鮮：其堅(jiān)持產(chǎn)地直接采購(gòu)、生鮮直營(yíng)的策略，區(qū)別于傳統(tǒng)的依靠批發(fā)商供貨（有的甚至是三批、四批商）和與廠商聯(lián)營(yíng)。同時(shí)改造配送及終端補(bǔ)貨方式，甚至是銷(xiāo)售方式（比如現(xiàn)賣(mài)現(xiàn)切），提升效率降低成本，從品種到價(jià)格到服務(wù)都建立起同行難以比擬的優(yōu)勢(shì)。

聯(lián)華其實(shí)也探索生鮮之路多年，但直到永輝摸進(jìn)自家門(mén)口的2014年，公司內(nèi)部還在討論自營(yíng)還是聯(lián)營(yíng)的問(wèn)題。

聯(lián)華由于其國(guó)資背景，不但決策和市場(chǎng)反應(yīng)相對(duì)較慢，還必須配合國(guó)企改革和集團(tuán)層面的通盤(pán)考慮——因各種原因?qū)е碌母邔痈鼛?lái)政策執(zhí)行的不連續(xù)，以及前期的迅速擴(kuò)張導(dǎo)致新時(shí)代下的積重難返。除了規(guī)模大，聯(lián)華很難找到其他“亮點(diǎn)”。

在看重成長(zhǎng)性和盈利能力的時(shí)代，資本和新興電商巨頭青睞的是有想象空間的企業(yè)。

2015年4月，永輝耗資7.44億元購(gòu)入聯(lián)華超市21.17%的股份（即2.37億股），成為聯(lián)華超市的第二大股東。

在外界看來(lái)，整合行動(dòng)是迅速的：2015年8月，原永輝超市福州區(qū)總經(jīng)理、電商部門(mén)副總經(jīng)理林嵩調(diào)任聯(lián)華超市，接任總經(jīng)理一職。隨同入局的還有一個(gè)永輝團(tuán)隊(duì)，其還接管了聯(lián)華股份生鮮商品采購(gòu)部人員。

很明顯永輝將在自己的強(qiáng)項(xiàng)——生鮮供應(yīng)鏈上對(duì)聯(lián)華進(jìn)行整合，大力推動(dòng)了直接采購(gòu)比例和擴(kuò)大生鮮經(jīng)營(yíng)面積。

隨后的11月，聯(lián)華超市高層大換血，原董事長(zhǎng)陳建軍在內(nèi)的董事、戰(zhàn)略委員會(huì)及提名委員會(huì)主席、審核委員會(huì)及薪酬與考核委員會(huì)等公司8位高管辭任；永輝董事長(zhǎng)張軒松、董秘張經(jīng)儀進(jìn)入聯(lián)華董事會(huì)擔(dān)任非執(zhí)行董事；聯(lián)華董事會(huì)還新任命了兩位獨(dú)立非執(zhí)行董事……這些調(diào)整意味著整合的高層架構(gòu)基本理順。

而在終端，整合的成果也有所展示。首家改造的門(mén)店上海世紀(jì)聯(lián)華顓橋店在2015年底正式重裝開(kāi)業(yè)，貨品陳列和數(shù)量、價(jià)格和營(yíng)銷(xiāo)等都具備了永輝范兒，最打眼的自然是生鮮，在消費(fèi)體驗(yàn)上也有所改進(jìn)，比如打造場(chǎng)景化消費(fèi)，在文體區(qū)設(shè)立兒童休息區(qū)等。

但這些改變并沒(méi)能扭轉(zhuǎn)聯(lián)華整體向下的趨勢(shì)，其2015年、2016年接連虧損，財(cái)報(bào)顯示，消費(fèi)需求不振、線上零售沖擊是造成虧損增大的主要原因。永輝迅速轉(zhuǎn)讓了聯(lián)華的股份。

永輝的放棄被外界解讀為“整合難”，聯(lián)華體量太大，且70%為加盟，僅300多家門(mén)店采取直營(yíng)模式，永輝想撼動(dòng)這艘巨艦必須花費(fèi)巨大的力氣。還有媒體報(bào)道稱(chēng)，雙方整合的難點(diǎn)在基層。有老聯(lián)華人私下透露：“永輝進(jìn)駐聯(lián)華的管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)常是關(guān)起門(mén)來(lái)辦公，我們有事也不直接找他們?！焙?jiǎn)而言之，文化難整合。

