在新生代人才管理上，需要觸動～賦能～授權～連接四步走，塑造人才自驅動～自成長～自實現(xiàn) ～自聚合的自循環(huán)。

2035年中國整體數字經濟規(guī)模接近 16萬億美元，總就業(yè)容量4.15億。這個預測并非沒有事實根據，在分析了數字技術將呈現(xiàn)從商業(yè)邏輯、組織形態(tài)、勞動能力及價值觀三個角度對就業(yè)人群、就業(yè)領域、就業(yè)方式的影響之后，波士頓咨詢公司（BCG）發(fā)布數字經濟下的就業(yè)與人才研究報告上篇《邁向2035：4 億數字經濟就業(yè)的未來》及下篇《邁向2035：攻克數字經濟下的人才戰(zhàn)》。報告認為：數字經濟下，中國企業(yè)將面臨在資深高階人才任用上的“三重難關” 和新生代人才任用上的“四力挑戰(zhàn)”，并建議在高階人才管理上，需首先專注人才本身訴求，其次扶植其支撐系統(tǒng)。在新生代人才管理上，需要觸動―賦能 ―授權―連接四步走，塑造人才自驅動―自成長―自實現(xiàn) ―自聚合的自循環(huán)。

報告撰稿人之一、BCG合伙人兼董事總經理、組織與人才專項大中華區(qū)負責人、中國企業(yè)領導力學院負責人阮芳表示：“數字經濟下，數字技術深入改變了傳統(tǒng)行業(yè)的商業(yè)邏輯和運行方式，使新的組織內外協(xié)作模式順暢運行。同時，數字技術對人類勞動的可替代力越來越強，‘數字原住民們還擁有新的數字時代工作價值觀。” 在上述趨勢下，數字經濟對就業(yè)生態(tài)施加了“新增、強化”及“弱化、消失”的二元影響：

就業(yè)人群上，掌握特定的專業(yè)技能（尤其是應用數字技術），以及具備機器智能尚無法大規(guī)模取代人類的人際交互、創(chuàng)造性等素質成為重要的就業(yè)壁壘。另一方面，機器智能化及平臺就業(yè)使就業(yè)者的身體素質、所處地域不再構成制約，帶來全球化的廣泛協(xié)同和對勞動者的一視同仁。就業(yè)領域上，數字化基礎服務，以及傳統(tǒng)產業(yè)+數字化的跨界機會大量產生；數字技術還帶動新商業(yè)模式，從而激活新領域就業(yè)。另一方面，被數字技術改變商業(yè)邏輯的部分行業(yè)及職能領域就業(yè)機會面臨轉型、銳減，甚至消失；部分標準化、程序化的非腦力工作也將被技術低成本取代。就業(yè)方式上，產生平臺型就業(yè)和創(chuàng)業(yè)的新途徑——自由人相互聯(lián)合、“按需聚散”、履行契約，擁有多份零工的斜杠青年亦能展現(xiàn)價值。而“數字原住民”一代成為就業(yè)主力軍，他們的新就業(yè)文化和價值觀也對傳統(tǒng)組織+雇員關系構成挑戰(zhàn)。

需要指出的是，數字技術對就業(yè)的激活效應仍將大于消減效應，經預測，到 2035年中國整體數字經濟規(guī)模接近16萬億美元，數字經濟滲透率48%，總就業(yè)容量達4.15億。而且在未來很長一段時間，數字經濟就業(yè)生態(tài)與傳統(tǒng)就業(yè)生態(tài)將保持并存發(fā)展、融合促進的良性互動關系。

就業(yè)生態(tài)轉變

從新零售、泛娛樂、新金融、新制造四大就業(yè)場景的分析，發(fā)現(xiàn)在數字經濟下，就業(yè)生態(tài)發(fā)生了顯著的變化，尤其是就業(yè)人群變革亦會對企業(yè)人才管理產生影響：首先，勞動力市場高素質人才的結構性短缺成為制約諸多中國企業(yè)發(fā)展的核心瓶頸。其次，各行業(yè)的數字化轉型進一步加劇了人才爭奪戰(zhàn)，尤其凸顯了對高階、稀缺的數字化人才、跨界人才的旺盛需求。第三，90后、95后新生代成為職場主力軍，他們鮮明的個性特征、就業(yè)文化亦對傳統(tǒng)人才管理模式提出挑戰(zhàn)。

