陳春花

在中國經(jīng)濟(jì)整體轉(zhuǎn)型的今天，每一個(gè)企業(yè)都在苦思冥想轉(zhuǎn)型突破的道路，包括對新理念的攝取，重塑舊思維的迫切，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他國家和地區(qū)。

我經(jīng)常被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者問到一個(gè)問題：如何有效的企業(yè)轉(zhuǎn)型，找到面向未來的新路？說實(shí)話，各行各業(yè)的企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，面臨的問題紛繁復(fù)雜，這個(gè)問題可能沒有標(biāo)準(zhǔn)的答案。

而如今，企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)就是不確定性，就是未來。在這個(gè)未來當(dāng)中的今天，你跟你的世界是在哪里。更重要的是，我們要面對巨大的挑戰(zhàn)，沒有靜態(tài)，只有動(dòng)態(tài)。

我們的企業(yè)非但不能按部就班地、穩(wěn)健地活著，還要學(xué)會(huì)在轉(zhuǎn)變過程中找到規(guī)律，提升這種轉(zhuǎn)型的情商能力。那么，既然企業(yè)無論好壞都得轉(zhuǎn)型，其核心原因是什么？在轉(zhuǎn)型的實(shí)際操作過程中，我們會(huì)遇到什么樣的困難？

有人說，企業(yè)非常好的時(shí)候不用轉(zhuǎn)，但是，我認(rèn)為企業(yè)非常好的時(shí)候也要轉(zhuǎn)，因?yàn)檫@5個(gè)東西已經(jīng)存在了，企業(yè)沒有邊界了。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)最好玩的是什么？跨界的人把你打掉，因?yàn)樗麄儚膩聿挥媚愕倪壿媮泶?。百度、阿里巴巴、騰訊發(fā)展非常迅猛，誰能變成其中最強(qiáng)的一個(gè)？這個(gè)問題無法回答，因?yàn)榭赡軙?huì)冒出另一個(gè)把這三個(gè)都干掉。這個(gè)時(shí)候，這種新的生活方式、新的技術(shù)、新的思想，關(guān)于未來所有的討論其實(shí)徹底改變了。

所以，其實(shí)轉(zhuǎn)與不轉(zhuǎn)不在于你的經(jīng)營業(yè)績，而在于時(shí)代已經(jīng)轉(zhuǎn)過去了，當(dāng)時(shí)代已經(jīng)轉(zhuǎn)過去的時(shí)候所有人都得跟著轉(zhuǎn)，這是沒有辦法的。因此，真正的核心是：未來已來時(shí)的你與世界的關(guān)系是什么樣子？

明白優(yōu)秀企業(yè)該做什么？

如果你代表的是一個(gè)企業(yè)，這個(gè)未來已來時(shí)的企業(yè)長什么樣子，你必須知道；這個(gè)未來已來時(shí)的世界變成什么樣子，你必須知道。因?yàn)楫?dāng)你知道這一切的時(shí)候，你才能真正做得到。

我們能學(xué)習(xí)的是誰？是今天依然優(yōu)秀的企業(yè)。比如谷歌、微軟、Facebook，甚至今天的亞馬遜。為什么？因?yàn)樗鼈冏龅暮芏鄸|西是今天普通人不可想象的事情，當(dāng)它去做不可想象的事情時(shí)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)未來正在以不可思議的方式改變。那么，這些優(yōu)秀的企業(yè)在做什么事情？

第一，想盡辦法、咬緊牙關(guān)保持增長。

比如廣州。在亞運(yùn)會(huì)的時(shí)候有一個(gè)廣州塔、海心沙公園，可是到了2016年的今天，廣州如果依然還是在講廣州塔，而沒有新的東西，我對廣州的競爭力是絕對擔(dān)心的。這就意味著你沒有去做增長，只是在亞運(yùn)會(huì)的時(shí)間點(diǎn)做了一個(gè)非常漂亮的增長和轉(zhuǎn)型，可是亞運(yùn)會(huì)走到今天已經(jīng)很長時(shí)間了，廣州又可以跟大家講什么呢？我們今天看深圳和廣州就會(huì)發(fā)現(xiàn)，亞運(yùn)會(huì)這幾年當(dāng)中，深圳變得完全不一樣了。而當(dāng)深圳完全不一樣的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)具有的競爭力遠(yuǎn)超過了廣州。我們要的就是這個(gè)概念，你不能停在一個(gè)點(diǎn)上，必須不斷做增長。