永輝的目的其實(shí)是借助入股打入華東市場(chǎng)，其引資和投資是為了以自己為中心建立強(qiáng)大的聯(lián)合采購(gòu)，大大降低采購(gòu)成本。同時(shí)也可借助聯(lián)華等企業(yè)接觸當(dāng)?shù)毓?yīng)商，實(shí)現(xiàn)“本土化”。當(dāng)初期站穩(wěn)腳根之后，整合難且持續(xù)虧損的聯(lián)華便成為雞肋。

永輝果斷放棄，而接手的易果生鮮，從互聯(lián)網(wǎng)的角度又將帶來(lái)什么樣的空間呢？

未知的“朋友圈”生態(tài)

漂流到燒錢(qián)的電商，可以從全新的角度來(lái)分析聯(lián)華的“空間”。

首先，線上和線下的融合，是零售業(yè)最新、最具想象空間的命題。

剛剛經(jīng)過(guò)C輪融資的易果生鮮以8.5億元入股聯(lián)華超市，其背后的投資人包括了蘇寧投資、高盛等財(cái)務(wù)投資人，其中最引人注意的是阿里巴巴的入股。

普遍認(rèn)為聯(lián)華被納入了阿里系的“生態(tài)圈”。近年來(lái)，線上零售巨頭們都紛紛布局線下，都是為了爭(zhēng)搶靠近消費(fèi)者的“最后一公里”。京東入股永輝，又和沃爾瑪達(dá)成深度戰(zhàn)略合作，阿里巴巴自然也不甘落后。

有人認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與線下企業(yè)的嫁接要優(yōu)于傳統(tǒng)企業(yè)之間的整合，“得網(wǎng)點(diǎn)即得天下”，但“嫁接”同樣是個(gè)大問(wèn)題。適應(yīng)了傳統(tǒng)模式的線下門(mén)店，如何與快速的、動(dòng)態(tài)的互聯(lián)網(wǎng)對(duì)接？門(mén)店的管理能否跟上互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)奏？線上線下信息交換是否及時(shí)？品類(lèi)是否齊全？產(chǎn)品質(zhì)量是否保證？如何解決標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題？空單問(wèn)題如何解決？這些問(wèn)題都事關(guān)消費(fèi)者的體驗(yàn)和選擇。

當(dāng)然想象空間在于，阿里系有足夠的技術(shù)實(shí)力和物流經(jīng)驗(yàn)，聯(lián)華至今仍有3 000多家門(mén)店，深入各個(gè)社區(qū)，線上流量的導(dǎo)入勢(shì)必增加收入，當(dāng)然就能增添改變的動(dòng)力。這是理想狀態(tài)下的雙贏。

再者，從垂直電商角度的試水，也許可以幫助實(shí)體店開(kāi)拓全新的模式。

在多個(gè)垂直領(lǐng)域已經(jīng)掀起了聲勢(shì)浩大的O2O革命，比如酒類(lèi)的1919、酒仙網(wǎng)等，它們的嘗試已經(jīng)在某種程度上證明了O2O的潛力。生鮮也是長(zhǎng)期以來(lái)O2O的熱門(mén)領(lǐng)域，易果集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人金光磊認(rèn)為，易果集團(tuán)在生鮮供應(yīng)鏈和冷鏈物流上，有著長(zhǎng)期的積累和足夠的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，在業(yè)態(tài)上與聯(lián)華有著很強(qiáng)的互補(bǔ)性。

雙方合作一旦有成效，聯(lián)華相當(dāng)于就獲得了一套現(xiàn)成的可復(fù)制方案，其也可以順勢(shì)發(fā)展自己的O2O。其實(shí)，聯(lián)華早已順應(yīng)潮流推出了“聯(lián)華到家”的O2O試水項(xiàng)目，雖然并無(wú)明顯成效，但企業(yè)自身的O2O化，被不少互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人士認(rèn)為優(yōu)于整合、合作式O2O。

也許聯(lián)華可以借機(jī)轉(zhuǎn)型為更具有互聯(lián)網(wǎng)基因，更順應(yīng)時(shí)代的企業(yè)。

不過(guò)，易果生鮮同目前所有的生鮮電商一樣，是“燒錢(qián)”的電商，其模式也仍沒(méi)有完成可持續(xù)的盈利，需要強(qiáng)大的資本支持。

新的生態(tài)朋友圈是一個(gè)未知數(shù)，有想象空間，也有暗流涌動(dòng)。