因此，不少企業(yè)都面臨資深高階人才任用的“三重難關”：生存之難——如何確保高階人才在組織內快速立足、發(fā)揮業(yè)務價值；融入之難——如何為之營造組織歸屬感，使其順暢融入；以及發(fā)展之難——如何配置認可與發(fā)展手段，持續(xù)激發(fā)創(chuàng)業(yè)激情。

BCG認為，企業(yè)在資深高階人才管理上，需要圍繞他們最關切、且對其在組織內貢獻價值最關鍵的方面，并將之視為組織長期性、系統(tǒng)性的能力建設工程。

第一層次：賦予高階人才“權”與“勢”。

首先，組織需要為高階人才配置權力資源，包括影響力的來源和自由施展的空間，使人才及團隊在遵循整體業(yè)務方向和管理原則的情況下，擁有適于發(fā)展的“亞生態(tài)”。其次，為之配置發(fā)展資源，精準設計職業(yè)發(fā)展通道，幫助他們逐步釋放更全面、深入的影響力，并擁有與個人期望匹配的成長空間。

第二層次：圍繞團隊、組織、家人，強化高階人才的支撐系統(tǒng)。

首先，為高階人才匹配志同道合的團隊。其次，為之搭建與傳統(tǒng)人才合作與理解的組織平臺，如通過提升傳統(tǒng)人才的數字化意識和能力、為新舊人才建立共同的工作場景等。第三，為高階人才最親密的家人、朋友等后援群體提供細致的關懷體驗。

“四力”挑戰(zhàn)

而對新生代人才，不少企業(yè)都面臨“四力”挑戰(zhàn)：動力——如何打造新生代承擔職責和自我拉伸的動力；能力——如何快速建立具備專業(yè)精進和領導潛質的后備軍團；權力——如何平衡業(yè)務風險與賦予新生代挑戰(zhàn)性的職權；以及定力——如何強化新生代對組織和團隊的承諾。 在新生代人才管理上，傳統(tǒng)的以組織為中心的管理理念需要革新，企業(yè)應當以員工為中心，塑造新生代人才的管理自循環(huán)：

第一，在組織的觸動下，人才趨于自驅動。相比被動管理和嚴密控制，新世代人才更需要自我激發(fā)，然而，在真正的觸動之前，企業(yè)首先需要深入地洞悉員工個性化、而非人云亦云的訴求，例如：他們?yōu)槭裁炊ぷ?、他們的個人目標是什么、當達成目標后他們希望獲得怎樣的回報、哪些領域又是他們興趣的禁地等。在洞悉和認同他們個性化的訴求，企業(yè)可以設計機制調動其探索未知、承擔職責，例如要求人才自主設定工作方向、組織提供360度的日常性反饋。

第二，在組織的賦能下，人才趨于自成長。自成長意味著組織把握賦能的大方向，提供工具、資源、指導和強化機制，而個人將是成長的過程掌控者，成長成果的最終擁有者和價值兌現(xiàn)者，例如組織搭建培養(yǎng)技能的長期性平臺、在績效管理中設定能力成長的指標。 而在賦能的過程中，除了組織及個人，一線領導者和HR的責任也異常重大：需要掌握及時反饋的藝術，不斷強化人才能力發(fā)展的正確軌跡，并且關注嵌入日常工作中的近身輔導——這需要領導者有專業(yè)扎實、令人信服的技能功底、領導魅力，以及嫻熟的輔導技巧。在機制層面，則應在績效管理中設定能力成長的指標——通過以上兩方面，固化賦能成果。

第三，在組織的授權下，人才趨于自實現(xiàn)。在此過程中，組織需要厘清任務、職責的輕重緩急，并盡最大可能在可控的邊界之內授權，例如首先將低風險和非緊要任務委派以試煉年輕人、表彰上一級領導的授權行為。

第四，在組織的連接下，人才趨于自聚合。連接是數字時代的顯著屬性，同樣也需要作用于數字時代下個人、團隊與組織的互動關系中，例如篩選與組織價值觀高度契合的人才以形成共聚、建立群組織和“圈子”。邁向2035的數字經濟：迎接4億就業(yè)的未來，攻克人才戰(zhàn)。

顯然，數字經濟將為中國未來就業(yè)生態(tài)帶來深刻變革，并創(chuàng)造逾4億就業(yè)；同時，為應對數字經濟人才戰(zhàn)，企業(yè)需要顛覆既有管理框架，分別針對資深高階人才及新生代人才的內在訴求和群體特征，建立高度契合的環(huán)境、機制及工具體系予以管理，以實現(xiàn)人才與組織的雙贏。

（本文節(jié)選自BCG報告，有刪節(jié)）