第二，用持續(xù)轉(zhuǎn)型變革獲取自己的成長。

這些企業(yè)最大的特點(diǎn)就是不斷變革自己，變革最主要是改變自己，不是改變其他東西。我曾經(jīng)調(diào)整企業(yè)的時(shí)候，一個(gè)主軸的語言就是向自己挑戰(zhàn)，這是優(yōu)秀企業(yè)非常重要的一部分。

第三，遵從于市場規(guī)律和客觀發(fā)展規(guī)律。

這點(diǎn)為什么這么重要？企業(yè)任何戰(zhàn)略選擇最重要的是符合趨勢，而我們今天所看到的市場趨勢最大的特點(diǎn)就是變化。無論好與壞都得轉(zhuǎn)，是因?yàn)槟惚仨毟@個(gè)市場的趨勢保持一致。

有人說這種轉(zhuǎn)型會(huì)不會(huì)非常困難？肯定不會(huì)，因?yàn)檫@也是市場的規(guī)律，始終跟顧客走在一起，你一定會(huì)成功。有人問拿破侖：“你為什么會(huì)輸?shù)?？”他講了一句意味深長的話：“因?yàn)槲液芫脹]有跟士兵喝湯了?！被蛟S，這就是他輸?shù)舻脑颉?/p>

我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ駨倪@個(gè)市場的規(guī)律，就在于你必須回到市場，你的轉(zhuǎn)型才會(huì)成功。如果你不是在市場這個(gè)地方，你做的所有努力是沒有用的。這樣我們就可以看得到，企業(yè)如果真正做一個(gè)轉(zhuǎn)型，它其實(shí)是一個(gè)內(nèi)生長。這種自我生長的能力就是做兩件最重要的事情：

一件是持續(xù)地變革，另一件是持續(xù)地自我更新。

轉(zhuǎn)型到底該怎么做？

轉(zhuǎn)型是從戰(zhàn)略到企業(yè)家，到組織到業(yè)務(wù)模型全要轉(zhuǎn)，所以做轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)非常大，它是一個(gè)整體的轉(zhuǎn)型。

中國企業(yè)為什么轉(zhuǎn)型很難？因?yàn)槔麧櫩臻g都非常小，當(dāng)空間非常小的時(shí)候真的很難轉(zhuǎn)型，很多人都很想轉(zhuǎn)，但沒有錢、沒有空間轉(zhuǎn)。轉(zhuǎn)型的同時(shí)必須恢復(fù)利潤的增長，如果利潤增長不能恢復(fù)，轉(zhuǎn)型是不可能成功的，這就是轉(zhuǎn)型中很困難的地方。

轉(zhuǎn)型是內(nèi)生能力的獲取，就是你在做轉(zhuǎn)型的時(shí)候一定要把自己內(nèi)在的能力系統(tǒng)打造出來。當(dāng)你內(nèi)在能力系統(tǒng)打造出來的時(shí)候，你可能就會(huì)看到未來可增長的空間，這樣的增長空間才是你要做的事情。

我們整體內(nèi)在的系統(tǒng)是怎么樣構(gòu)成的？為什么我們可以保證轉(zhuǎn)型過程中又能夠盈利？它其實(shí)就是兩件事情要同步做。

第一件事，存量要激活。

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，我們稱之為存量。存量要做激活，就是傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)一定要把它激活，不能簡單砍掉它。很多企業(yè)家跟我說要把所有東西都賣掉，做新的東西。我覺得這不叫轉(zhuǎn)型，這叫跨界，跨界跟轉(zhuǎn)型是兩個(gè)詞。把原來的東西賣掉做新的東西這是對的，但是這是跨界。如果原來的東西還保留，再做新東西，這叫轉(zhuǎn)型。但是，原來保留的東西不能成為包袱，甚至要釋放空間讓你去做新東西，這才叫做存量激活。

第二件事，增量成長。

增量部分要做什么？一定要做增長。增量做增長的時(shí)候大家要記住，它跟存量激活內(nèi)容完全不一樣，增量增長要做價(jià)值重構(gòu)、整合資源、新組織平臺，所以一定是兩組人去做這兩件事。如果你要轉(zhuǎn)型成功，它的關(guān)鍵要素實(shí)際上是做兩件事情，一件叫存量激活，一件叫增量增長。

企業(yè)轉(zhuǎn)型需要依靠整體系統(tǒng)能力的打造，簡單來講分為兩部分：

1.轉(zhuǎn)型的構(gòu)成要素，包括戰(zhàn)略意圖、價(jià)值重構(gòu)、短期盈利、整合資源、新業(yè)務(wù)。

構(gòu)成要素就是從戰(zhàn)略上要把意圖明確了，新希望不只是做飼料，還要做食品，還要做一個(gè)美好的公司。有了這個(gè)明確的意圖之后就做價(jià)值重構(gòu)，這個(gè)價(jià)值重構(gòu)做好之后就一定要保持短期盈利，我們拿出一個(gè)食品業(yè)務(wù)板塊讓它以最短的時(shí)間做到盈利，用來說明我做這件事情是可以操作的。再接下來就是整合資源，我們就用了一個(gè)“新希望六和+”，把所有能做轉(zhuǎn)型的資源全部整合在一起，然后我們就發(fā)揮新的業(yè)務(wù)。

2.轉(zhuǎn)型的支持要素，包括知識技能、信息系統(tǒng)、組織平臺、溝通體系、統(tǒng)一思想。

技術(shù)系統(tǒng)是無法做轉(zhuǎn)型的，轉(zhuǎn)型最重要的是改變所有人的行為習(xí)慣。但是，人的行為習(xí)慣是最難改的，而且是最不想改的。有了技術(shù)做支撐，你就告訴大家所有的動(dòng)作都在這個(gè)技術(shù)上，他就不得不改。所以轉(zhuǎn)型的核心是行為改變，而行為改變的支撐是要靠信息系統(tǒng)，這套系統(tǒng)就非常重要了，包括了知識技能、系統(tǒng)信息、組織平臺、溝通體系等等。

構(gòu)建企業(yè)轉(zhuǎn)型能力體系

轉(zhuǎn)型最后要落到能力體系當(dāng)中，你真的要做轉(zhuǎn)型，就要有一個(gè)非常強(qiáng)大的能力體系。怎么構(gòu)建呢？

第一，變革領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)者必須成為變革的領(lǐng)導(dǎo)者，你不能談?wù)l的權(quán)力大，你不能談?wù)l說了算，你不能談干掉誰，你自己要知道有變就要接受，管理者要做的事情就是推動(dòng)變化。

第二，找到對的人。

這個(gè)對的人就是大家的價(jià)值觀是一致的。轉(zhuǎn)型當(dāng)中的每一個(gè)人，這個(gè)時(shí)候的人不是要能人，我們要對的人。能人和有經(jīng)驗(yàn)的人對轉(zhuǎn)型都是有傷害的，能人不相信這一套，有經(jīng)驗(yàn)的人根本不愿意調(diào)整，因?yàn)樗^去被證明過是對的。

所以，當(dāng)你做新業(yè)務(wù)和新東西的時(shí)候，你可以換一批新人去做，但是必須得有一個(gè)公司信得過的人給他足夠的資源和授權(quán)。有的時(shí)候你用新人去，你還在懷疑他的時(shí)候也不行，所以他一定是對的人。

第三，進(jìn)行有效溝通。

有了人之后我們就開始上下同欲。老板說我們要轉(zhuǎn)，下面的人在鼓掌，心里卻在搖頭，走了之后就不動(dòng)了，所以某種意義上這沒有意義。也許他不鼓掌，跟你辯論，跟你吵架，跟你交流，甚至流眼淚，這種情況下應(yīng)該高興，因?yàn)樗脑趧?dòng)。

第四，創(chuàng)建平臺型組織。

轉(zhuǎn)型一定是一個(gè)平臺的組織，一定是多元業(yè)務(wù)的組合，一定是多業(yè)務(wù)的概念。

第五，發(fā)動(dòng)機(jī)文化。

有了這一切之后最難的是什么？文化。中國的文化是不能錯(cuò)的，錯(cuò)了就被罰、被批評，錯(cuò)了就沒有機(jī)會(huì)。如果你做轉(zhuǎn)型，面對這個(gè)新的時(shí)代文化，一個(gè)最大的調(diào)整就是要允許別人犯錯(cuò)誤。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代最大的特點(diǎn)就是試錯(cuò)、糾正、迭代，一直都是這樣。

如果你的文化不肯讓他犯錯(cuò)，你就不可能做轉(zhuǎn)型，這個(gè)文化就變成一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的文化，不斷鼓動(dòng)大家。一個(gè)企業(yè)的整個(gè)能力體系當(dāng)中，從管理者到員工，到溝通，到文化，然后到對這個(gè)平臺的結(jié)構(gòu)要求，如果把這五個(gè)東西做出來，你的整個(gè)能力體系也就建造出來了。